戰略是一個含義甚廣的詞，通常用來描述決定總領“全局”的思維和策略。但實際上，其含義要遠為複雜。

戰略可以在3個不同的層次上考慮：

●職能戰略(functional strategy)——與所從事的價值活動有關的戰略(現在的事情怎麼做)

●經營戰略(business strategy)——應付競争的策略

●公司戰略(corporate strategy)——應該進入什麼業務領域

開始戰略思考時，你必須問自己：我是在哪個層次上考慮問題的，在職能層次、經營層次，還是公司層次?

職能戰略

職能戰略是管理層為其業務所選擇的運營方法以及增加價值的行為方式。以菲利普·莫裡斯公司為例，其職能戰略是通過采用最先進的加工技術來降低成本。如果感到僅靠一個煙草供應商對自己并不牢靠，那麼引入更多的供應商不失為好的職能戰略。

經營戰略

經營戰略是一個公司在其目前所處行業中應對競争的作戰方案。經營戰略要比職能戰略高一個層次，但一個公司如何運營、如何競争，這兩者之間顯然是有交叉的。菲利普·莫裡斯公司的經營戰略是，将其衆多的品牌擠占住商店的貨架并斥巨資為其大做廣告，以此赢得競争。通過采用這些戰略，大的煙草公司既保住了市場份額，也防止了新的競争對手在其行業中占有一席之地。

公司戰略

公司戰略考慮所有的商業機會。菲利普·莫裡斯公司更名為奧弛亞集團，以凸顯其經營的多樣性。公司戰略使公司業務範圍涵蓋了從多樣化煙草産品至消費産品的各個領域。該公司的高級管理人員在審視了煙草工業的發展潛力、外部法律環境及消費者不斷增長的健康意識後得出結論，認為進入更“健康”的行業才是明智之舉。它收購通用食品、卡夫食品、納貝斯克公司及米勒釀酒公司，就是按這一公司戰略進行的。2002年，奧弛亞集團又一改重視米勒品牌“健康”的态度，将該品牌賣給了SAB，成立SAB米勒。2009年，奧弛亞集團追求股東利益最大化，又将這些公司賣掉，其出發點還是擔心煙草業給股東帶來負面影響。公司戰略是動态調整的。

拓展戰略

用以對商業拓展進行清晰的分類。确定戰略分類的标準在于，産品對于公司的新鮮程度以及公司對于将要進入的市場的經驗。所謂産品或市場的“新鮮程度”，是相對于進行戰略考慮的公司而言的，而不是指産品或市場本身的年齡。

矩陣圖的威力在于，它可應用于任何行業。安索夫為論述戰略方向發明了一套簡明的詞彙。如果好時食品公司想在美國銷售更多的巧克力，那就是一個滲透戰略(penetration strategy)，即現有産品、現有市場。如果它想在東歐銷售巧克力，那就成為拓展戰略，即現有産品、新市場。通過相關多樣化戰略(related diversification strategy)，好時公司可開發新的泡泡糖産品在美國銷售，即新産品、現有市場。如果它決定在尼泊爾銷售汽車，即新産品、新市場，那就是無關多樣化戰略(unrelated diversification strategy)了。一個公司總是有許多的拓展選擇，但問題是必須有足夠的資金和時間進行管理，才能有效地拓展。假定好時公司的管理層決定在上述4個方向全面拓展，它們很可能面臨一個許多業務無法充分管理的結果。一個高級管理人員一天隻有那麼多時間，即便經理們可以駕馭這些新企業，公司也可能缺乏足夠的資金來支持這些拓展行動。

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