新能源行業的「上雲」難題可以這麼解。

制造業的數字化并不是新話題，2015 年公布的「中國制造 2025」計劃、2020 年的「新基建」，都在緻力于推動制造業的數字化和智能化改造進程。

為什麼今天要聊，其中一個原因，是過往的 ERP 和 MES 系統，今天都在面臨上雲的問題。而且在 AI 加持下，制造業生産流程的智能化已經進入了嘗試化階段。

而在新核雲的聯合創始人&CEO 陶濱江看來，大家對于制造業的數字化其實還是有很多誤解的，數字化浪潮的湧起，并不是老一代工業人的自身改變，而是新一代工業人的自發需求，「我們所謂的數字化浪潮，其實也是借着這些創二代企業家的成長，他們對于數字化有需求才起來的。」

新核雲主攻新能源汽車等離散制造業的數字化改造，而且專注于賽道的垂直做深，「生産礦泉水和生産汽車零部件的工廠，對于數字化管理的需求怎麼可能用一套産品就能解決呢？工藝不一樣，設備不一樣，整個訂單管理的模型也不一樣。」

陶濱江同樣還聊到了制造業服務如何獲客的問題，早期的「厚臉皮」、如今的「領先客戶半步」，都是制造業 SaaS 軟件增長的方式之一。相比續費，他們更看重客戶的預期，「客戶的預期是否在我們産品的邊界中，在的話就去做，不會在乎客戶的預期是硬件、軟件還是咨詢服務等。隻在乎客戶能不能存活下來，能不能在我們的平台上持續成長。」

不僅如此，關于企業護城河、PLG 模式以及政策紅利等問題，在 9 月 27 日極客公園的 Rebuild 2022，陶濱江和極客公園創始人&總裁張鵬也進行了深入的探讨。

陶濱江做客極客公園的「Rebuild」欄目 | 來源：直播截圖

張鵬：新核雲主要解決什麼問題？為什麼切入離散制造業賽道？

陶濱江：新核雲主要是為離散制造業提供數字工廠的全棧式解決方案，一款工業 SaaS 産品。

為什麼切入離散制造賽道，是因為中國基本上是全世界離散制造的中心，勞動力成本低。我們主打的雲 MES 系統，就是将傳統的 MES（制造執行系統）放在了雲端，方便中小企業都可以方便地使用。我們希望促進制造業的數字化進程，幫助第三方企業降本增效，在産業升級上發揮我們的作用。

張鵬：你們的産品主要解決的是智能化的問題還是數字化的問題？

陶濱江：我們會對客戶進行差異化分析，對不同的客戶策略是不一樣的。新核雲的平台目前每天有将近 7000 萬條的數據，這其實就是數字化的基礎條件了，數字化是智能化的前提。

然後在數字化的基礎上，對于部分頭部客戶，可以做到部分的智能化。設備在收集到足夠多的數據後，就可以進行一些智能化的産能和維修等的預測。之所以選擇頭部企業，是因為他們有意願，并且有能力來做嘗試。也是借此來樹立一批燈塔企業作為典型樣本。

張鵬：2014 年你開始創業的時候，正是移動互聯網的熱潮，為什麼會決定做這個方向？

陶濱江：首先是學術背景，當時我在德國學的就是企業服務類的課程，畢業第一份工作是在 Software AG，當時為奔馳提供服務，接觸到了一些底層的架構技術。

2014 年回國決定創業的時候，在國内進行一番調研，還是決定做我們自己擅長的專業。也去溫州的民營制造業進行了考察，年産值兩三千萬、規模型以上的企業的管理狀态和自動化水平與德國相比差距還是很大的，使用的管理軟件都是從淘寶上花幾百塊買來的，現場工人還不會使用，隻能招聘專員來操作。

當時微信已經開始普及，工廠裡的工人、甚至四五十歲的叔叔阿姨都會使用，感覺移動互聯網在國内是個機會，而且應該會超過歐美。把移動互聯網和傳統行業結合起來，我們覺得這件事可以往前推一下，就開始做了。

張鵬：早期階段，你們都是如何獲客的？

陶濱江：當時隻知道要做汽車零配件，就去找汽車産業的園區，像上海嘉定、松江都有一些園區，也沒有挑選的原則，就不分青紅皂白地選，因為沒什麼選擇的餘地。

早期客戶不願意見我們，所以就用各種各樣的技巧，比如跟門衛說是來應聘的。2015 年，也就是我們創業一年多之後，開始找客戶，就提前在招聘網站看哪些公司在招生産統計員，篩選出汽車行業的，提前一晚會确定六家客戶，因為我們的極限就是一天拜訪六家。

