本文刊載于《三聯生活周刊》2019年第23期，原文标題《丹陽：鏡片行業為何不會搬走？》

勞動密集型産業一定會算到人員成本，可對于鏡片這種對工人技能要求高，目前還難于用機器替代的行業，産能、效率、合格率等也都是決定成敗的因素。特别是，國内還有一個增長空間巨大的消費市場。即便說“雞蛋不放在一個籃子裡”，雞蛋也難以立刻從一個籃子全部轉移去另外一個，是否搬去東南亞沒辦法隻算人工賬。

主筆/楊璐

鏡片生産是典型的勞動密集型産業，并且近期難于全部由機器替代（蔡小川 攝）

丹陽的眼鏡江湖

丹陽雖然是一個縣級市，卻擁有極發達的交通網絡，距離常州機場隻有20分鐘車程，轄區内擁有丹陽站和丹陽北站兩個高鐵車站。它是長三角富庶和便利的縮影。在蘇州和無錫還沒有發展起來的時候，丹陽的工業已經起步，早年間有“丹陽老大哥”的說法，現在全國百強縣裡，丹陽也能排在前十幾位。不說這些抽象的數字，在丹陽走一圈就會發現，當地有個老闆把自己的豪車停在工廠或者公司大門口的風俗。這輛車很少使用，經常是蘭博基尼、邁凱倫檔次的，仿佛一座代表實力的雕塑。小小的縣城裡不乏中國醫療器材、地闆、零配件等行業的明星企業，支撐着當地經濟的繁榮，可丹陽的名片卻是鏡片産業。

從高鐵丹陽站出來，馬路斜對面就是丹陽眼鏡城。就像以生産小商品聞名的義烏以小商品城作為大衆消費者跟産業的連接，丹陽眼鏡城是觀察鏡片産業的切面。必然眼鏡的運營總監鞠皓是土生土長的丹陽人，他所在的品牌在電商平台必要商城上獨家銷售，年銷售額有幾千萬元。他說：“丹陽眼鏡城有幾千個車位，周末和假期開學前都停滿了車。不僅限于蘇錫常，最遠能輻射到安徽的消費者，他們也會坐高鐵來丹陽，一般停留兩天，其中一天就是專門逛眼鏡城。”丹陽眼鏡城設有遊客中心，是這座縣城實打實的旅遊景點。進到眼鏡城裡，随便一家店鋪，即便面積不大，四面牆上密密麻麻碼着各式各樣的太陽眼鏡、光學眼鏡，像眼鏡的汪洋大海，甚至令人無從選擇。鞠皓說：“因為逛起來會蒙掉，所以，商鋪就雇人等在高鐵丹陽站的廣場上，隻要乘客出站就上前問配不配眼鏡。用這種方法把客人領進店鋪，提高銷量。”

丹陽眼鏡城不僅僅是個買便宜眼鏡的市場，也是中國眼鏡産業樞紐般的存在。一副眼鏡細分下來其實是鏡架、鏡片和配裝三個完全不同的行業。在中國這個超級代工廠裡，已經形成了區域和檔次分層。鏡架産業分布在珠三角和長三角，其中像開雲集團這樣的奢侈品品牌代工廠集中在東莞深圳，從設計到生産已經形成了成熟的産業鍊。中低檔鏡架則集中在溫州地區。鏡片産業主要就在丹陽。裝配要考慮的是采購和庫存，跟眼鏡架像時裝一樣款式多樣相比，眼鏡片一個度數就是一個SKU（庫存量單位），所以，鏡架和鏡片之間，裝配更容易跟鏡片行業離得近。

中國80%以上的眼鏡片、全世界50%以上的眼鏡片都是丹陽生産的，無論深圳鏡架、溫州鏡架，還是丹陽本地生産的鏡架也流轉到丹陽來，配裝，再發到世界各地的眼鏡店、消費者手中。

