編輯導語：作為産品經理，對各個方面的能力都有一定的要求，本篇文章作者結合自身三年B端産品經理的工作經驗，具體分享了一些工作經驗和方法，以及一些工作方面的技巧，感興趣的小夥伴一起來看一下吧，希望對你有幫助。

想來，已經做産品經理三年多了，最近因為換工作，所以有時間在各種産品群裡劃水，也參與了不少問題的讨論。

那麼就趁勢做一個小總結吧，針對幾個問題，表達一下我的胡言亂語。這篇文章是個人經驗的總結，可能不是很系統，也沒有太多細節，大家姑且看之吧。

一、産品經理如何吹牛X

經常有運營、開發小夥伴說，産品經理的主業是吹牛，副業是畫大餅，首先我不排斥這種說法，如果是産品經理在售前支持階段，對客戶合理的描繪未來，被叫做吹牛，那我認為，從成單的角度來說，産品經理應該并要善于吹牛。那麼産品經理如何在售前支持階段吹牛呢？我認為應該分這麼幾步：

1. 顯示專業素養，取得客戶信任

對客戶的情況做充分的摸排，認清客戶當前的問題，善于利用行業數據，成功案例，客戶競争對手方案拆解，适當的用一些專業名詞，力求一上來，就把握住客戶的問題和訴求表述清楚，顯示專業素養。這個時候再穿插着講解一下行業的現狀和發展趨勢，一般客戶心裡已經認可你了，接下來的事情就好說的；

2. 指出隐藏問題，引發客戶期待

取得信任後，這個時候就需要把客戶不好表述出來，但是實際确實存在的問題講出來，這時一般客戶都會一拍大腿，說對對對，我們現在就是這個問題。當然這個基于産品經理對行業的認知和長久以來面對類似客戶中總結的經驗，需要積累。此時我們針對這些隐藏的深層次的問題，提供相應的解決方案，客戶的期待值一下子就會被拉動起來；

3. 針對性的給出解決方案，給客戶吃下定心丸

利用ppt，音視頻，或者實際演示的方式，針對客戶的核心痛點，解釋當前的解決方案。這裡主要要注意兩點。

1. 核心功能突出，輔助功能一筆帶過；
2. 優先通過列數據等方式，突出産品的易用性，保證産品的可用性。

4. 結合行業發展闡述産品短期和長期規劃，賦予客戶想象空間

其實大家發現，在第四步或者最後一步，才能算是産品經理在吹牛。

這種吹牛實際上依賴于前面的鋪墊的，這種吹牛也是必不可少的。因為無論任何一個産品，在面對KA客戶時，都不可能已經完全覆蓋其需求，那麼這個時候利用一些話術來成單，是必不可少的。

但是闡述規劃時，注意分短期規劃和長期規劃。

短期規劃，應針對于客戶已經暴露出的問題，通過産品路線圖、資源方案等具體材料強調實現的時效性、可行性。

長期規劃應着眼于行業的發展預判和客戶未來發展方向，給出相對合理的功能方案即可。

當然，在吹牛過程中，還是有幾個技巧的：

1. 适當堅持自己的方案：前提是你發現客戶對于行業、産品的認知是有缺陷的，而且你提的方案是經得起考驗的。這個其實也是一種自信的體現，如果甲方說什麼，你都是對對對，那麼甲方為什麼不直接找一個外包開發來呢；
2. 用自己的語言複述客戶的想法：這是一個溝通技巧，這裡不展開了，本質還是讓客戶感到尊重和理解，讓客戶認為雙方是一個陣線的，從而更容易溝通；

二、産品經理是否需要參與運維

運維當然就是解決系統問題和客戶使用問題了，我的回答是，對于B端産品經理，建議深度參與産品的運維工作（當然有的時候也沒得選），具體原因可以查看過兩天發表的文章《B端産品中任務中心的設計思考》，大家就能知道，很多産品的需求，實際上是對當前技術的妥協，如果你不參與運維，很多時候你根本無法感知和理解這部分需求。

