随着生産力的提高，社會分工越來越細，原來一個工人能完成的工作，為了提高效率，分成若幹工人完成；原來一個企業能完成的事，也變成由買賣關系組成的一個企業鍊來完成；

就連老百姓的生活習慣裡也充滿了社會分工細化引起的改變：以前自己蒸饅頭，現在誰家還自己蒸饅頭——買饅頭更劃算。這就是一個采購的社會，裡面充滿了采購行為。

買的另一個面就是賣，沒有賣也就沒有買，為什麼不說成是一個銷售的社會呢？為什麼不說成是一個交易的社會呢？這是由于交易源于需求，有需求才有供給，需求是采購方面的問題，所以從采購角度看待交易更能體現交易的本來面目。

采購行為對社會非常重要，因為它決定了資源的利用效率。以電腦為例，電腦的制造連“螺絲刀”工廠都不是，大部分都是插好就行了。

從礦石到電腦的過程，就是一個個采購過程，資源通過一步步被采購、配置，經過一級級增值的加工，才變成具有使用價值的産品和服務。

任何一個環節的采購行為都會對資源的利用效率産生影響，進而影響終極産品和服務的價格，最終影響需求量。舉一個極端的例子，如果電腦制造商采購的CPU是壟斷供應，那麼制造商剩餘就變成了CPU壟斷供應商的壟斷利潤，但同時産生絕對損失，使資源配置出現低效。

隻有企業才能完成這些複雜的采購行為和加工過程，因為這需要大筆資金、大量分工明确的人員等條件，個人是不可能完成的。

這也正是企業存在的原因，同時正因為每個企業在這些複雜行為的表現的不同，才使企業有優劣之分。随着優秀企業的擴張和劣質企業的萎縮、消亡，資源越來越多地進入配置效率高的企業，使資源得到更好的利用。

由于企業沒有資源就不能生存，而資源是稀缺的，對資源的競争就會發生，使企業都想成為優秀的企業，接着競争又導緻了優勝劣汰，至此完成了企業與資源之間的循環。

由于企業與資源之間是采購關系，所以研究企業的采購行為就十分的重要。雖然社會中的采購行為分為個人采購和企業采購兩類，但由于個人采購行為的不理性，這裡不做研究。

如果說采購行為從經濟學角度上影響了資源配置的效率，那麼從管理學角度講，采購行為更具有研究的價值。

企業總是以追求利潤為目的的，所有的管理方法都圍繞着利潤，而利潤從哪裡來？利潤=産出—成本。正常情況下利潤總比成本小得多，也就是說成本在這個問題中的分量最大，是解決利潤的關鍵。

而采購行為在所有的企業中都是影響成本的非常重要的因素，在組裝類制造型企業中，采購行為是利潤的決定因素。

采購在制造型企業裡的重要性還可以從以下幾方面理解：

一．采購行為影響産品質量。零配件和原材料的質量是終極産品質量的基礎，這是不言自明的，劣質産品往往由于偷工減料。

二．采購行為影響庫存，進而影響現金流。企業對采購的認識水平是很重要的，傳統的企業采購簡單地把采購看成後勤部門，隻要生産的時候倉庫裡有材料，采購部門就是基本合格的。

正是因此，很多企業出現了嚴重的庫存問題。材料庫存不僅占用大量的資金，而且風險很大，如果企業所處的市場變化很快，而企業的庫存太多，很可能形成呆滞物資甚至變成過時的物資，使大量資金浪費，嚴重影響經營。

三．采購行為影響新産品開發。新産品開發需要新的配件和材料，而這些新的配件和材料同樣是從供應商那裡采購來的。

企業與供應商保持什麼關系能夠使供應商一起開發新産品的配件？新産品配件的價格達到多少數量以後可以為制造商降價？這些采購行為直接影響到新産品什麼時間能夠面世，面世多長時間可以使價格更有競争力。

四． 采購行為影響成本，進而影響價格，最終影響需求量。隻有把成本降下來，價格才能降下來而不影響利潤的增加。而價格更低，需求量就會更大，消費者剩餘才能變大，生産者剩餘也會增大。

五．以上幾點最終影響企業的赢利能力和競争力。

采購行為已經變得如此重要，究竟是不是一件好事呢？換言之，企業改變垂直一體化，而用采購的辦法得到所需的材料是不是更有效率呢？再進一步講，社會分工細化造成的采購行為更頻繁地發生，交易次數更加頻繁，這是不是一種好的現象？

姑且不論結論是好是壞，有一點是确定的，那就是這種趨勢是不可逆轉的，這是生産力發展的結果。但是一定的生産力水平下社會分工引起的交易決不是越多越好，這跟社會分工決不是越細越好一樣，都要有度。

