代理制和員工制，到底哪個才是保險銷售的未來？對此，學界和業界一直有争論。由于代理制始終是保險銷售的主流模式，與此同時，員工制保險銷售模式在理論和實踐中還處于摸索階段。因此，員工制保險銷售模式如何才能見效，就成為學界和業界特别關心的問題。

回望傳統保司的員工制試點曆程：零零星星，小公司踴躍，大公司緘默

國内最早實行職員制銷售模式的保險公司是恒安标準人壽，其在2003年底成立時就采取了員工制保險銷售政策。其模式為，與在公司從業滿一年以上且考核達标的銷售人員簽訂勞動合同，或合格的營銷員可選擇綜合福利津貼制，即“五險一金”和額外現金津貼二選一。

2006年金盛人壽（後更名為工銀安盛人壽）在上海啟動了理财顧問新型個險銷售模式，并設立了首個保險個人理财中心。公司與銷售人員簽訂勞動合同，實行“工資 獎金”的薪酬制度，享受内勤員工一樣的“四金”福利待遇。

2012年銀保監會就《關于堅定不移推進保險營銷員管理體制改革的意見》（以下簡稱《意見》）答記者問時表示：“我們鼓勵市場主體積極主動探索保險營銷創新體制，改善營銷員特别是基層營銷員的待遇，提供更多的保障。可以将代理制轉為員工制，也可以在不改變現行代理傭金制的基礎上，增加一個勞動身份，提高福利待遇；可以所有機構一起改，也可以選擇部分機構改；可以全公司執行一個制度，也可以選擇部分績優營銷人員先行試試等等。總之，在不違反國家法律法規前提下，隻要符合‘體制更順，管控更嚴，隊伍更穩，素質更高’的改革方向和措施，我們都大力支持。”

随後，建信人壽在2012年年底實行了“雙身份制”，即給營銷員每人每天計“一小時的員工制”，然後銷售業績的計算依舊按照代理人的“傭金制”來計算。針對一小時合同制的員工，建信人壽将給予一小時合同的勞動者最低小時工資，每日一小時，每月22天，并為這些營銷員繳納“五險一金”。

緊接着，2013年元月，新光海航人壽（鼎誠人壽前身）推出了“獵豹個險精英幹部培養計劃”（以下簡稱“獵豹計劃”），即小範圍招募22名符合要求的營銷員，并與之簽訂正式的勞動合同。

“獵豹計劃”招聘的營銷員除享受國家規定的“五險一金”，法定假日及年假婚假産育假等假期制度外，還享有補充醫療保險等與公司員工同等的其他福利。此外，營銷員的收入也将由無責任底薪，績效獎金，管理津貼，晉升獎金和年終獎組成，并享有不同于該公司普通營銷員的專屬晉升通道。這些人大多為高素質，沒有壽險從業經曆的“白闆”型人才，合同期限為兩年。

可以看到，在《意見》出台的前後，中小型保司對試水員工制保險銷售模式更為積極。這是因為中小型保司個險營銷員隊伍規模相對較小。在這樣有限的條件下，小範圍試水員工合同制，既能借此培養一批個險精英，又能有效控制風險，保證企業的持續健康發展。而對于大公司來說，幾十萬，甚至上百萬的營銷員集體轉為合同制，成本壓力将難以想象。很可能會像巨輪突然緊急調頭，會有翻船風險。

而在我國台灣，三大保險公司中，國泰人壽和新光人壽實行的就是雇傭制，即給業務員固定薪水和退休金。推動員工制保險銷售模式，保司能更好的管理營銷員，同時可避免代理制“銷售隊伍脫落率高”，“銷售人員素質低下”“銷售誤導”等頑疾。

02

互聯網保險時代，員工制重出江湖，“平台獲客 銷售轉化”破解模式難題

員工制雖然有諸多優點，但因其高成本風險、見效慢等特點，一直以來處于“被說的多但做的少”的尴尬境地。然而，進入互聯網時代，員工制保險銷售模式卻逐漸成為長險轉化的主要手段。

