作者：任文青

近期，新經銷報道了一批實踐bC一體化的行業案例。這些案例，都是品牌方自建一套體系，試圖連接終端門店，觸達消費者。

不知道你有沒有這樣一個疑問：

如果每個品牌都自建一套體系，小店老闆每天登錄幾十甚至上百的系統去為消費者核銷，小店老闆會不會崩潰？他願意配合嗎？

任文青（左） 鄭雲帆（右）

最近，和惠合科技創始人鄭雲帆的交流，給了我很大啟發。

不管是他們的實踐，還是鄭總本人的觀點，我覺得都值得分享出來。

今天我打算用一篇文章 ，将我們交流的内容寫出來——為你帶來更多關于bC一體化的視角和思考。

你們是做什麼的？

首先我問鄭總，可否用一句話說明你們做的到底是什麼業務？

鄭總說，我們做的是一個連接品牌和傳統門店的數字化營銷平台。

聽起來有點抽象，可否具體講講？

鄭總接着說。

在中國，每年快消行業在傳統渠道上投入的營銷費用，平均下來每個品牌大概會投入交易額的8-15個點。

如此龐大的數字，到底是怎麼花的？效果如何？

其實品牌商并不是很清楚。

為什麼？

中間的鍊路太長了。

從品牌商，到經銷商，再到門店，然後才到消費者，營銷活動的傳達、執行、費用結算，每級都有損耗。

能不能通過數字化解決這個問題？

全中國大概有600萬零售小店，絕大多數是夫妻老婆店，實現數字化似乎是不可能完成的任務。

但其實，我們發現這些小店是具備數字化基礎的。

因為在當今中國，就算是偏遠地區的夫妻老婆店也有數字化的設備。

是什麼？

小店老闆的智能手機！

那我們能不能建立一個平台，連接到這些小店，品牌的活動發起，執行反饋，費用結算，都在平台上完成？

舉個例子。

某個品牌，在我的平台上發布任務，想讓門店冰櫃裡第3、4層都擺他的飲料，每個禮拜給50塊錢的冰櫃陳列費。門店老闆看到這個活動，接這個任務，完成之後拍照片或者錄視頻上傳，就可以核銷。

傳統方式，都是業代與門店溝通，耗費人力，效率低下，而且費用發放周期很長，不透明。

聽鄭總講完，我就問：聽起來是很好！這是你們的想法，還是已經在做的事情？

鄭總說，這就是我們在做的事情。

隻是一些小範圍的試點，規模不大吧？

2017年平台上線，到目前為止，全國600萬家小店已經有150萬家是我們的會員。

目前每個月的活躍門店有80多萬，發放流水是億級。跟我們合作的品牌也有100多家，且基本上都是頭部品牌。

聽到這些數字，我真的是——頗為驚訝！

那麼，你們到底是怎麼做到的？可否詳細介紹？

你們是怎麼做的？

覆蓋這麼多小店，其實是交叉滲透的結果。

鄭總接着說。

我們2017年開始做的時候，是想幫助品牌商解決終端營銷費用核算的問題。

當時就有品牌找我們合作，這推動我們連接到了最初一批小店。有了小店資源，又有新的品牌找我們。

合作一個品牌，效果有限，但品牌越來越多，每個品牌又給我帶來一些門店，交叉滲透，覆蓋的門店就越來越多。

我們有APP，但更多是基于微信小程序，門店老闆注冊成為會員，就可以看到不同品牌發布的營銷任務。

那這些活動是如何發起的？門店怎麼執行？跟消費者又有什麼關系？

我分别從品牌商、門店和消費者這三方給你講。鄭總說。

第一個，品牌商發起活動。

跟我們對接的基本上都是各大品牌總部的市場部門，當然也有一些是區域的市場部門。

比如說，開箱掃碼，現在已是行業普遍采用的方法。

事實上我們是最早一批做這個的，我們幫很多品牌通過開箱掃碼的方式滲透到門店。

這兩年我們積累了大量的數據，可以通過算法告訴品牌方不同區域不同的門店，怎樣的折扣力度可以滿足他們的價格需求。我還可以告訴品牌方，這個門店八月份合理的壓貨目标是什麼，通過數據和算法我們可以做到千店千面。

