母嬰新消費時代到來，一方面，用戶更加注重品質消費、服務消費和個性消費，另一方面，新消費倒逼商品與服務升級，打破了投資、生産、營銷等環節的傳統邏輯，形成新的産業生态。這些變化彙集成力，推動産業結構升級，形成推動經濟結構轉型升級的重要基礎。

好孩子作為引領母嬰行業發展的頭部玩家，圍繞母嬰家庭的需求變化，不斷夯實其嬰兒推車、安全座椅核心品類的基礎上，也在不斷向多品牌、多品類、全渠道的母嬰用品提供商發展，同時推動行業創新、拓展邊界。2018好孩子半年報顯示，中期業績表現良好，在今年上半年取得44.26億港元的收入，同比增長34.3%，其中自有品牌銷售同比增長39.5%，此外，公司毛利率同比增長5.7個百分點至42%。從1989年成立至今，作為行業的領頭羊和開拓者，好孩子集團創始人宋鄭還堅定的認為，好孩子走的是一條非常正确的道路。從中國品牌到世界名牌，好孩子的發展曆程有哪些關鍵節點？好孩子如何面對加速叠代的中國市場……近期母嬰行業觀察專訪好孩子集團創始人、董事局主席宋鄭還（宋鄭還=宋，母嬰行業觀察=觀），以下是主要内容：

母嬰行業觀察對話好孩子創始人宋鄭還

觀：好孩子的産品發展越來越與時俱進，産品形式也越來越豐富，除了核心品類嬰兒推車和安全座椅，您覺得後面哪些是好孩子重點發力方向？

宋：我們從嬰兒車開始，後來進入汽車座椅、包括整個的耐用品，以及現在的非耐用品，我們的方向非常清晰，好孩子是提供生活解決方案的一家公司，我們正在向這個方向加速前進。好孩子很多産品都是爆款，這是一個很重點的方向，我們主要圍繞母嬰人群提供新家庭的生活方式，滿足他們的需求。

觀：好孩子在進軍國際過程中，從民族的格局角度來看，在用品這一塊，國際與國内的優劣勢是什麼？

宋：好孩子嬰兒車連續12年蟬聯全球冠軍，兒童汽車安全座中美德英法意西市場占有率第一，我們現在因為嬰兒車、汽車安全座，走到了世界的頂端的地位，我們在打造一個世界名牌。在世界上，尤其是在歐洲，我們發展非常迅猛，今年的增長超過50%，GB增長了127%。GB分不同的産品，有些産品都是白金線，在最高端站穩腳跟之後，我們的産品獲得了歐洲市場、美國市場的認可。回歸中國市場看曾經的我們，20幾年前我們就有這樣一個想法“當不了世界名牌就當不了中國名牌”，所以當時帶領好孩子勇敢的奔向國際市場。1994年，在美國建立研發和營銷中心，一直經營到現在，在這20多年裡，其實是我們慢慢融合世界的一個過程，并堅定的走了幾大步。第一步，從中國冠軍，變成了世界冠軍；第二步，從隐形冠軍，變成了顯形冠軍；第三步，從中國企業，變成了全球企業。

從中國化變成全球化，回顧好孩子發展曆史其實就是三個融合：第一個是文化的融合。最早我們在做國際市場的時候發現，中西文化沖突很難避免，同時發現西方成熟的、領先的非常有市場導向、業務導向的一些東西，對于我們來說，接受度有問題。當我們用全世界的資源去做世界的市場，去跟國際大品牌合作，在這個過程中，我們發現這個沖突變成了一個中國公司怎麼樣去應對文化環境的變化，這個是對我們根本上的挑戰。針對文化沖突，我們花了20幾年的時間，從94年到現在，這24年裡，可以說我們基本完全融合在全球的文化中。好孩子現在的團隊1萬6千多人，其中1萬4千多人是外籍的員工，分布在全球。我們的管理層來自42個國家，我們的品牌管理中心在德國，我們的法務、融資在香港，我們的7個研發中心分布在歐亞美7個國家，我們的大數據中心在捷克，就是一個完全和世界文化資源融合起來的企業。