丹陽眼鏡城是知名的眼鏡集散地，人們甚至坐着高鐵來買眼鏡

丹陽眼鏡城是眼鏡行業水面上的冰山，水面以下是幾千家大大小小的鏡片工廠和作坊。鞠皓說：“在丹陽，随便從大街上拉一個人，都能問他搞一副眼鏡。他的朋友圈裡肯定有人是從事眼鏡行業的，不是他本人，就是他親戚、鄰居或者朋友。”在丹陽鏡片産業的集中地司徒鎮走一圈，就知道這句話絕不誇張。當地人都有自家的院子，起了三層或者四層的樓房，住宅的一半面積或者樓對面的平房裡就是眼鏡作坊。“從前家家戶戶還是農村那種房子的時候，司徒鎮就開始做眼鏡了。有的做模具，有的做鏡片，全是小作坊。丹陽的鏡片文化就是從這種草莽中形成的。我周圍很多家族，爺爺奶奶爸爸媽媽兒子媳婦六個人，爺爺奶奶做染色，爸爸媽媽做鏡片鏡架，兒子媳婦做電商客服和配裝。他們有的開淘寶店，還有在美國亞馬遜、日本樂天上賣眼鏡的。每個月賣幾十副，收入不差的，甚至是比較可觀。”鞠皓說。

這些鏡片的家庭作坊，既是鄰居，也是競争對手和合作夥伴。鞠皓說：“他們可以一起拼單買原材料，如果一家的訂單做不過來，也可以分給其他家幫忙一起做。除了通過電商平台賣眼鏡，生産的鏡片銷到眼鏡城，銷到中國各地、世界各地都不是沒有可能的。”司徒鎮上，甚至不用去眼鏡集散地、眼鏡工業園，走在路邊就能看見小眼鏡店、住家門口的眼鏡櫃台。鞠皓說：“這裡賣眼鏡不需要什麼理由，可能家門口剛好多了一個窗戶，就擺出眼鏡了。如果他們一直都在賣，那說明也賣得掉。”

丹陽當然也有大廠代表鏡片制作的品質和實力。世界上最大的鏡片公司依視路集團在丹陽就有6家合資企業，鞠皓所在的必然眼鏡就隸屬于其中一家。必然眼鏡的母公司美樂集團在8年前跟依視路合資成立視悅光學，開辟出了集團的光學闆塊。江蘇美樂集團董事長王翔宇說，光學闆塊有出口代工、内銷、電商等領域的多家公司和工廠，年銷售額超過5億元人民币。他的出口業務是丹陽鏡片行業裡排名第一的企業。

美樂集團光學闆塊的鄰居，是一家美國獨資的電商眼鏡公司。美國消費者在網上下單，它則從中國采購鏡架和鏡片，在丹陽配裝之後，發貨去美國。美樂集團也是這家美國眼鏡電商的鏡片供應商之一，王翔宇說，大概每天要配裝一萬副眼鏡發到美國去。這家公司和另外一家每天配裝幾千副眼鏡的外資公司一起，占據美國眼鏡電商70%的市場份額。

鏡架和鏡片都是典型的勞動密集型産業，要面對國内勞動力成本上升和招工難的現實，最近還被列入了美國增稅的名單。雙重壓力之下，不免讓人好奇丹陽的鏡片産業還能像從前一樣占據龐大的市場份額欣欣向榮嗎？因為從家庭作坊的形式逐步發展而來，跟東莞那種工業化的園區相比，司徒鎮的鏡片産業園布局時間不算長，道路是新的，工廠和公司辦公樓也是新的。這些入駐的企業是繼續紮根當地還是像輿論所說遷往勞動成本更低的東南亞或者印度呢？

技術熟練的工人可以降低瑕疵率，這是代工廠的核心競争力之一 （蔡小川 攝）

轉移和升級而來的鏡片基地

丹陽鏡片有今天的規模，本身就是世界鏡片産業轉移和升級的結果。現在所說的鏡片産業，具體指的是樹脂鏡片。這種技術興起于日本，直到現在高級的樹脂鏡片原材料還是幾乎由日本三井化學壟斷，但是這種産品牽扯到化學的範疇，随着日本經濟的發展，對環保要求高，樹脂鏡片産業就由日本轉移到了韓國。韓國又轉移到了丹陽。視悅光學有限公司總經理孫永忠從2005年就進入了鏡片行業，他說：“中國那麼大，樹脂鏡片集中到丹陽來，因為這裡已經有了鏡片生産行業。70年代丹陽就有了玻璃鏡片的工廠，80年代丹陽的小作坊也發展起來。日本和韓國要把鏡片産業轉移到中國來，要找一個會做鏡片的地方。對于丹陽來講，樹脂鏡片是一種更高級的産品，等于是丹陽鏡片的産業升級。”

