在生活和工作中，矛盾和沖突是不可避免的，有的時候，矛盾雙方經過溝通，就能把沖突化解；也有部分矛盾會愈演愈烈，甚至帶來矛盾雙方關系破裂的後果。

一項來自美國管理學會的研究表明，企業的中高層管理者平均要花費20%的工作時間來處理内部的各種矛盾和沖突。

對于管理者而言，具備好的沖突管理能力，對于團隊能力的提升和組織績效的發展都有着非常重要的作用。

那麼，具體該如何做呢？本文從思想意識和工具方法兩個方面為大家提供解決思路。以下，Enjoy：

常識君|有話說

作者：陳雨點

來源：管理的常識（ID:Guanlidechangshi）摘編自《華為團隊管理之道》，機械工業出版社出版

01

思想意識層面

對于管理者而言，思想意識層面的認知是非常基礎又非常重要的。

管理者首先要做好心理建設，對于沖突不畏懼，敢于正确面對，這樣才能有效管理。

以下兩個方面就是正确面對沖突的關鍵角度。

1.理性面對沖突

孔子曾經說過：“君子和而不同，小人同而不和。”

這句話的意思是，君子對于事情有自己獨立的見解，不會為了氛圍和諧而盲目附和别人；而小人卻與之相反，常常為了追求和諧而附和他人的觀點，表面上雖然沒有沖突，但自身的價值也就不能體現了。

對待矛盾和沖突，一定要客觀理性。矛盾和沖突解決與否不能以沖突是否顯性為标準。

如果以團隊的一團和氣作為解決沖突的結果，那很可能會導緻員工将個人觀點和意見壓抑下來，這将造成員工不會再為團隊真正地貢獻價值，同時，也可能會導緻後續更大沖突的爆發。

沖突是發展、變化或創新帶來的副産物。在一個死氣沉沉的團隊中，大家都是按部就班地做一些重複性勞動，沖突出現的概率必然很低，但創新和發展也就是奢望了。

作為管理者，不能一看到沖突出現就大驚失色，而是應該坐下來，仔細地觀察和分析：面臨的是什麼樣的沖突，這些沖突對于團隊會帶來什麼樣的影響。

根據沖突帶來的結果是正面的還是負面的，對企業管理的影響是積極的還是消極的，可以把沖突分成兩種。

1）建設性沖突

這種沖突僅僅是由于員工工作方法的差異、思想的碰撞所導緻的。對于這樣的沖突，管理者應該幫助員工溝通、改進或改變工作方法，從而更好地在解決沖突的過程中提升員工之間的競争意識，提高組織績效。

2）破壞性沖突

這一類沖突是由于員工有着不一樣甚至完全背離的價值觀和目标所導緻的，而且往往伴随着思想對立和情緒化，對于組織目标的實現有着巨大的負面作用。

對于這樣的沖突，管理者要快刀斬亂麻，迅速解決。如果任其發展，可能會使得沖突不斷擴大和影響到其他人，造成組織氛圍惡化。

作為管理者，你必須意識到矛盾沖突的發展往往也有類似于“熵增”的情況，對于矛盾，若不加幹預，往往會導緻其進一步惡化。

2.就事論事，公開溝通

當管理者可以理性面對沖突，并且把沖突類型識别出來以後，就要開始解決沖突。

解決沖突最重要的一點，也是合理解決沖突的基礎，是要做到就事論事，隻讨論導緻沖突的具體問題，不做擴大化，特别是不能放任沖突上升到人身攻擊層面（這裡的人身攻擊涉及文化、民族、種族等），同時也不能翻舊賬。

如果超出這個範圍，沖突的性質會急劇惡化，可能會從建設性沖突變成破壞性沖突。

作為管理者，要能夠幫助員工把沖突的範圍限定在具體的問題上，并且盡量讓員工相互之間沒有敵意，可以坐下來理性地溝通，這就已經取得了解決沖突的第一步勝利。

在正式進行溝通的過程中，還需要遵循幾個原則：就事論事，公開讨論，兼聽則明。

在華為，有一項舉措同時符合這3個原則，這就是民主生活會。在這個會上，員工和管理者可以把自己身上發生的或者自己團隊内部存在的各種矛盾和沖突，拿到台面上直接溝通。

民主生活會還鼓勵員工進行自我批評，很多時候矛盾的産生并不是單純某一方的原因，如果一方能夠認識到自己存在的問題，那麼對于沖突中的另一方，也會是一個很好的表率作用。

當然，民主生活會隻讨論具體問題，嚴厲禁止人身攻擊，也禁止把矛盾和沖突擴大化。

這樣的溝通方式在解決矛盾和沖突的過程中，總是能起到積極的作用。華為在不同層級的組織中都設有這樣的溝通方式。

華為的民主生活會不僅解決了公司内部員工與員工之間的沖突，也有效解決了部門之間的矛盾和沖突，從而使得公司更加團結，協作精神更好。

當然，并不是每一個企業都會有這樣的機制。如果沒有這樣一套完整的機制，至少要做到前面提到的3個原則：就事論事，公開讨論，兼聽則明。也隻有這樣，才有可能從根本上解決沖突和矛盾。