第二個是生産力的融合。我們知道生産力首先來自于創意，創意首先來自于對“消費者的理解” 、“産品的融合” 、“創意、設計、研發”，不同國家的用戶習慣，然後産品、産地。我們這裡的東西并不都是MADE IN CHINA ，我們有德國造、法國造、日本造，現在也有美國造、墨西哥造。在日本，今年1-3季度是翻番的成長，原因是我們完成了第五個并購，日本本土化落地完成生産力從創意、研發、設計到制作，形成一條産業價值鍊，完全實現全球化。“哪裡有優勢就在哪裡做“，比如我們針對現在宅男宅女，基于他們的缺乏社交、安全感等各種心理因素，研發了新的産品，一個“香”的概念，像媽媽的香味，家的香味，給予孩子心理上一種安全感的産品，香型的東西在法國有幾百年的優勢資源，我們與在這個領域最先進的法國公司合作，整合世界的制造資源、生産力、優勢資源來為消費者服務。

第三個就是市場的融合。好孩子有三個母市場“中國“、德國“、“美國“，中國是我們的母市場，三個母市場就是三個引擎，覆蓋全世界，像日本發展這麼快，其實它是全球品牌經營，我們在全球各個地區本土化的經營，進行市場融合，其實就是與世界資源融合。

觀：貿易戰是否有對好孩子的業務造成一定影響？如何應對？

宋：關于貿易戰，實際上我們的中國夢早就變成了世界夢，貿易戰是惡性的，肯定是會有影響的，雖然我們沒有直接在名單裡，但在2000億的單子裡，也會間受影響。實際上，我們更多是想如何為世界的産業鍊做貢獻，而不是跟人家搶飯碗。

從94年一直到現在，回顧好孩子的成長可以分為幾個階段：第一，用中國資源做中國市場；第二，用中國資源做世界市場；第三，用世界資源做世界市場；第四，用世界資源做中國市場。好孩子從沒有自己的品牌到培育了好多世界名牌，從研發、創新、制造、供應一條龍垂直整合發展到現在。路有千萬條，但好孩子要走的路，就是合理利用世界資源，滿足消費者的需求，推動有價值的産業鍊發展，那這個中國企業一定會有發展生存空間。

觀：您如何定義好孩子集團，它是一個零售商還是一個品牌商？

宋：對好孩子來講，它既是一個品牌商，又是一個零售商。在中國市場做的兩門生意，一門是消費品的品牌，比如好孩子是耐克在中國的一個零售代理商，那耐克是在做産品品牌；另一門是好孩子在做零售，自己的産品會有兩個部門，一個部門是在做産品的品牌，而另一個部門是在做零售服務。我們把好孩子集團定義為BOOM , B代表我們基礎的品牌，戰略合作夥伴的品牌。兩個O代表線上線下，即全渠道。M代表會員，表示與消費者之間的關系，綜合起來就是我們整個集團。

觀：好孩子多年保持行業領先的訣竅是什麼？如今嬰童用品新品牌層出不窮，好孩子是否有足夠的信心能夠應對快速叠代的市場？有哪些應對之道？優勢是什麼？

宋：市場競争是永恒的，如果我們不能夠适應開放的市場，而是一朝鮮吃遍天，好孩子是不可能有生存發展的機會。在整個國際市場，我們能夠崛起并健康發展，這完全是我們自身的适應生态的能力所緻。這30年我們打造了一些核心競争力，除了最初的七個研發中心，還有更多的協同研發創新基地，像昆山正在籌劃籌建的高科技産品協同創新中心。好孩子今天最大的優勢就是創新，當然還有遍布全球的供應鍊，但創新是領頭羊。通過創新，好孩子在這個領域裡從一個重要參與者，變成一個标準制定者，同時也獲得了全球的認可，擁有一個集品牌經營、市場資源協同管理的能力，整個産業鍊、渠道、智能化的商業能力，以及用戶關系的管理能力，着重在這三個能力上。我們在這個世界的産業鍊當中起到積極的作用，我們不是要去做鲨魚而是做鲶魚，能夠将這個産業價值鍊提升到更高水準，迎合消費需求變化。在這種情況下，中國企業一定有生存發展的空間。