這是因為交易是要成本的，分工協調的程度是有限的。當協調采購行為比協調自己生産還困難時，很可能就分得過細了。

我們這次以海爾空調為例，海爾空調成立之初産量隻有數萬套，當時大部分的零配件都是自己生産的，采購行為比較簡單，因為采購的原材料，如，鋼闆、鋁薄、銅管、塑料母料等都是有市場行情的，采購無非是随行就市。

後來産量達到了200萬套，情況就與幾萬台完全不一樣了。自己生産根本沒有足夠的廠房和設備不說，也無法承擔高達數百億金額的原材料采購資金，更主要的是，無法使這些生産協調的進行，即使為此付出高額的管理費用。怎麼辦？隻有靠外包采購解決。

實際上以上的問題就是這樣迎刃而解了。由于外包，不需要自己添置廠房和設備，采購原材料的資金由供應商承擔，而給供應商付采購款又延期至少3個月，3個月以後空調的貨款就回籠了，等于零運營資金。

管理的問題也解決了，因為根本就不在自己的廠房裡生産了，隻要經過海爾的檢驗合格就可以入庫了。可見，規模擴大以後采取采購的辦法是必然的，因為不如此就沒有辦法做大。

相比之下跟海爾空調曆史差不多長的三菱重工海爾也生産空調，跟海爾空調同在海爾工業園一個院牆裡面，還是采用自給自足的方式，發展到現在年産量還是隻有5、6萬套。

但外包是不是靈丹妙藥、百試不爽呢？當然不是，這種外包的方式同樣會出現外包引起的問題。從經濟學的角度講，交易是有成本的；從管理學的角度降，如何能把供應鍊的管理象管理自己企業一樣，不是一件容易的事，這不僅有成本，還有風險

再舉空調為例，三菱重工海爾雖然産量低，但産品質量明顯優于海爾空調，純利潤接近10%；而海爾空調産量雖大，質量不及三菱，而且純利潤率不到5%。至此我們可以得出結論——大有大的幹法，強有強的幹法。這與社會分工有度不謀而合。

我們明确了做大怎麼幹以後又必然會想到這個問題：既做大又做強該怎麼幹？換言之，既要把産量做到200萬套又要利潤率達到10%該怎麼幹？這才是關鍵所在，這才是一個優秀的大企業所應該關心的。這方面GE是當之無愧的楷模，每年上千億美圓的産值，利潤率超過10%。這說明做大做強完全可以辦得到，不是憑空想象。

要解決外包的問題，解決供應鍊的管理問題，首先需要明确都有哪些問題是外包采購引起的？哪些問題嚴重影響了外包采購模式的效率？

一是采購方與供應商的關系，二是采購人員的敗德行為，三是采購方的信息缺乏和信息不對稱。正是這些問題放大了交易成本,影響了供應鍊的效率和企業的成本。

一．采購方與供應商的關系是供應鍊的首要問題。企業間的競争正在向供應鍊之間的競争轉化，靠企業單打獨鬥的時代逐漸成為曆史。供應鍊興則鍊條上的每一個企業都會興旺，供應鍊敗則鍊條上的企業都會作鳥獸散，或消亡，或投靠到新的供應鍊中謀生。

供應鍊中的企業關系也是以利益為基礎，但需要強調的是以長期利益為基礎，利益在鍊條上的分配是否合适決定了供應鍊的穩定性。如果某一個鍊條上的利益長期得不到關注，一旦斷掉，整個鍊條上的企業都會受到負面的影響，其中以對鍊主的影響最大。

以電腦生産為例，假如生産螺絲的供應商的利潤長期受到電腦制造商壓榨，覺得無法維繼，很可能采取報複性手段突然發難，借機停止供貨，使供應鍊中斷，制造商因為小小的幾個螺絲無法出貨，影響了自己的交貨期，其他的供應商也因為這批貨沒有及時回款而蒙受損失。

當然在買方市場，采用這種極端手段抵制買方的行為會越來越少，取而代之的是用越來越隐蔽的手段想方設法從買方那裡虛報成本，牟取暴利，以回應買方的價格壓榨和不平等待遇。

這種因為不誠信引發的企業間的溝通會從利益溝通上升到理念溝通，一方面是買方想方設法壓榨供應商，另一方面是供應商想方設法利用買方管理上的漏洞欺騙買方，這種博奕的手段一旦不加節制，就會嚴重影響供應鍊的效率，使采購行為原本可以獲得的利益被抵消。

