常常有創業老闆讓我推薦靠譜的HRD，他們通常認為現任HRD不夠專業、不懂業務、進化能力弱、不能因地制宜。

反觀HRD對老闆的評價，集中在：固執、善變、要求高、原則少、不懂HR。

經過數百家企業CEO和HRD的走訪，得出如下結論：

HRD沒幾個是老闆滿意的，老闆多半也不懂什麼是人力資源。

老闆和HRD貌合神離、分歧已久，甚至他們常常會産生“換掉對方，可能會更好”的錯覺。

事實上CEO和HRD雙強的局面确實少見，大多數HR部門都在做事務性支撐工作，有的幹脆叫綜合事務部，雙方都曾努力溝通尋求平衡，HRD找老闆談組織發展和組織績效專業管理，談三支柱和HR工種分化，試圖讓老闆從人力專業角度來看問題。

老闆也給HRD講企業戰略，講經營業務，希望HRD可以從業務實際出發解決問題。

幾個回合下來，除了關系徹底破裂外，毫無實際改觀。結局往往是不歡而散、一地雞毛。

那麼，問題出在哪裡？

角色和立場的不同是分歧産生的根本原因。

老闆重點關注的是組織生死存亡及業務發展，追求高效、快速、長遠，而HRD更多考慮的是人力的專業度和結構合理性，力求正規、完備、專業，這就必定會導緻人力資源的執行結果與老闆的初衷相背離。

該如何做好創業公司的HRD呢？

HRD一定要理解創業公司的首要目标是活下去并尋找可能的爆發點，而不是簡單的按部就班，一切業務都必須圍繞這個目标去展開。

而創業的不确定性需要組織因地制宜，打破常規。因此，有些公司看起來“管理混亂”，但到處充滿生機和活力，創造力驚人，有些公司結構清晰合理，但員工卻普遍缺乏主觀能動性，人效比較低。

所以，HRD必須抓住本源，可以從“公司構建滋養環境、組織暗傷去除和個體能力進化”三個方面發力。

HRD要有“構建可滋養生命環境”的能力

《慶餘年》這部熱劇中很多不分國界的大佬，都在為葉輕眉意欲建造的理想世界而努力，究其原因，是她對生死看得最為透徹，生死之力不分種族，不分國界，也不分年齡。

她說“随手撒下野花的種子，生命自己就能找到蓬勃之處”，這句話蘊含着對生的理解，任何生物，哪怕是植物，都有它的向上蓬勃之力，何況是人，大多數因為沒有良好的生長環境，才導緻沒辦法茁壯成長罷了。

職場數據殘酷地驗證了這一點：工作中，員工超過81.7%的工作時間在尋找或調整工作環境，隻有不到19%的時間投入在忘我地工作中，并享受着成長的樂趣。

員工留在一個組織，不全是為了金錢收益，更多的是為了尋找更好的成長土壤，雖然這意味着更大的不确定性。

有句俗話叫“養魚先養水”，老闆和HRD的首要任務就是養水，而不是一味地買魚換魚，水不行，引進再好的魚，最後也是死魚，說的是同一道理。

很多HRD表示，老闆好像不懂HR，對人事數據和業績表現的漠不關心，其實相反，并不是老闆真的不懂HR，隻是HR提供的結果不是老闆想要。

HRD對工作的評價要透過現象看本質，不能隻關注有沒有搞績效、搞培訓、搞企業文化，對于企業最可怕是：什麼都做了，但是沒有成效。

老闆不用看繁雜的報表，和員工走走聊聊，判斷大家是否“眼裡有光、心中有愛、行有所向”，就能判斷組織活力是否充盈，自己和HRD把環境搞得怎麼樣了。

在組織中任取一個員工，如果他知道企業當前所處的階段，也知道自己工作的關鍵目标是什麼，并對自己未來的成長通道有清晰的規劃，那麼，個人的蓬勃之力就能産生作用，他對自己工作質量的預期一定是高于組織要求的。

所以，員工的自我驅動和價值導向，不是靠嚴苛的組織制度要求出來的，而是靠企業環境滋養激發的。

如果HRD能夠迅速和老闆對齊目标并且積極采取行動，相信雙方可以溝通更投機，融合更緊密，同時能夠合理分工：老闆可以将更多精力花在對外沖殺，HRD承擔起組織内部管理之重任。

