在績效管理中，經常會遇到的一類問題是，績效考核設定的目标值是接近0或者為負值，而且對該類指标，組織的期望是數據越大越好。這時該如何計算員工這項指标的達成率呢？

在績效管理中，出現該類情況的績效考核指标最常見的是利潤達成率。處于起步階段的組織或考核單元，考核或預算的利潤目标常常是負值或接近于0。與生産上使用的殘次品率或故障率不同，殘次品率或故障率最好的目标就是0，也不可能為負值，利潤達成率目标，組織期望越高越好，處于虧損狀态的組織，績效結果可以計算出負值。

達成率是實際情況和目标情況的比值。從數學合理性角度，當實際達成值和目标值正負号不同時，達成率計算公式分别如下：

績效目标正負和達成結果正負匹配的不同計算公式

用上面的公式，可以解決利潤目标為負值時，如何計算績效指标的問題。

那麼，當利潤目标接近0的時候，該如何計算呢？請注意，這裡，我們使用的概念是接近于0，而非目标為0，其核心原因是接近于0和目标為0在管理上面對的是同樣問題，很多HR朋友隻考慮了從數學角度計算利潤達成率的合理性問題，忽略了這類問題背後的管理目标合理性問題，往往隻考慮目标為0，而忽略了目标接近0的情況。

從數學角度看，目标為0，僅僅是分數分母不能為0導緻的計算問題。可從管理上看，其實是對績效結果的衡量方式存在錯誤的問題。

舉個例子，一個員工設定的利潤目标是1000元，而他的銷售額預算是百萬級的，比如100萬。有經驗的讀者可以馬上意識到，這個利潤目标設定存在問題，因為相對于銷售額，員工考核的利潤目标太少。假設産品利潤率是20%，100萬銷售額，毛利20萬，預算的其他成本是19萬9000元，所以利潤目标才是1000元。但是銷售額或者其他成本的輕微波動，都會導緻利潤目标達成率劇烈波動。

上面是個例子，實際工作中，遇到的數據往往沒有這麼明顯，需要從指标達成路徑上的各個相關指标分析，才能發現目标設定趨近于0的情況。

但是，如果你是在管理10多個甚至上百個利潤中心的績效時，可以關注一下，是否利潤額目标較少的那些利潤單元，這些單元作為整體，在利潤達成率上的離散度上或者方差上比利潤額目标大的單元作為整體統計出來的離散度或者方差大。如果方差較大，則很有可能是這些利潤額目标較少的單元不應該使用上面的達成率公式進行考核。

從管理角度看，績效是要真實的衡量員工或者組織的努力水平。因此當利潤目标為0或者接近0時，不适合再使用利潤達成進行考核，最好的方式是更改這個指标，用費用率或成本率的指标替代會更好。比如，對員工同時考核銷售額、費用率，當成本是固定的時候，其實也可以實現對利潤達成的考核，隻是指标形式不同。

不過，對于獨立核算單位，往往利潤目标是必須考核的項目，這時候該如何考核利潤達成呢？

弘明信誠的建議是，遇到這種情況，我們要從績效的本質來思考。績效得分50分，80分，100分，代表着員工績效結果的好壞。從量化角度看，設置達成率公式看起來比較簡單，但是達成率公式不是唯一手段。當利潤目标為0或者接近為0時，不要使用上面的達成率公式，而要從員工“努力”程度或者“資源掌控程度”出發，重新設計評價标準。比如：利潤達成-70萬到-90萬得分80分；利潤為正，以100分起算，利潤每增加1萬元，績效得分加1分。這些評價标準中的-70萬、-80萬，1萬都是根據員工所能掌控的資源或實際努力目标做出的判斷标準。這種判斷通常來自相關指标分析，比如銷售額、成本、費用變動對利潤可能的影響因素和指标的數量等級等等。

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