其中三家可能能繞過門衛的面試，見到 HR 之後再把簡曆遞交上去，說是應聘生産統計員的。三家裡可能有兩個老闆是願意見你的，有一個會覺得你是騙子再把你轟出去，另外一個覺得有點意思就願意聊聊。

我覺得早期的時候可以把自己的手弄髒一些，不要覺得這也不願意做，那也不願意做。姿态要低一些，多跟客戶去聊，客戶肯定比你更懂他所處的行業，畢竟術業有專攻。

張鵬：創業過程中總會有新的嘗試，如何判斷這些嘗試的正确性，以及接收到的用戶反饋呢？

陶濱江：說得通俗一點，當你感覺是正向信号的時候，其實是你的客戶開始罵你的時候。當用戶說「你的産品怎麼能做成這個樣子，你這個是完全不懂我們」的時候，其實裡面就存在了正向的解法。因為他有這個需求痛點，他覺得你沒有滿足他，所以才會憤怒。

挨罵的時候不要高姿态，就直接跟客戶去聊，确定哪裡做錯了，然後去改。客戶罵你本身也是希望你去改，不然他幹嘛浪費這個時間。如果聽到客戶的這種負面反饋，一定要珍惜，這是能讓産品成長的。

張鵬：在公司的方向選擇上，你們是選擇做行業通用化，還是更看重行業的垂直深入？

陶濱江：我們是堅定不移地往垂直行業這條路走，現在主打的新能源汽車以及汽車配件産業鍊，我們已經深耕了八年，每年也仍然投入很多經費在研發工作上。

我不是很認同一些廠商對于 MES 的看法，他們覺得離散制造業能用，流程制造業也能用。生産礦泉水和生産汽車零部件的工廠，對于數字化管理的需求怎麼可能用一套産品就能解決呢？這是不現實的，工藝不一樣，設備不一樣，整個訂單管理的模型也不一樣。

更何況國内還有釘釘、企業微信這樣的跨行業大平台，我覺得比較明智的選擇還是選一個細分的行業。

張鵬：注意到你們還做了 IoT 設備，明明你們的切入點是軟件，為什麼會開始做硬件？

陶濱江：首先，新核雲的創始團隊對于 SaaS 有一個共識，即雖然叫 Software as a Service，核心不是 Software，而是 Service，也就是要「服務」客戶，滿足客戶預期。不管用什麼手段，軟件、硬件甚至咨詢也好，都是可以的。

其次是國外的經驗，之前在德國工作服務大型 KA 客戶的時候，基本都可以做到軟件實時管理和操縱硬件，傳輸數據、開關機等等，我們也形成了這樣的一個認知，軟硬件是應該結合在一起的。

我們在 2018 年定的戰略就是先軟再硬，軟硬結合，硬件具體是新核雲來做還是生态夥伴來做并不重要，我們也在積極地擁抱更多合作廠商。硬件産生的數據上傳到平台，這樣才能夠更好地幫助客戶進行運營改善。為什麼大家有時候對于工業互聯網不是很理解，是因為它是立足在 OT 層面而不僅是 IT 層面的事情。

這同時也是我們的一個切入點和差異化競争點。國内的其他廠商主要是制作軟件，硬件交給自動化集成廠商來做，這其實很難滿足客戶的預期。國内客戶對于數字化的訴求，其實是比較厭煩跟多家供應商來談的，客戶不願意做集成工作的操盤者的。既然客戶的痛點在這裡，那新核雲就站出來幫助客戶解決這個問題。

後續我們也會把 IoT 的标準結構公布，目前生态夥伴和我們的自産設備數量大概是五五開，這樣也能夠把生态夥伴帶動起來。

我們的模式其實是非典型 SaaS，雖然也會看重續費率等指标，但是更看重客戶的預期，客戶的預期是否在我們産品的邊界中，在的話就去做，不會在乎客戶的預期是硬件、軟件還是咨詢服務等。隻在乎客戶能不能存活下來，能不能在我們的平台上持續成長。

張鵬：很多 PaaS 平台都在推廣低代碼，你們也在做，關于低代碼你們是如何思考的？

陶濱江：低代碼其實是我們服務客戶的過程中衍生出來的副産品。這中間的客戶預期需要很好把控，太過了就會變成定制化的軟件廠商，服務特定人群；而姿态比較高，隻賣标準化的行業産品，很容易被市場抛棄。