第二個，門店執行。

商品到達店鋪之後，如何陳列？

門店老闆可以按任務清單完成1、2、3、4個動作，比如把商品擺進冰櫃，放上貨架，或者是張貼海報等等，然後他拍視頻或者拍照片上傳即可。

系統會根據AI的算法自動判斷是否完成任務，下周就可以給老闆結算費用。

全國有多少門店真正參與了活動，每個門店的執行情況怎麼樣，品牌方很清楚。

第三個，消費者購買。

營銷活動，最終是要影響消費者購買，方式有很多種。

比如，掃碼獲得紅包，或者再來一瓶的活動，可以到門店通過我們的小程序去核銷。

再比如，消費者在門店裡，比如買一瓶飲料，很多時候他并不确定要買哪個品牌。冰櫃上貼着掃碼領券的活動，或者老闆直接告訴消費者，這就是幫品牌做臨門一腳。

在連鎖便利店裡比較容易，夫妻老婆店就沒有，因為品牌沒有辦法和門店核銷。

今天我們打通了核銷體系，就可以在這些門店幫品牌商做臨門一腳。

你們為什麼這樣去做？

有意思！有意思！

那麼，你是怎麼想到做這個針對小店的營銷平台的呢？

說說我的思考脈絡，鄭總說。

早在2010年的時候，品牌商就有數字化方向的動作，那時候更多是搭建内源性的數據體系，比如業務員的SFA，給經銷商的DMS等等。

到了2013、2014年的時候，品牌商就希望延伸到零售端，甚至是消費者。但是，不管是小店還是消費者，他接觸的品牌數不清，很難為某一個品牌去使用他特定的平台。

所以那個時候大家思考，如何将品牌和門店連接到一起，就出現了B2B交易平台。

但是坦率來講，目前除了一些區域性的B2B平台運作，其他的都不是很成功。

為什麼呢？

互聯網的一個底層邏輯是解決信息不對稱，那B2B在這個維度上是不是解決了這個問題呢？

在我的觀察裡，并沒有。

門店老闆并不存在進不到貨的問題，他考慮的是誰給我的貨更便宜。

真正的數字化需要多端互聯，驗證數據的真實性，基于數據去做策略調整和實施。

過程中，無非就是四個角色，品牌商、經銷商、門店、消費者。

2017年的時候我們就重新思考，到底應該怎樣做一個四方在線的數字化平台？

商品的流轉，三件事貫穿其中，交易、物流，和營銷。

最後我們決定隻做營銷。

為什麼？

如果碰交易，會破壞品牌商原有的經銷渠道。

物流太重，需要的資源太大，而且你很難找到一個共性的方式滿足所有品類的履約。

那營銷呢？

品牌會對經銷商營銷，會對門店營銷，也會對消費者營銷，門店也會對消費者營銷。

營銷就是我們的撬動點。

幫品牌構建一個平台化的信息傳遞和資金結算的直達體系。

這就是我們今天在做的事情。

你如何看待bC一體化？

讓品牌方連接門店b，觸達消費者C。

聽起來是屬于bC一體化的範疇，但是，現在很多品牌商都是自建一套系統，将交易、物流和營銷都納入進來。

你認為你們做的是bC一體化嗎？你如何看待這二者的區别呢？我問鄭總。

我認為我們做的就是bC一體化。

這二者不沖突。

鄭總接着說。

我們做的，就是讓品牌方連接門店b，觸達消費者C的事情。

我們積累的數據，可以幫助品牌方做決策，促進銷售。活動吸引來的消費者，都是沉澱在品牌商的私域裡。

當然，在我們合作的客戶裡，有50%同時在嘗試自己做一套體系。

事實上，我們跟客戶交流的時候，都是建議他們，有可能的話，兩個方式都去做。

為什麼？

我們都是在摸索，并不确定最終哪個模式就是未來。

那麼，bC一體化最終會變成什麼樣子？

我想知道鄭總的看法。

鄭總說，bC一體應該是階段性的說法，最後我們要實現的是四方在線，也就是品牌商、經銷商、門店和消費者的數據在線。

品牌商最終實現四方數據在線，像我們這樣的平台可能是不可或缺的。

因為，對于一個頭部品牌而言，一個獨立體系或許是一個選項。

但是其他品牌呢？

它應該是品牌自有系統，跟不同功能平台模塊的系統對接，和數據匹配實現的結果。

我認為一個綜合性營銷平台應該是其中的一部分。

當然，最終是不是我們，不一定。

我們願意，參與其中，拭目以待！

寫在最後：

文章的最後，說說我的思考。

快消行業要實現數字化，600萬散落在大街小巷，鄉村小道上的終端小店，是必須要攻占的陣地。

如何連接它們，觸達最終消費者？

少數的頭部品牌或許有機會建立自己獨立的數字化體系，将交易、物流和營銷全納入其中。

但是廣大的中小品牌呢？

bC一體化是少數幾個品牌的趨勢，還是整個行業的趨勢？

站在小店主的角度，每個品牌都自建一套體系，他如何應付呢？

答案不确定，但有一點很确定：多方在線，數據融合，這是方向。

邏輯可以簡單，但真實世界一定會比邏輯要複雜得多，有趣得多。

對于一個頭部品牌而言，建立獨立體系或許是可行的。

但對于整個行業而言，多方參與，不同系統對接，多源數據匹配和融合，最終呈現豐富和多元的形态，是不是更為實際？

一切仍在演化之中。

演化的特點是，你可以猜出它的大概方向，但是你無法想象出，它最終的真實模樣。

對此你有什麼看法？歡迎留言探讨。

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