能點進這篇文章，說明你遇到了類似的問題，帶着相關的困惑，或面臨類似的挑戰。除非你有和我一樣的工作牛逼症。

也可能，你是一位希望不斷更新認知的優秀同學，想看看新的觀點。

說觀點前，先放兩個有趣的統計數字：

• 對500強管理層的調研顯示，這些管理者有平均11%的精力用于管理團隊成員的情緒

這個數字是在文章末尾推薦書單中，HBR那本書裡看到的，但願我沒記錯。說明什麼呢？幾乎所有的管理者，都會強調“人是最核心的工作”，但事實上能主動付出相應精力的人未必有那麼多，且即便如此，花在人身上的精力都不少了

• 升任管理者時，70%的人會懷疑自己有沒有準備好

“我怎麼就能當Leader了？”、“我的團隊會聽我的麼？”、“我能做的和之前的Leader一樣好麼？”這些内心的嘀咕是常見的

以及，先聲明，寫文章的我并不是有經驗的Leader，本文觀點來自我的閱讀、觀察、思考。寫這篇文章的目的，仍然是記錄和分享思考。

管理者是什麼？先定義一下，本文的管理者是指“擁有一個固定的團隊，并在團隊中發揮領導作用的角色”。這個定義指向Leader，而不是Manager。

Manager是對應資源存在的

Leader是對應團隊存在的

這個不用解釋，為了保證文章可讀性，我啰嗦一下，可以跳過以下三點：

• 找人，吸引公司需要的人才加入，CEO要管理銷售，做法不是自己定銷售KPI、設計激勵機制、維護大客戶關系，而是找一位Sales VP

• 找資源，創業初期就是路演吸引投資，引起社會關注後往往還要在營商環境、經營風險、社會責任等等方面擺平外部環境，比如我就聽說過公司CEO出面去和地方談辦公樓宇問題的，這種資源花錢不一定買的到

• 定方向，Amazon的Bazos說他認為一個高管不需要一天做100個決定，隻需要每天做3個重要且有質量的決定，就非常不錯了。比如，啟動全球化就是一個大方向，投入資源進入社會責任也是一個大方向，而員工待遇按行業的50%分位還是90%分位這個未必是核心管理層要自己思考的事情。

所謂小團隊，就是有一群具體做事的人構成、負責具體産出的團隊。與大團隊Leader的工作基本=思考 開會 不同，小團隊Leader 可能花50%-70%的時間開會，還要花不少時間看具體的産出質量，有時還要自己上手寫文檔、做事情。

• 搭機制，指的是給團隊一個能幫助大家分工合作，提高工作效率的做事方法、程序。

一個簡單的例子：

在一個數據分析團隊中，最重要的産出是數據分析的結果，要求數據可靠、觀點有用。

機制A是，所有分析師的分析結果拿給Leader看，Leader點評，通過後交付出去

機制B是，每位分析師的分析結果都要先發到團隊群裡，其他人都需要貢獻自己的意見

這兩個機制中，B通常更好（視成員需要多少Coach而決定）。兩個主要原因：

1、如果總是Leader一個人點評，一來容易主觀，二來難免引起團隊成員的抵觸

2、互相交叉檢查、提供建議的過程，其實也是對其工作标準、互相學習的過程

所以，Leader的一大任務是：觀察團隊的運行情況，為團隊定義工作機制。

• 激發人，指的是讓團隊目标和個人目标保持相關

老話說，讓一群人出海遠航，首先重要的不是組織大家建造一艘船，而是激發起大家對星辰大海的向往。

這裡有個前提，就是Leader必須首先擁有清晰的團隊願景、團隊戰略，知道團隊的價值在哪、團隊的核心任務是什麼，團隊怎樣才能獲得發展。

Leader需要主動将團隊目标達成、團隊成員個人目标實現放在一起考慮，用幾個手段幫助大家找到目标的相關性：

1、闡釋和對齊團隊目标，确保大家對制定團隊目标的背景、思考，以及目标的價值有充分的理解。

2、高質量的1on1，保持對團隊成員個人目标的關注，在完全尊重個人選擇的基礎上，分享經驗，真誠的給出建議

3、關注團隊成員的狀态，是否是依靠慣性在工作？是否是有不認同團隊目标的情況？是否在主動思考、主動尋找最優解？是否有主人翁的狀态？

所以，Leader的一大任務是：關注成員個人狀态和個人目标，激發每個人的能力

Let them be their best.

足球隊裡，往往有換帥如換刀的說法（切爾西是最好的例子，兩次歐冠都發生在賽季中途換帥，2012年迪馬特奧一次，2021年圖赫爾一次）。明明運動員還是那些人，為什麼換了教練就差這麼多？除了肉眼可見的戰術安排，其實換帥後更衣室裡的氣氛、團隊的狀态變化可能更加具有決定性。

• 管方向，指的是信任成員、不做micro manage，承擔工作成果的模糊性

如果成員在做事時，step 1、2、3要做什麼都要Leader去部署安排的話，是很低效、很絕望的狀态。

1、信任成員是基礎。相信大家能把事情獨立做好，不去臆想大家需要幫助，然後去給予過多細節的指導，一個常見的問題是“我覺得ta需要幫助，所以提供幫助”，實際上，應該是“确認ta需要幫助，然後提供幫助”

2、不做micro manage是原則。我的定義是，不是方向性問題的，都是micro manage的範疇。在目标、方向上花精力，在需要幫助時花精力，在重要的産出質量上花精力，在跨團隊溝通時花精力，這才是Leader精力的最佳去處

3、承擔工作成果的模糊性是挑戰。上面這兩條，都是說說的，實際上做起來難，難就難在你作為Leader總是擔心出問題、團隊credit受損。事實上這是必須承受的，因為我們需要意識到：

• 片面的：管理的綜合最優 等于 産出質量的最優
• 正确的：管理的綜合最優 等于 産出質量&成員發展&士氣狀态 的平衡

《從職場小白到管理者的完美蛻變》——HBR

《The Making of a Manager》——Julie Zhuo

作者小調研：

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