HRD要有“發現組織暗傷并維持生态平衡”的能力

HRD要從人力資源的本源出發，深度理解公司的願景和價值觀，才能做以下更專業的事情。

一是甄别鲶魚和害群之馬。鲶魚會給僵化的組織帶來超出想象的結果，就像《慶餘年》中的範閑，雖行事不合規矩，但正直俠義，戰鬥力爆棚，最終給國家的發展帶來極強的促進效果。

而沈重，也不合規矩，似乎對國家也很忠誠，但大将軍因他而死，朝廷内部也因他各種猜忌不合，屬下更是忌憚得不能發揮主動能力，從組織總體競争力上破壞更大，這個是害群之馬。張小龍說“善良比聰明更重要”，亦是同理。

做好這個區分，除了用自身善意去感受更多善意，對人性深度理解外，還是要對業務有深刻認知，所以不斷精進專業知識，從來不是老闆需要HRD去做，而是自我工作需要。畢竟有些害群之馬僞裝得像鲶魚，有些鲶魚也長得跟害群之馬似的，專業度不夠就會出現誤殺，把自己無意間歸類到了“害群之馬”。反過來，HRD若能準确地甄别這二者，專業性亦毋容置疑了 。

識别暗傷是第一步，另外，對于害群之馬的處理，要心善刀快，果斷清除。

二是要構建生态關系，使之自然形成微循環。HR不應該獨立存在，而是要融入到各個部門，這是HRBP的設立初衷，現在被很多公司誤解和誤用，變成了流程梳理者，且每梳理一個流程，每做一個SOP，公司看起來流程規範了一分，但實則效率低下了一分，直到積重難返，在大量“正确事情”的積累下，公司僵化死亡。

這個生态關系是指以個體向上蓬勃之力是否有阻礙出發，每個部門、每個人都應該意識到怎麼輸出怎麼配合，才能使得自己長得更快，也能使别人做得更好。好的組織生态是共赢的，理清楚這些微循環，根本不需要再做什麼事情，自己就會良性運轉起來。

這部分工作要硬功夫和細功夫，并給予一定時間，更多是“潤物細無聲”的思想工作。手段也可以是創造性地動用工作之外的手法來解決，以前一些外企常用的AA午餐會、慶功宴，以及團建，都是為了解決這一問題而誕生，但現在越來越多的公司學到了表面，沒有領會内涵，形式化或完全不走心，因此沒有起到任何促進作用。

另外，做生态關系還要注意的一點是，不要超過公司規模引入過大且不願意下沉做事的big man，他可能帶來的破壞性往往超乎想象。試想在一個小湖中引入鲨魚，小湖的小魚小蝦會很痛苦，除非這個鲨魚能夠調整心态主動下沉并竭盡全力擴大水域，帶出一批小鲨魚。

HRD要具備用微創傷的方法進化組織的能力

進化組織能力要學會微創組織，組織在應對變化時進化能力達到巅峰，這個微創最好的方法就是根據業務需要不斷地做組織調整。

一、組織調整的前提是從公司目标出發，理解公司的業務流程、發展方向以及用人理念，梳理出組織的調整目标。

二、有了組織調整目标後，除了使每個人都清楚細化崗位要求外，還需要知道什麼樣的貢獻和成長才是公司鼓勵和期望的，并知道成長後對應的權責利是什麼。

三、最重要的一點是：HRD需要營造出微創的環境和組織氛圍，從上到下發動組織開展複盤、總結，推行有效的成長提升計劃，而後再自下而上地校正目标，一層層向上對齊。

每次向下的review和向上對齊都是對具體問題的研究和修正，這個過程是為了找出行或不行的點，落實到人，使得組織反複出現微創傷并自己愈合，激發組織和個體的潛能，使得每個細胞都充滿向心力和活力。

所以，創業公司的HRD如果會用CEO視角看問題，關注組織的本源力量，學會從公司層面搭建一個可以滋生生命的成長環境，不斷地識别并剔除組織暗傷，并用微創的方式反複複盤确保目标對齊，使得每個個體成員的茁壯生長，相信不用多長時間，工作就能著見成效。

這個三層模型是CEO目标和HRD溝通的核心價值紐帶，隻需要這三個層面把價值點及方法論對齊，具體運用的是HRD哪個領域的知識和技能，反而不是關鍵。

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