我們的産品體系是按照 7:2:1 模式進行分解，70% 以制造業通用需求形成标準産品，模塊化，組件化，并可靈活拆分；20% 按照我們定義的行業屬性形成行業化插件，彙總、提煉已做行業特色功能形成插件或商品組合；10% 客制化開發通過内部交付團隊來完成。這樣對于客戶來說，共性的需求能夠滿足，個性化的差異點新核雲也能提供，我們的差異點和優勢就會越來越明顯。

在我看來，在國内通過成熟的技術做出一款産品，然後去找商業場景這樣的邏輯是不成立的。創業還是要在商言商，需要先有明确的商業需求，然後通過技術手段去解決需求，不能做到本末倒置。對于低代碼也是如此，先有需求的場景再去看怎麼解決，而不是自己假想一個場景，假設會有人買單，但其實你自己都不願意為這個東西買單。

張鵬：在離散制造業的數字改造中，肯定是有很多議題和方向在不斷深入，這中間的邊界你們是如何把控的？

陶濱江：很理工男的思路，議題的深入也是有系統框架的。首先，MES 系統會有 ISA-95 的國際标準，定義了 MES 系統的 13 個功能模塊。

第二個标準是汽車行業中的 IATF 16949 汽車标準，對于生産的各個流程都做了規定。

以上是我們的理論系統框架的支撐，除此之外還有戰略思想，也就是研究方向的落地。

我們内部的說法是，産品永遠隻領先市場半步，不要多領先，也不要落後于市場。落後市場的話，其實應該是客戶找你要錢了，因為客戶在教你做産品；領先一兩步的話，會造成研發資源的浪費，ROI 就不會高，公司會失焦。最好的思路是跟着客戶一起成長。

張鵬：對于你們來說，客戶的預期是非常重要的，一般是如何控制客戶預期的呢？

陶濱江：相對比把握預期，我們一定是先降低客戶的預期，under promise over delivery，降低預期提高交付質量，這也是客戶願意買單的一個價值點。把客戶的所有預期都收集起來，一定不是好的企業服務人員，因為不同客戶的認知不一樣，沒法統一。所以在把控之前，先要降低預期。

如何降低或者影響客戶的預期呢，這需要你比客戶更懂他的行業。很明顯，你沒法比客戶更懂他的行業，但是可以通過行業内一系列已經形成沉澱和最佳實踐的案例來告訴客戶，其他公司已經做了這些，設備運轉得非常好，生産率也有提升等等。這個時候客戶就願意跟随了。

把握預期的最好方式是用實際的案例把預期展示出來，這比那些隻會講故事的銷售走得更遠。

我們内部有一個工廠模型的企業知識庫，就是針對新能源汽車和汽配行業，我們做過的案例的标準化彙總，然後基于這個案例庫去把握客戶的預期，這是一個系統化的工程，沒有什麼簡單的訣竅可言。

張鵬：對于新核雲來說，你們的競争壁壘/護城河是什麼？

陶濱江：技術是護城河的一個必要條件，但絕對不是充分條件，技術隻是你的入場券，但沒法幫助你取勝。

什麼才是護城河，在我看來，每一個客戶的成功就是護城河裡的一個水滴，随着越來越多的客戶成功，水滴越來越多。客戶的成功才是公司能夠抵禦競争的關鍵。因為随着市場越來越成熟，商業環境越來越透明，大家已經沒辦法靠新奇的概念去突擊取勝，你有的技術和概念别人也都有，已經沒法靠這個吸引客戶了。

最佳實踐的辦法，是用其他的已經成功的客戶來打動新客戶。客戶成功體現在哪裡？他是否每天都在使用你的平台，每天産生了多少數據；對于他們來說，是不是已經沒法離開新核雲了？如果他覺得不痛不癢，那說明我們的事情是沒有價值的。

還是要抱着開放的心态看待護城河，如果你把每個客戶都服務好了，護城河自然而然就有了。

張鵬：對于新核雲來說，你們對于業務的長期規劃是？

陶濱江：我們對于客戶服務有一個三步的産品戰略。

第一步是建立連接的過程，就是數字化，通過連接設備、人、物料等實現數字化。

第二步是獲取洞察，通過數字化的數據收集，為客戶更直觀呈現當前工廠生産運營的實時狀況，如準時交貨率，設備 OEE，質量缺陷柏拉圖。但此時，還是無法幫助客戶解決問題的。

第三步是給予決策。即當客戶發現了問題之後，系統會智能地給予決策的建議，并執行動作幫助客戶解決問題。

我們所講的 AI 制造，一定也是先有數據，然後是場景和算法，三者缺一不可。我們也在嘗試做更多的探索，比如預測設備的運行狀态，提前告知更換設備等，在數字化之後往智能化的方向發展。

