績效管理六種方法?深圳市寫春秋企業管理咨詢以提升客戶組織能力和實施管理變革為己任，為客戶提供科學實用的人力資源管理落地解決方案，包括戰略管理、組織變革、績效管理、薪酬管理、企業文化、流程管理、股權激勵等，我來為大家科普一下關于績效管理六種方法?以下内容希望對你有幫助!

績效管理六種方法

深圳市寫春秋企業管理咨詢以提升客戶組織能力和實施管理變革為己任，為客戶提供科學實用的人力資源管理落地解決方案，包括戰略管理、組織變革、績效管理、薪酬管理、企業文化、流程管理、股權激勵等。

績效考核指标設計是企業推行績效管理的關鍵所在，之所以有不少企業實施績效管理失敗，大部分原因是績效指标選取不合理，績效考核的指揮棒發生了方向性錯誤。

　　關鍵績效指标是衡量企業關鍵結果領域的幾個核心指标，是衡量工作是否做好的幾個關鍵點。

　　績效指标設立是否科學将直接影響到績效管理的效果，要使得績效指标設立科學、合理，就必須堅持績效管理六大原則

　　一、少而精原則

　　什麼都想考，最後什麼都考不好。

　　2014年寫春秋曾給一家大型企業做績效管理，他們有一個會計提交了一份績效考核表，裡面羅列了30多個考核指标，把複印報銷憑證都列成考核指标。

　　可想而知，這樣的考核能有效果嗎？

　　當你什麼都想考核，最後你會發現什麼都考不好。

　　KPI符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業的價值創造過程中，存在着“80/20”的規律，即20%的骨幹人員創造企業80%的價值；

　　而且在每一位員工身上“二八原理”同樣适用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。

　　因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。

　　二、層層分解原則

　　1、從上至下：貫徹執行公司的目标和戰略。

　　2、從下至上：員工、部門與公司的目标和戰略統一起來。

　　2017年寫春秋曾經給一家大型國企做績效咨詢項目，在走廊公告欄看到他們的績效考核結果，除了一個員工考核等級是“良好”之外全是“優秀”，大家可能覺得這家企業一定做得很好，但是董事長後來跟我說他們企業出現業績大幅下滑。

　　經過調研發現，他們的考核方法全是主觀定性評價，都是為了考核而考核，為了發獎金而考核，并未建立以戰略為導向的績效管理體系。因此，這家企業績效管理流于形式，員工怨聲載道。

　　根據企業戰略，建立科學規範的績效管理體系，搭建“公司級、部門級、崗位級”三級績效指标體系，形成自上而下的績效指标分解體系，以戰略為中心牽引企業各項經營活動；

　　對每一個績效管理循環周期進行檢讨，對經營團隊或責任人進行績效評價，并根據評價結果對其進行價值分配。

　　最終，将個人目标與公司目标進行有效統一，讓績效成為公司戰略落地的有效抓手，否則就會出現個人與公司相背離的情況。

　　三、良好平衡原則

　　1、過程與結果相平衡（顧客滿意度與銷售額）。

　　2、财務與非财務相平衡（利潤率與關鍵崗位人才流失率）。

　　3、短期與長期平衡（淨利潤增長率與人力資源）。

　　2011年我曾給一家大型企業推行績效管理，他們對銷售業務人員隻考核銷售收入這一結果性指标，不少業務員不重視客戶關系的維護，使得幾個大客戶流失，直接影響到企業長遠的業務發展。

　　後來，對業務員增加了客戶關系維護、市場品牌推廣等系列過程性指标。因此，在績效考核過程中，應建立以結果性指标為主、過程性指标為輔的指标體系。

　　平衡計分卡理論認為，傳統的财務會計模式隻能衡量過去發生的事情（落後的結果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領先的驅動因素）。

　　組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續發展的動力。

　　正是基于這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業績：創新與學習、業務流程、顧客、财務。

　　因此需要财務與非财務指标相平衡。

　　另外，還應将短期指标與長期指标平衡，例如信息化投入會帶來當期利潤下滑，但是對公司長遠發展會非常有利的。

　　四、可控制原則

　　1、在職責範圍、權限内可以控制的。

　　2、指标值設制需要有一定的挑戰性，但同時又是經過努力可以達到的。

　　在績效考核推行之前，先要梳理部門職責和崗位職責。

　　如果職責不清晰是無法考核的，各部門或崗位的職責是績效考核的範圍，超出職責範圍的考核是沒有意義的。

　　如果目标值設置過高，對員工不願意去努力實現目标，最後使得考核失去激勵性；

　　如果目标值設置過低，員工不用努力就達成了，員工不重視考核指标了。

　　因此，目标值不能設置應合理。

　　五、利益優先原則

　　1、各方面的利益綜合考慮。

　　2、公司總體利益優先考慮。

　　指标設計首先綜合考核各方利益。

　　寫春秋曾經給一家文化企業做績效管理，關于職能部門與業務部門之間的考核分配問題争執很久，原因就是各個部門之間利益如何分配。

　　内部公平性永遠是組織内部管理的核心問題。

　　績效考核應有效平衡各方面的利益，否則某一個部門或群體抵觸績效考核，導緻考核難以推行。

　　我們一直強調績效考核的戰略導向性，應該以公司總體利益優先，不能讓個人利益淩駕于公司利益之上，例如一方面公司持續虧順，另一方面員工不斷增加薪酬待遇。

　　因此，從績效考核的機制設計上，應将個人收入分配不僅與本人關聯，還應該與公司績效有效關聯；部門利益與公司績效有效關聯。

　　六、崗位區分原則

　　根據不同的崗位、工作職責的的特點，區别制定隻對崗位、不對人。

　　如果保證績效考核的有效性，那麼必須保證績效考核指标具有針對性。

　　在2018年，寫春秋給一家企業做績效管理，他們用同一份績效表考遍全公司的員工，最後問他們，業務人員與技術人員工作特征差别這麼大，你們如何考慮他們的崗位獨特性？這種做法通常都是流于形式。

　　績效考核必須立足各部門或崗位的職責。

　　由于不同崗位的職責和任職資格要求差别性較大，因此，考核指标應與部門職責說明書或崗位職責說明書相結合，依據職責劃分有針對性的定制化設計。

　　隻有指标具有針對性了，考核才能落到實處，才能被有效推行下去。

　　綜上所述，以上六大原則是我們各大企業實施績效管理應堅持的主要原則。

　　每家企業應該将以上六大原則與本企業實際情況相結合，隻要績效考核方法正确，取得績效管理成功并不難。

　　績效體系是人才激勵機制的重要環節，涉及職級、薪酬、任職資格等，牽一發而動全身。

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