觀：好孩子集全球優勢資源，接下來有沒有一個五年或十年計劃，發力中國的市場？

宋：我們會繼續引進國外好的産品到中國市場，同時以戰略合作的方式擴大合作的範圍。對于好孩子自己品牌，會更多的去做并購，形成自己的品牌系列，進行品牌經營，産品線也會不斷的擴張。在這個過程中我們會引進國外的設計、技術、制造以及原材料到中國，來為中國市場服務。

觀：好孩子将近三十年的基業，作為創始人，您是一個保守的人還是一個激進的人？主要體現在什麼方面？

宋：我可能是一個比較激進的、腳踏實地的理想主義者。家裡祖祖輩輩是從醫的，沒有人經商，89年，當我從教師的崗位來做企業時，我自己發明了一款四功能嬰兒車，創立了好孩子品牌。為了抵制市場仿冒，還提出“自己打倒自己”，産品不斷創新。懷着這樣的信念，90年代中期，好孩子勇敢的奔向了世界。1996年開始好孩子通過OPM的模式向美國市場銷售嬰兒車。好孩子自創的OPM（Original Product Manufacturer）指的是，不僅完全包攬OEM的加工過程、ODM的産品開發過程，更将業務擴展至附加值更高的技術研發、标準研究、産品組合規劃、市場規劃領域。我們從美國擴大到了歐洲，做對應的品牌，慢慢再做其他的品牌，結果就變成了世界第一。

觀：做戰略決策之前其實心裡是非常有數的？

宋：非常有數，因為我們做的是世界品牌的經營，比如在2014年收購CYBEX，我們認為CYBEX是行業領頭羊，它的創新能力品牌經營能力是最強的，同時它又屬于行業跨界的，屬于時尚、奢侈品行業最強的，所以我們第一個跟它合作。這并不是簡單地并購企業，并不是我做鲨魚，我來吃掉你，而是相互融合。之後我們發現光有CYBEX還不夠，所以将美國知名嬰童品牌Evenflo納入麾下，我們讓美國的團隊在好孩子的平台上發展，Evenflo從千萬美金的虧損，到好孩子手裡開始扭虧為盈并恢複增長。

我們的BOOM模式會将好孩子發展成為一個平台型的公司，最終成為一個生态鍊的組織者，變成一個生态圈。好孩子有一句話叫做“關心孩子、服務家庭、回報社會”，這大概是我在28年前提出來的，做孩子這個事情是我們的一個入口，但是我們目标是服務整個家庭，我們最終的願望是要回報這個社會。

所謂激進是指我們走在行業的前面做開拓者，這個是我們好孩子的一個基因，當然我們也會在具體執行過程當中講究戰略、策略，講究可行性，同時我們也有一個非常好的團隊搭配。

觀：好孩子現在已經變成一個多品牌、多品類、全渠道的母嬰用品的提供商，對于未來的發展您覺得可能會面臨的挑戰和機遇在什麼地方呢？

宋：首先講機遇，在中國市場來看，這是一個偉大的機遇。尤其對好孩子來講，中國是我們的母市場，6年前我們提出來BOOM戰略，慢慢在執行，在這一刻，我們感覺到正式走向成熟的時機，而這個時間将意味着好孩子成為一個平台級的企業，所以這個願景是非常偉大的。但是對全球市場來講，中國市場僅僅是一部分，在全球市場，它依舊是一個剛性需求非常大的市場，而且我們是多品牌、全品類、全渠道，這樣去發展，然後是本土化發展，這些發展的戰略确定了，我們一定是有非常深廣的發展空間，我們不隻是做嬰兒車、做汽車座，我們可以做更多的産品。我們不僅僅是做今天的CYBEX、GB、Evenflo，我們可以做更多的品牌，我們不僅僅是有中國、美國、德國三個母市場，我們可以有更多的母市場。我們可以覆蓋全球，這樣的話，我們可以做太多的事情。

挑戰在于怎麼樣去實現這樣遠大的目标，這個需要我們在戰略的指引之下，我們要有非常強的一個組織能力，現在比較欣慰的是我們完成了一個文化的融合。以前我們招人是在陸家鎮3萬個人裡面找，後來在昆山58萬人裡面找，再後來在14億人裡面找，現在我們在74億人裡面找。為什麼我們已經不用擔心文化的沖突問題？因為我們可以很容易的去并購好、組建好一個團隊、一個品牌，這個事情非常關鍵。

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