在運維過程中，重點又是突發事故的運維，那麼我的思路是：

• 優先盡快止損：先止損再解決問題，可以根據實際情況，聯系開發緊急加資源，或者進行版本的回滾，如問題影響較小且在自身權責範圍和能力範圍内，應先解決問題；
• 與利益相關者通氣：第一時間與客戶以及領導同步當前的問題、帶來的影響、以及處理方案，千萬不要試圖遮掩，一旦遮掩不過去，帶來的損失和影響你hold不住，帶來的影響是你承受不了的，所以要按規章制度辦事，即時通知利益相關者，也可更好的協調資源，臨時解決問題；
• 如問題較大，應即時進行問題的升級：如果是比較大的問題，産品經理無法直接做出決策選擇解決方案，應立即向領導彙報，進行問題升級，以更好的解決問題；
• 問題臨時解決後，找根本的解決辦法，然後複盤問題發生的原因，出具事故報告：任何問題的發生，都有深層次的問題，是測試不充分，還是方案本身有問題，這些都需要進行深度的複盤，否則就會像打地鼠一樣，産品經理永遠在解決問題（之前我有很長一段時間就是這個狀态）；
• 應注意将問題處理過程的方法沉澱：整理處理SOP、産品能力、制度方案或應急預案，放入知識庫中，同時一抓到底，落實到技術改進方案和産品方案上；

那麼給大家分享一下我們内部的一個簡易的問題分級以及處理機制：

三、産品經理如何調動其他崗位其他部門的人

産品經理名為經理，但實際無法直接調動其他崗位、其他部門的同學參與生産，那麼我們實際經常遇到有一個需求，一個問題其他崗位不響應的問題。那麼其實還是有幾種思路的：

1）潤物細無聲，功夫花在平時：和其他崗位和其他部門的同學搞好關系，别人需要你配合的時候，積極配合一下，那麼後面你需要别人配合的時候，就方便多了；

2）就事論事，逢山開路，問題升級：調研各部門不配合的原因，分情況處理：

• 部門不認可這個需求，認為需求不合理：複盤方案，積極溝通，調整方案或者說服那個部門；
• 部門沒有人力，請求領導接入，協調人力。或者調整方案，是不是可以先不做完整的方案，先做個mvp；
• 部門沒理由，就是不想做，利用工單系統，要求對方提供合理的理由。問題仍解決不了，升級問題到領導；

3）統一戰線，學會畫餅：千萬不要擺出一副對抗的姿态，就事論事，可以詢問一下對方的KPI是什麼，找到你要做的事情和别人目标一緻的點；

4）快去請如來佛祖：對于B端産品來說，搬出需求最大的利得者，比如客戶或者高層，請求他們轉達訴求，或者進行協調，借力打力，效果更好。曾經我們部門需要做一個方案，需要ERP部門配合，但是ERP部門排期排不上，那麼我們就和一個KA客戶進行了方案宣講，該客戶對方案很有興趣，走項目渠道要求ERP配合，排期就順利加上了。很多時候也不是其他部門不想配合，隻是一個需求來自兄弟部門還是KA客戶，需求的優先級是不同的，這點是要注意的；

四、saas 産品經理如何設計定價策略

對于saas産品來說，不得不面對的一個問題，就是如何設計自己産品的定價策略。那麼我來說一下我的思路：

首先要說明的是，定價策略就是一種價格歧視性策略，但是定策略之前，需要回答幾個問題：

1. 産品所屬的階段（引入期，發展期，成熟期，衰退期）；
2. 産品在公司内的定位（獲客，留存，變現）；
3. 行業情況（行業發展趨勢、競品情況）–買方市場？賣方市場？市場剛剛起步？市場已經衰退；
4. 産品本身的固定成本和可變成本分析。

了解完成這些後，我們就要和市場部門或銷售部門溝通，營銷策略是什麼。需要根據營銷策略來搞定價策略。

在和市場部門溝通過程中，需要注意：

• 客戶分層，根據客戶不同的業态、付費能力、未來發展趨勢，進行客戶分層，不同類型的客戶主推不同的策略（比如大客戶直接采用買斷制）；
• 小步快走，不要一下就把策略定死，因為可能并不一定是對的。這個調整的過程可能要經曆數年之久，必須有事業部經理級别的領導打頭。底層産品經理是決定不了的；

因為目前我之前做的産品是個成熟的，起到留存作用的産品，競争激烈，行業趨于成熟，沒什麼壁壘，成本可控，不會因為客戶的業務造成太大的資源持續投入，所以隻能通過低價策略和增值服務來起到差異化競争的效果，基于此，設計了當前的定價策略。

但是其實說回來，定價策略難搞在于，如何分析問題，比如，如何分析産品當前的階段，行業情況如何确定，這才是最難的地方，就比如說：買方市場？賣方市場？市場剛剛起步？市場已經衰退？

這個點，我就隻能張口胡說，因為很難找不到相關的行業資料，隻能靠自己的經驗或者訪談一下行業内的人，去做決定了。

五、結語

後面會陸續更新一些供應鍊行業的專業文章了，敬請期待。如果大家喜歡胡言亂語系列，那我就再出一期。

本文由 @kathic 原創發布于人人都是産品經理，未經許可，禁止轉載。

題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議。

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