美樂集團的光學闆塊最初也來自于韓國工廠的轉移。它現在雖然是丹陽鏡片出口的第一名，可集團本身并不是眼鏡行業起家的，而是自行車領域的龍頭企業。王翔宇說：“我們家的車圈和輻條現在應該是全球數一數二的市場份額，鍊條也排在全球前兩位。做完供應鍊的上遊，我們又往末端走，2011年進駐上海鳳凰。我們進去之前，鳳凰基本上沒有制造體系了，主要是賣老款車，一年幾十萬輛。現在，截止到去年，鳳凰年銷量接近500萬輛自行車。”

鏡片生意是王翔宇創業出來的。2005年，他從英國畢業回家，父親覺得從頭做起比接班要更有利于成長，剛好有一家韓國工廠來談合作意向。“我剛回國，就又去韓國培訓了6個月。在鏡片廠裡，每一道工序都上手去做。”王翔宇說。王翔宇在大學期間就已經參與到家族生意中去，做過自行車零件的外銷業務，每年的自行車展會也會從學校請假去參加。他當時年紀不大，卻不是個做生意的新手，很有頭腦。“跟韓國合資，我們出了現金，是大股東。韓國人投了一部分現金，我送了一些股份。它工廠的老設備換算成一部分股份。其實，給他們的老設備的估值在中國買最新的設備都夠了。當時我考慮他們畢竟在這個行業裡有這麼多年的市場和技術沉澱，要給一些優厚的條件，也希望三年之内能把韓國的工廠關掉，全身心投入到這個合資項目裡來。”王翔宇說。

跟父輩在改革開放初期的創業不一樣，無論是時代發展和積累，還是在英國多年生活的經曆，都讓王翔宇起步更高。他想做的是高技術、高品質、高端的産品。可韓方雖然因為勞動力成本等原因向中國轉移，其實并不甘心。談好了三年之内關掉韓國工廠，實際運行中，韓國和中方形成了分工，高附加值的工序留在了韓國，丹陽工廠做的是最初級的産品。王翔宇說：“鏡片生産是先做出基片來，通過鍍膜做一些功能性。韓國人隻讓我們做基片，鍍膜放在韓國。我們成了一個做低附加值的代工廠。這個就沒意義了。2008年底，我把韓方股份收掉了。”

王翔宇繼續尋找成為一個高技術、高品質、高端工廠的渠道。2011年，他跟依視路成為合作夥伴。“最開始，我們是給依視路做貼牌。當時公司的體量不大，可品控做得不錯，也形成了自己的特色。我們公司的變色鏡片是丹陽做得最好的。依視路覺得我們未來有潛力，就談了合資。”王翔宇說。依視路在全球都有布局，主要模式是輸出技術和經驗，管理和運營依賴各地的合資夥伴。這種合作讓王翔宇的工廠獲得了高技術和高品質的經驗。“依視路在産品研發上的投入很大，他們的專家會過來到工廠，給我們做一些技術上的幫助，也共同做一些創新。它在全球都有布局，我們也能遇到一些集團内的機會。”王翔宇說。

追溯丹陽和王翔宇擁有的這樣龍頭企業的經曆，它們占據全球鏡片市場半壁江山的時間都不算長，現在是要繼續遷移的時候嗎？因為家族本身有國際市場的制造業經驗，依視路也是工廠遍布世界的跨國公司，王翔宇倒是不慌張。他覺得搬走還是不搬是要看競争對手是誰、行業特點和企業自己的布局的。“鏡片現在已經納入到關稅名單裡了，但是我們公司美國市場做得不多，影響不大。那些主要做美國市場的公司，也要看競争對手是誰，如果競争對手也都是中國公司，大家暫時還在同一個起跑線上。”王翔宇說。

遷往東南亞或者印度，并不像在中國開廠一樣能立竿見影。王翔宇的家族跟印度前四位的自行車品牌都有合作，他舉了一個去印度考察的例子：“印度作為一個自行車消費大國很希望中國的企業能把高技術和産業帶到當地。從印度最大的生産基地到德裡，相當于丹陽到上海的距離。我們去上海開車隻需要2個小時，印度卻需要7個小時。我們還有高鐵。印度的基礎設施落後。它從前屬于英聯邦，稅收政策也不是很好。直到現在，去印度投資的自行車公司也很少。”王翔宇說。除了開廠的配套基礎設施，産能也是企業主們要計算的問題。浙江有鏡片企業很早就在越南投資了新廠，經驗在鏡片行業廣為流傳。“最近幾年可能好一些了，早期越南實行周薪制，發完薪水工人就跑了。人工雖然便宜，可效率是損失的，他們去了6年，收益跟預期差距很大。”王翔宇說。