二．采購人員的敗德行為是采購行為中最敏感的話題。顯而易見，如果所有的采購員都要5%的回扣，企業的采購成本就增加至少5%，而這些錢很可能就是企業全部的利潤。

這決非危言聳聽，下圖以某公司财務數據為例，要達到把某公司利潤提高27.6%有幾種途徑，例如把銷售費用降低86%，或把管理費用降低69%，或隻要把采購的材料成本降低5%就能做到提高利潤27.6%。前兩種辦法明顯是不可行的，費用降那麼多還怎麼運營？而降低5%的采購成本卻可以操作。可見采購的5%意味着什麼。

采購人員容易發生敗德行為有比較複雜的原因。說它複雜，是因為古今中外雖環境迥異，但這類行為都蓋末能外，屢有發生，可見其根源之深。有幾點原因比較重要。

一、從利益角度講，采購人員從老闆那裡通常隻能得到工資，而供應商卻可以從采購人員身上得到利潤，這種巨大的落差促使采購人員也想獲取利潤而不僅是工資。

為什麼老闆總是給得比供應商少呢？為什麼老闆給銷售人員提成，而隻給采購人員工資呢？那是因為老闆總覺得資金是靠銷售人員回籠的，利潤是銷售人員創造的，而沒有意識到隻要降低采購成本，同樣可以創造利潤。

誰重要誰的工資就高嘛！采購人員就會這樣認為，既然你認為我不重要，待遇也不高，我為什麼還努力工作、拼命跟供應商殺價呢？吃回扣又有錢賺又不上火，何樂而不為呢？其實這種反應才是正常的，這種情況下還拼命工作才是不符合人力資源規律的。

二、采購人員的行為是難以監督的。因為采購人員與供應商的交易都是在桌面下，上不了台面，而成交的價格往往是沒有行情，難以比較的。海爾不可能真正知道美的買同樣的材料是什麼價格，因為這是人家的商業機密。

事在人為，采購中的事情更是如此，要想做好采購這件事，首先要有合适的人，或者有非常嚴格而有效的制度，但成功的制度也是人制定的，還要人去不懈堅持、不斷完善才能保留下來。

所以，說到底，人的因素尤其重要。這裡說的人包括兩種人，一種是采購人員，一種是高管人員。采購人員需要哪些基本素質呢？有人說誠實、清廉是首要的，然後是具有良好的溝通能力、談判能力。我說不對，因為應該是應該，現實是現實。現實是采購人員裡古今中外都是拿好處、要回扣的居多，難道大多數采購業務都很失敗嗎？當然不是。

我想從利益角度去說明這個問題。一個具有職業素質的采購人員首先對企業是忠誠的，其次對自己也是忠誠的。對企業不忠誠，就不能長期吃這碗飯；對自己不忠誠就是傻瓜。

這就使得他們在處理供應商遞上來的紅包時頭腦要十分清醒：盡可能為企業的利益向供應商争取，但也不能把供應商壓榨得太狠，因為你畢竟不是老闆，跟企業的利益沒有那麼大利益關系，所以見好就收是采購人員很職業的反應。

也許有人覺得這種論調太不正統，怎麼能說拿回扣很職業？但是隻要他想想“責權對等”這四個字他就會明白，隻有企業的主人才會在利益上全力以赴向供應商争取，一個打工的職員，無論你用什麼先進的理年去培訓他，你也不能把他培訓成老闆吧？他從所服務的企業中的到利益就那麼一點，他怎麼會有義務去承擔那麼重的責任呢？也許一個剛幹采購工作的人會非常清廉，但這種情況通常不會太久，他遲早會意識到責與權的問題。

他會問自己，接下來的一段時間裡會有些迷茫，等到他想通了，也就是他睜一隻眼閉一隻眼的時候了。所以有些企業采用輪崗的辦法，兩年就換崗，讓你剛想通就沒有機會了。但同時帶來另一個問題，就是效率的缺失。培養一個合格的采購人員不容易，如果一個采購部門全都是些沒有采購經驗的毛孩子，倒是不大可能要回扣了，但企業的利益可能要受到更大的損失！

企業的高管層在采購問題上也不是無辜的，很多有特權的供應商就是高管層介紹來的，上梁不正，下梁歪。采購人員經常形容供應商的詞語是“神通廣大”，指的就是來自高管層的背景。如果企業的高管層做不到不拿回扣，就不要提采購人員了。

三．采購方的信息缺乏和信息不對稱也是交易成本上升的重要原因。現在雖然大部分市場都是買方市場，但買方想要在需要的時候能夠找到合适的供應商群體，是很不容易的事。這一點可以用大部分大企業招聘的采購類職位中“sourcing”職位最多來驗證。