從現狀來看，不同于傳統保司代理人從獲客到簽單的全流程模式，互聯網保險機構的長險銷售已經形成了“平台獲客 銷售轉化”的分工模式。

在支付寶平台的“螞蟻保”和微信平台的“微保”都推出了保險銷售顧問“1v1專屬服務”，而水滴保險，蝸牛保險和多保魚保險等平台也早已将員工制保險銷售人員作為其長險轉化鍊條的重要一環。

互聯網背景下的員工制保險銷售模式與傳統保司的代理人銷售模式有何不同呢？筆者總結了三點：

首先，線上保險機構對銷售人員“嚴格甄選”而不是線下保司的“來者不拒”。

這種差異主要出于客戶需求的來源不同。

線上保險機構的客戶需求來自于平台方本身，由于每一個客戶需求都有很高的成本，因此隻有高轉化率的卓越保險銷售才能實現平台的盈虧平衡，所以，銷售人員的精準畫像是所有線上保險機構都特别關心的課題。其往往會投入大量的數據分析人員去研究“轉化率最高”的銷售人員數據畫像。

而線下保司的客戶需求來源于保險代理人，需求方為代理人本人，保司的客戶需求成本僅取決于代理人的人均招募和職場成本，因此代理人的數量就成為了線下保司拼殺的主要指标。這就使得線下保司樂于把保險代理人的入職門檻放到最低從而獲得更多的客戶需求。

其次，線上保險機構銷售人員是平台分工協作環節中的一環，而線下保司代理人則包攬客戶銷售全過程

如果把保險銷售的過程分為獲客、養客和轉客三階段，那麼很容易看到線上線下的泾渭分明。

在獲客環節，線下代理人靠“拜訪”主動找客戶，一日三訪是每個代理人的标配；而線上保險是消費者在網上自己選，互聯網保險機構主要通過各種形式的廣告觸達客戶。

在養客環節，線下代理人主要靠“産說會”等活動激發客戶購買欲；而線上保險機構主要靠“保險測評 風險分析”等的模式觸發用戶需求。

在轉客環節，線下代理人有成熟的促成方法論，每家保司都總結出了五花八門的“話術”和“技巧”；線上保險機構在轉客環節，平台的員工制“保險顧問”才會出場，在客戶體驗為王的互聯網世界，“保險顧問”的服務行為不但全流程被平台記錄且需要沿着平台整體的客戶旅程思路行進。

再次，線上保險機構對銷售人員以“自下而上”的OKR為主導，而線下保司對代理人以“自上而下”的KPI為主導。

在線下代理人增員乏力的大背景下，金字塔強KPI考核的管理模式被越來越多的人質疑。與此同時，“輕考核”的呼聲越來越高，然而由于線下代理人無底薪的現狀使得輕考核既不能解決代理人的收入問題也實現不了保司的業績指标。因此，代理人基本法的改革又一次被推上行業的風口浪尖，隻是這一次矛盾重重，到底怎麼改，業内滿是“糾結”和“困惑”。

反觀線上保險機構的銷售人員，由于底薪較為豐厚而且客源不愁，因此“聚焦結果”的熱情容易調動。不同于線下代理人命令驅動式的KPI管理，線上保險銷售以目标驅動的OKR為主導。

對于員工OKR的特征，可以從三點來看：

首先，目标出在領導和員工的讨論且70%出自員工，這一方面讓員工更有做事的主動性，另一方面更符合新一代勞動者的工作價值觀。

其次，目标明顯超出員工的能力，實現目标的60%-70%即為優秀，旨在激發員工超越自我。

最後，協作效果更好，由于上下級的OKR考核内容公開，每個人行動時都會參考夥伴尤其是上級的OKR，因此會自覺讓自己的行為符合上級的OKR目标，由此實現協同效果。

随着我國經濟的發展和社會的進步，保險業也随之面臨着轉型升級。作為在保險業發達地區有生力量的員工制保險銷售模式注定會在我國發展起來。恰逢員工制保險銷售模式風口的形成期，此時潛心推動此事大有可為。

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