觀望和調整結構是拿真金白銀開廠的人更願意做的事情。雞蛋不能放在一個籃子裡，也不能從一個籃子立刻全部都挪到另外一個去。王翔宇說：“丹陽的成本控制、品質和效率肯定比其他國家好，從前的做法是把所有生産基地和要擴大的産能放在丹陽。現在有做美國市場的公司就要考慮環境的變化，中國産能也在繼續擴張，可其他地方也要放。比如，鏡架、鏡片還在中國采購，配裝中心放到其他國家。或者把低附加值的、批量的産品轉移到東南亞去。”

實力雄厚的鏡片工廠，探索和使用最新的機器來降低人力資源的不确定性（蔡小川 攝）

工人技能也是核心競争力

無論輿論怎麼關注制造業的海外轉移，鏡片領域還在謹慎地談論這個未來。這種态度跟鏡片生産的行業特點相關。它雖然是典型的勞動密集型産業，可決定一個工廠的成敗和利潤，卻不僅僅是一道節省人力成本的算術題，有實力按時交期，有管理能力提高合格率是能夠拿到訂單的關鍵，有了訂單才能産生利潤。鞠皓說：“代工廠之間要拼價格、拼品質、拼交期。比如，為了拼交期，理論上講代工廠應該是用戶下單，工廠按照訂單采購原料生産。那是絕對拼不過的。所以，任何一家規模比較大的代工廠都有龐大的原材料和半成品庫存，保證訂單來了就能生産，連補貨的周期都很快。一年做一個億的代工，可能庫存原材料就要備到2個億。”在如此激烈的競争環境裡，産能和品控就非常重要，像那家在越南投資的鏡片企業，6年時間産能也沒有達到預期才成了行業關注的案例。

提高産能和出品穩定，現在最容易說到的解決方案就是用機器替代人，可目前都很難做到。不是技術研發實現不了，而是一筆經濟賬。跟自動化程度很高的制藥、汽車等行業相比，鏡片和鏡架行業太小了。王翔宇說：“丹陽超過1個億銷售額的鏡片企業不到10家，超過3個億的可能不到5家。很多人做了幾十年也就隻有幾千萬的盤子。我們年銷售額有5.5億，應該排在前三，廠房裡的設備一套要幾百萬，工廠總投入接近2億。對比一下銷售額多少、設備多少錢，就知道有誰能願意花錢用機器換人做鏡片了。如果一年隻有幾十萬銷售額，是不會投入的。”買家屈指可數，自動化設備改造的公司就沒有動力投入到鏡片生産行業中來研發。

在王翔宇的工廠裡能看到現在鏡片行業最高級的設備，外行一目了然的對比是，跟司徒鎮鱗次栉比的小廠和眼鏡城樓上的那些工作室不同，王翔宇的工廠實行的是無塵操作，進入生産區域要先更衣、穿鞋套，還要通過一個像安檢室一樣的除塵的隔間。他們還啟用了一個使用了雲技術的定制中心，全球各地的客戶可以通過雲平台下單特殊要求的鏡片，單獨在這個中心裡制作完成。

鏡片既然至今都存在大量手工制作，科技成分并不大，粗略講就是按照訂單的要求準備模具，把樹脂鏡片的液态原材料注入模具，烤幹，再根據需要完成鍍膜等工序。為了提高生産效率和控制品質減少瑕疵，王翔宇的工廠裡很多工序都使用了機器，比如模具清洗在作坊裡是在一道道排成行的水缸裡完成的，工廠裡卻使用了龐大的清洗機，整個車間隻需要兩個操作機器的工人，就能保證全天生産的使用。在車間之間的銜接，或者一些關鍵工序裡依舊依靠人的經驗和操作。合模是鏡片生産的關鍵。鏡片模具是由上下兩片玻璃組成，中間是空心，不同的模片組合決定了鏡片的光度。在王翔宇的工廠裡，兩片模具合成的工序已經全部由機器完成，可每台機器前面需要坐着一位工人檢查模具的清潔程度和模片選擇是否正确，降低瑕疵率。

注入原材料是鏡片生産裡最為精細的工序之一，目前還得依靠手工操作。操作台的每個工位上都安裝了一個精細的水龍頭，工人們按下按鈕，把液态的原材料注入到模具當中。這個看似簡單的動作，卻需要一兩個月的培訓，因為手要穩，心裡要知道注滿模具的量來決定何時擡起手。熟練工人能做到像機器控制般一氣呵成，原材料不多不少剛好注滿，可如果不熟練，容易形成氣泡，鏡片就作廢了。