02

工具方法層面

有了思想層面對沖突的正确認知，并不一定能徹底且高效地解決沖突。工欲善其事，必先利其器，好的工具和方法可以大大提升解決沖突的效率。

1.通過固化流程和制度化解沖突

管理者要清醒地認識到，有了溝通途徑，并不一定就能解決矛盾和沖突。很多時候，在溝通的基礎上，你還需要做進一步分析，了解矛盾和沖突的來源。

分析清楚來源以後，要在組織内部尋找解決措施，這樣的措施不僅要解決當前的沖突，還要能夠避免和預防未來可能發生的沖突。隻有這樣做，才是從根本上解決問題。

舉一個簡單的例子，早些年火車站出站口的出租車司機經常發生争吵鬥毆事件，原因非常簡單，就是為了搶客源，後來火車站要求出租車司機排隊，按照先後順序，客人依次上車，也不問目的地，上車就走。一個簡單的舉措，一勞永逸地解決了所有問題。

華為很早就開始實施的IPD變革，這個項目對于華為的意義是巨大的。

早年間，華為研發部門進行産品開發的時候，是沒有正規的需求評審和立項評審的，研發人員根據自己的想法，從技術人員的角度出發去開發産品，從而做出了很多奇怪的産品，比如功能極其強大，但操作異常複雜，除了華為工程師，沒有人會用的小交換機。這樣的産品在市場上的銷量可想而知。

于是，銷售部門和研發部門就開始互相指責，經常出現各種扯皮的現象，研發和銷售的工作效率也大大降低。

在意識到問題的嚴重性以後，華為啟動了IPD流程變革，在産品研發的最初階段，就要從需求端進行把控，各個不同的部門，包括市場、銷售、研發、測試、生産、服務等相關部門，都要在評審中參與并提出意見。

這樣開發出來的産品能避免做完賣不出去、銷售人員不願意賣的尴尬情況，各部門之間都會願意互相配合着把産品的開發和銷售工作做到最優。

引入IPD流程以後，華為的研發效率成倍提升，研發和銷售之間的矛盾和沖突也大大減少了。

總之，作為管理者，要清楚地知道問題的根源，在找到解決問題的方法以後，需要以領導者身份來推進“以機制解決問題，以流程固化措施”的方式，使得沖突雙方能夠主動合作，實現共赢。

2.合理“制造沖突”

這裡所謂的“制造沖突”是基于團隊内部的建設性沖突而言的。适當的沖突可以幫助管理者從不同角度看到問題的多個方面，可以有效輔助決策，也可以促進團隊的創新和變革。

對于員工而言，建設性的沖突可以激發員工的潛能，幫助員工更好地投入學習和競争中。有時候制造一些建設性沖突，對于組織的發展也是很有好處的。

在華為也有刻意制造沖突的例子。

華為借鑒部隊模拟對抗演習的方法，專門成立了一個研究如何打敗華為的假想敵部門，稱為“華為藍軍”。

他們主要在公司的業務發展方向上給紅軍（華為的各部門）提反對意見，以華為“敵人”的視角用放大鏡甚至顯微鏡看問題，提出“沖突性觀點”，引發相關部門的關注和思考，避免後續發展走彎路。

通過這樣的方式，華為的戰略制定會更加嚴謹。

關于作者：陳雨點，一位有着豐富的跨文化、跨地域團隊管理經驗的資深人力資源管理專家。曾在華為工作14年，擔任華為人力資源變革項目推行總監、海外國家公關總監。目前是深圳變革咨詢顧問有限公司的聯合創始人和首席咨詢顧問，多所大學和商學院客座講師。在人力資源、戰略、股權等方面有着豐富的經驗，累計服務企業過百家。

本文為“管理的常識”（ID:Guanlidechangshi）首發，摘編自《華為團隊管理之道》，機械工業出版社出版。轉載請與我們聯系取得授權。

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