良好的供應商群體不僅可以保證質量，還使大企業的供應鍊反應速度更快，運行成本更低，更有競争力，有不少大企業就是以良好的供應鍊做為自己的核心競争力，如沃爾瑪、戴爾等。

而這一切都是從找到合适的供應商開始的，如果不能盡快找到供應商，就不能及時研發新産品，外資企業在當地找不到合适的供應商，就不能做到國産化，可見尋找供應商的技術平台對于買方是多麼的重要。

但是即使現在功能最強大的B2B網站提供的供應商搜索服務都滿足不了買方的需要，幾乎所有的B2B網站的供應商注冊功能幾乎全都是注冊到行業就完事了，假如一個空調制造商的采購人員想在這樣的網站上找到為空調配套的供應商群體，他可就麻煩了，

因為他要找的是壓縮機、電腦闆、溫控器、線束、端子排、蒸發器、冷凝器、大小钣金件、大小塑料件、包裝印刷件、标準件、非标準件等零配件，但是他在現有的B2B網站上不能直接找到這些配件，而是必須查找機械與工業制品、電子電工、家用電器、化工、包裝、印刷等行業，

再從行業中查找數十個行業小類，就算真的碰到了相關的小類，還要挨個查找供應商的生産介紹，才能判别這個供應商到底是不是做這種零配件的，這樣才有可能找到一個備選的供應商，

十個備選的供應商能挑出一個合适的而對方也願意合作的已經很不錯了，那麼多種零部件用這種方式找供應商，還不把大企業的采購人員氣死！在買方市場的年代，大企業的采購人員是十足的上帝，他們普遍缺乏相應的耐心和技能。

明确了采購行為中容易出現的問題，就可以對症下藥了。

首先，買方與供應商保持良好的關系是非常必要的。給供應商合理的利潤空間是維持良好關系前提，采購過程中簡化手續并規範采購人員的行為對雙方關系也很重要，這涉及到攤給供應商的交易成本，如果手續煩瑣，采購人員吃拿卡要，必然會引起供應商成本上升，供應商就會想方設法把這種成本攤回到價格談判中，而且還會引起供應商的不滿，直接導緻服務質量下降。

其次，對采購人員也采取以業績定報酬的方式，根據采購各項指标，尤其是采購成本的降低制定浮動工資，使采購人員能夠通過誠實勞動獲得較高的報酬，從而提高采購部門的業績。加強監管的辦法自不必說，然而采購涉及到的敗德問題有相當一部分是從高管層過來的，而不是全部來自采購部。

既然采購如此重要，專業提供采購咨詢服務的商業機構就成為迫切的需要。然而企業在尋求采購專業服務商上走過不小的彎路，上大型的ERP系統就是其中之一。

從2000年起ERP火熱一時，盡管國外早有統計，ERP的失敗率高達90%，公認實施成功的很少，國内的企業仍趨之若骛，仿佛ERP就是救命的稻草，隻有ERP才能解決自己企業供應鍊上的那些亂七八糟的問題。

結局跟國外也差不多，成功者寥寥，大部分都拿上ERP做廣告了，要的是所謂的“ 暈輪效應”。但ERP不是白上的，其高額的費用後來被人戲稱“不上ERP等死，上ERP找死”。

有必要為解決企業資源的合理配置問題一擲幾千萬、上億嗎？跟利潤相比太不成比例！仔細一看就會發現，出大頭錢的差不多都是國有控股公司——花的不是老闆自己的錢，别人上了ERP咱不上，多沒面子！我給ERP下個結論：ERP是錦上添花，決不是雪中送炭！

這種跟風的行為實不足取，任何好的管理上的解決辦法都不應以犧牲成本為代價。企業要解決采購上的問題所需要的IT系統，無非涉及幾個方面：供應商搜索、價格談判、訂單的自動生成、訂單的網上下達、網上支付、動态庫存、儲運配送。這其中以找到合适的供應商和談出一個有利的價格為最見效的功能。

而要實現這兩個功能，根本沒有必要自己建立網站，隻要使用有這類功能的網站就行了。問題是現在直接為買方服務的B2B網站還很少，而且不專業，大部分都定位在為中小企業服務，為其推銷産品服務的。

如果出現一種專門為解決大企業采購中出現的問題而設立的網站，提供目錄式的供應商庫和逆拍賣的議價方式，同時為很多大企業服務，一定會使買方受益，而且大大降低成本。

看清楚企業采購行為，更有助于我們理解這個采購的社會，産品的制造不再是一個廠商完成的，大部分企業都需要尋找産品生産過程中的“另一半”，采購行為會随着生産力的發展越來越頻繁，越來越重要。也許所有的企業不久就會認識到，采購行為也會創造利潤，而且這樣取得利潤的成本比銷售行為低得多。

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