工藝看起來簡單，人是複雜的，讓幾百位工人整天坐在操作台前從生手到熟練，按照标準化流程穩定地執行這些精細的工藝，不是一件容易的事情。王翔宇的兩位主管生産的總經理，一位是從派出所所長轉行，而孫永忠是從當地高中的教導主任轉行，都是擅長管人的職業。孫永忠說：“管理不是你上班遲到我給你扣錢這麼簡單，每年都會遇到很多根本想象不到的情況。比如，剛進入這個行業的時候，蘇北和安徽的工人素質高又很勤勞，工廠很歡迎。可有些地方的工人文化水平低，鬧事的、吵架的、上着班就不來了。有些工廠就不招這些地區的人。我們還算好的，把人招來慢慢教。”

工人的技術和可靠程度是工廠競争力之一，為了留住工人王翔宇也想了很多辦法。為員工提供單身宿舍、夫妻房，想辦法解決外地員工子女的上學問題現在已經是很多工廠在做的事情。除此之外，美樂集團有房地産闆塊，它的樓盤以優惠的價格向員工們銷售，并且根據入職年限和崗位，還向員工提供無息的首付借款。孫永忠說，工廠裡有幾十個本地的工人是鏡片廠創立時就招工來，一直跟着做到現在的。外地工人因為各種原因可能流動性大一些，但也有不少在丹陽定居了。也因為工人的重要性，海外建廠就不得不考慮這方面的因素。王翔宇說：“設備可以花錢買，可一個工廠的幾百個員工從頭培訓，員工的成材率對産能的影響很大。我們丹陽工廠能做到現在的銷售額，内部管控是不錯的。産品的A級率可以達到90%以上。有些公司按照這個标準A級率隻能做到60%到70%。”

有培訓和管理丹陽工人的經驗，也可以拿到海外去複制。很多企業已經在走出去，未來王翔宇會不會也像其他企業一樣把一部分産能放在海外，他還在觀望。“中國代工這麼多年，員工技能很強。去海外開廠，技能提升有一個過程。而且這麼多公司搬去了東南亞，它的人工成本也是會随着企業數量增加而增加的。回頭看中國，中國發展速度太快了。我2006年開始做鏡片的時候，丹陽工人工資每個月也就900塊錢，現在包括社保每個工人一年的成本要6萬塊錢。它現在是一個勞動密集型産業，可不知道随着工業4.0，未來多快就變化了。現在也在講給企業減負，還是要看看中國後續的人工成本上漲的速度和幅度。”

王盼盼從牛津大學畢業回國，創立必然眼鏡。她看好中國眼鏡市場（蔡小川 攝）

有巨大機會的國内市場

無論外部環境如何風雲變幻，作為一家中國企業，國内市場是另外一番天地，特别是眼鏡領域。王翔宇說：“中國大概有六七億人需要戴眼鏡，可是真戴的才2億人。這其中平均1.9年才換一次眼鏡。如果大家對用眼衛生重視起來，或者重視眼鏡的功能細分、時尚搭配，比如現在已經有了變色鏡片、防輻射鏡片、抗藍光鏡片、抗疲勞鏡片等，随着創造出這些消費場景，國内眼鏡市場未來空間很大。”

看到國内市場的機會，王翔宇除了跟依視路合資、主要做出口的視悅光學，近年又跟依視路合資建了一個專做國内鏡片市場的黃金屋。它的産能已經達到了每年250萬副，并且可以提供定制鏡片的服務。“外銷和内銷分成兩個公司，也因為産品不太一樣。國外市場主要是以中折射率和變色鏡片的産品為主，這跟國外消費者的視力情況和習慣有關系。國内市場以高折射率鏡片為主，粗略地講中國人喜歡超薄鏡片。”王翔宇說。除了工廠，他還開了一家專做國内渠道和内銷鏡片品牌的公司。王翔宇以代工國外中高端鏡片起家，走在他的工廠裡，也看得到國外名牌的包裝箱。孫永忠說：“同樣的原材料和同樣的工人生産，貼上國外的品牌，價格就高很多。當然，國外品牌對質量的要求非常嚴格，可我們也具備生産更貴的鏡片的能力。”