未來的路還很長很長，還有好多事情可以做。

張鵬：傳統的 ERP、MES 在今天面臨什麼樣的變化和機會？

陶濱江：機會主要就是在上雲，雲原生讓傳統的企業服務軟件行業發生了很大的變動。雲轉型不是那麼積極的公司，企業增速大概是百分之十幾，估值也不是很高；而在二級市場上看到的跟雲密切相關的公司，增速一般都保持在 30% 以上。且雲原生也會逐漸形成各自的差異化競争手段。

雲原生并不是「為雲而雲」，本質是規模化。随着規模的增加，能夠看到邊際成本遞減，能夠以更低的成本讓更多企業接入到雲平台中，使用更先進的管理系統。

張鵬：對于 MES 産品來說，國内産品與國外相比，優劣勢是什麼？

陶濱江：現階段對于國内的創業者來說是一個很好的時間窗口和優勢。目前來看，國外的企業服務公司在國内的本土化服務和落地都不盡如人意，全球最大的 ERP 廠商，去年在國内的業務也有些萎縮，被國廠産商超越了。他們在本土的一些服務上做得不是太好。因為他們更多還是針對跨國公司，從集團總部開始推進，這塊業務對于國内創業者來說，本來就是很難拿下的。

國内海量的民營企業，還是存在巨大的機會的。也有西門子、SAP 等巨頭試圖去撬動民營企業，推動數字化轉型，但是業務發展都不是太好。歸根結底還是沒法很好提供本土化的服務，這也是國内創業者的機會所在。

張鵬：PLG 适用于複雜的 ToB 産品嗎，還是說隻适用于一些工具類應用？

陶濱江：對于一個企業服務型公司來說，是有幾個不同的營銷階段的，不同階段應該采取不同的策略。

最早期基本上是靠銷售來拉動業務，尤其是國内的企業，需要銷售去上門拜訪才可以。

第二個階段，在一定量客戶群體基礎之上，做市場品牌類的活動。

第三個階段，推進 PLG。工具型 SaaS 會選擇以團隊當中的某個人為切入點，然後個人增購，最後團隊和組織再買單。系統型 SaaS 采用上面方法就比較難，但是還是有機會的。這需要找到能夠做決策買單的人，找到他的痛點，針對性的做一些流量産品。我覺得這是對國内企業服務型創業者的一個開放性問題。

張鵬：你們現在接觸到的客戶都是什麼樣的客戶？和以往的工業創業者有什麼不同嗎？

陶濱江：2018、2019 年的時候，越來越多的年輕人開始作為「創二代」接班，來管理制造業。他們的受教育程度更高，對新興技術的認知也比較好，願意去采用新的技術手段幫助企業完成數字化轉型。也有一些創新型的年輕人可能會從智能制造入手，或者從消費升級以銷代産的形式，進入到這個行業。

這一批的企業家們，綜合的文化水平和技術水平，以及年齡都是在當打之年的狀态。這是中國制造業随着改革開放發展過來的一個階段性的狀态，我們所謂的數字化浪潮，其實也是借着這些企業家的成長，他們對于數字化有需求才起來的。

張鵬：很多創業者喜歡說政策紅利，你們怎麼看待這個問題，政策紅利在你們的發展過程中起到過什麼作用嗎？

陶濱江：雷軍在他最新的《小米創業思考》裡提到，他當年說「風口來了，豬也能飛」其實強調的是風口，但是大家好像都關注豬了。我覺得風口很關鍵，政策絕對是關鍵因素。但是創業者如果一味地去追求風口的話，其實也挺難的，因為政策是沒法預料的。

至少對我個人來說，我還是希望能在不确定的商業環境中尋找确定性。這個也是我們做生意的原則。我們創業是在 2014 年，而國内的政策最早是在 2015 年「中國制造 2025」公布，2020 年「中國新基建」，2021 年「十四五規劃」，其實我們在早期都沒趕上風口，後來隻是被卷進去了。而且那些在 2016、2017 年借着早期風口成立的公司，或許是趕着風口的，但是真能追得上嗎？這時風都已經起來了。

所以，本質上還是要做好自己的事情，對自己有非常清楚的認知。我們懂工廠，能幫助客戶實現計劃排程、幫助客戶管理質量和設備，可以實現過程、質量、設備全鍊路數字化管理。那我們就把這一件事做好，其他的不重要。能幫助客戶創造價值，客戶就願意為這件事買單，就能形成閉環，堅持做下去，有沒有風口其實沒那麼重要。政策紅利對行業發展是好事，但是不能變成我們做這件事的初衷。

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