王翔宇也涉足了電商。提到配眼鏡，很多人的第一反應是“暴利”或者“水很深”。王翔宇說：“中國的眼鏡店平均每天隻能賣出去一兩副眼鏡，房租、工資等成本就攤在了這些眼鏡裡。人們都講眼鏡是暴利，可其中的環節很多，最後誰也沒掙到錢。”去丹陽眼鏡城這樣的地方，直觀感受确實買到了價格便宜的眼鏡。鞠皓說：“丹陽眼鏡城這麼有吸引力，因為在當地眼鏡店裡買一副眼鏡的，這裡可以買幾副。”價格雖然便宜，是否物有所值就不一定了。進到店裡，店員首先問拿貨還是配鏡，如果說是拿貨，店員會繼續問是要深圳貨、溫州貨還是丹陽貨。“一模一樣的眼鏡架，價格差很多，深圳貨最貴，溫州貨中等，丹陽的最便宜。區别在原材料上，同樣是闆材鏡架，瑞士進口材料10萬塊一噸，國産料1000塊錢一噸。電鍍、螺絲等也都有區别。外行看不出來。”鞠皓說。

電商能砍掉流通環節，并且王翔宇合作的必要商城APP入駐的都是大牌代工廠，以“大牌品質，工廠價格”為特色，解決了産品信用問題。家族對電商的看好和關注還在于除了王翔宇主管鏡片生産，他牛津大學畢業的表妹王盼盼負責電商經營。雖然是家族企業，可英國長大，在牛津大學工程科學專業本碩連讀的王盼盼其實有很多職業選擇。她說，如果進一家大公司，開始的5年到7年是接觸不到核心決策的。在自己成長最關鍵的時期，她想學更多的東西。中國電商和消費領域的發展那麼迅猛，應該跟大勢在一起。王盼盼最初開的是天貓店，6個月就達到了收支平衡。

因為背靠大牌代工廠，當柔性制造和C2M模式的必要商城找來合作時，她覺得自己在這一方面優勢更明顯，賣掉天貓店，創立上海必看科技有限公司，投入必要平台上眼鏡品類的經營。王盼盼的團隊年輕又國際化，還帶有一些大學社團的氣質。她從英國回來，在上海負責面對消費者、運營電商。鞠皓曾經在日本留學5年，駐紮在丹陽工廠裡管生産。他們雖然有傳統制造業的基因，可對互聯網和大數據的理解能力是新一代的。鞠皓說：“前年我們産品會上，大家血氣方剛想做媲美世界大牌那種眼鏡。可那樣的産品賣得很慘。我們就越來越面對現實，分析中國消費者的臉形，喜歡的款式、顔色、尺碼。”王盼盼和鞠皓雖然都不是學眼鏡專業的，可幾年下來已經成了賣眼鏡的行家。工廠的辦公室裡放着一批法國客人的眼鏡，他們看了一眼就說，這是歐洲人喜歡的款式，在中國很少有人會戴出去。

一旦解決了消費者配眼鏡的痛點，把價格降下來，有信譽，銷量和增長速度就回應了王翔宇和王盼盼對這個市場機會的判斷。鞠皓說：“2015年5月11日，我們在必要上第一天上線，當天賣了100多副眼鏡。當時我們覺得這個平台還是有點厲害的，但沒有太詫異。到了5月12日，賣掉了700多副眼鏡。這相當于一個小眼鏡店賣兩年的量了。”看到了效果，丹陽工廠裡專門辟出一個區域給電商部門日常配裝。鞠皓說：“最明顯的不同是，批量生産的部門都是一大筐一大筐地在工序之間流轉，電商部門是小籃子，每個籃子裡是一副眼鏡。下單後形成一個條形碼，信息全在裡面，所有工序流轉之後，帶着這個條形碼直接對接到快遞公司，直接送到消費者手上。”考慮到未來的發展，這個部門的工位是按照模塊化設計的，一旦訂單量擴大，臨時隔離牆打開，生産流程迅速複制。

這個美樂集團的光學闆塊裡唯一直面國内消費者的團隊，銷售增長的速度很快。鞠皓說：“剛上線的時候，1年隻有1000多萬元的銷量，可能還沒有一個代工客戶買的鏡片多。我們承擔的壓力很大。這幾年做完之後，我們每年有幾千萬元生意了，今年預期能破億。在工廠開會的時候，總經理說每個工人平均創造4萬元的利潤。按照這個算法，我們團隊每個人的人均産出已經十幾萬元了。”

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