前言

接上文《文旅規劃談No.2丨建設已滿 運營未熟的文旅EPCO (1)：風口上的EPCO，隻是“看”上去很美？》提及，當下EPC熱潮全國湧現，尤其在文旅産業中，近年來具備設計-施工建設-采購管理特征的文旅項目實踐，也驗證了EPC模式的實施與執行效率，在工程建設進度實施管理方面的确讓業主方省心。

但在衆多文旅項目中EPC模式，普遍存在兩大現實問題：

一是傳統物理規劃思維主導下，文旅運營無前置規劃，落地難度增大，項目的同質化趨勢增大；

二是文旅項目按照EPC規劃落成後，出現本質性的困難，就是消費者不買單。

這些本質性的問題糾結是如何産生的？為什麼會産生？且聽筆者繼續分析。

提及EPCO，過往的很多文章中都将其定義為：EPCO是設計、開發、建設、運營全過程無縫銜接的服務。在這一對EPCO模式約定俗成的産業定義中，運營被放在了設計開發建設之後的最後一環。

在此思維模式引導下，顯而易見，大建設時代的多數文旅項目，其所謂EPCO模式的“O”，指的并非真正的經營性運營，而是運維。即，如何在建設開發設計周期之後，能夠有效維護好已建成的産品，而不是運營好所設計的産品。

對運營的定義有着本質化的不同理解，也就導緻傳統模式下，政府投資項目的規劃建設和運營基本都是脫節的，一般都是在項目建成後再委托第三方運營平台或招商公司來進行運作。

一旦文旅項目從最初的規劃建設，就沒有考慮過最終的運營結果需求，也缺乏對産業和消費者的精準預判和研判，而是貿然以傳統大建設思維，啟動規劃設計與建設，最後再去考慮招商和運營，最終必然導緻了大量已開工甚至建設完的産品，無法得到消費者認可，更談不上有效支撐運營數據，其結果不言而喻。

由于對運營的需求不夠明确，缺少運營提資，對于項目打造總成本與未來收益的構成比例沒有整體概念。前端設計單位、規劃建設部門以及後端運維方，誰都不會認為自身需要站在投資方、業主角度，考量由具體哪一方負責最終運營數據，同時任何一方也不能對運營決策和最終運營數據負責。

這樣的情況造成的結果就是：由于沒有具體的責任制約，參與方也就無需為其所擁有的權利負責，整體投資收益缺少有效管理，等一系列問題，導緻項目最終的失敗。

這種不以運營結果為導向、照搬以往經驗的套路式文旅EPC模式，往往隻聚焦硬件規劃建設，而忽視了内容深度挖掘和運營數據的深度組成。

供圖：艾牧嘉禾

供圖：艾牧嘉禾

★ 這裡所談到的内容深度挖掘，在于：内容是否具有獨特性？内容是否有吸引力？是否滿足遊客遊覽和體驗的心理需求？是否能合理應用科技手段打造差異化的體驗場景？是否有效規避産品内容同質化應用？業态設計是否真正覆蓋文旅項目吃住行遊娛購的基本需求？是否能産生足夠的營收點等等。

諸如此類一系列考量因素，便是在運營前置規劃體系中，文旅項目必須具備的專業性、前置性運營問題庫。

而照搬套用工程化或者說是套路化EPC模式所設計出的景區和文旅項目，幾乎不會基于運營問題庫和數據庫，進行前置化運營思考，則必然造成全國各地大量文旅項目大同小異，内容同質化複制，出現“有建設、無運營”甚至面臨爛尾的困境。

EPC總承包模式下的項目，往往整體規劃一次性建成，且投入成本規模巨大。但文旅項目不是房地産項目，不可能在一次性建完後，一次性快速産出。

可以說，這是當下80%以上從傳統地産行業轉行文旅産業的投資方，所遇到的最大的思維挑戰。

如果文旅項目的業主方與投資方，自身不具備強大的運營思維，就隻能夠套用EPC傳統模式下的地産思考模式，來取代或引導文旅産業的發展模式。

而文旅産業的長效性、可持續性收益回歸運營模式，本就與傳統建設的模式截然不同，兩者在産品鍊上本質的收益區别，必然在項目的推進、執行過程中互相沖突，造成難以預測的結果損失。

供圖：艾牧嘉禾

供圖：艾牧嘉禾

文旅消費市場的需求會不斷變化和更新，所以文旅項目需要的是10年到20年乃至更長遠的周期化的運作。對于持續性運營的需求，必須依據不同階段的消費者需求，來進行内容體驗、規劃設計等的不斷疊加和更新。

其運營難度之大，也就要求介入的專業運營團隊必須有對未來市場和未來産品的研判的能力，以及對各行各業的統籌認知能力。

在此，可以分享美國奧蘭多環球影城《哈利·波特魔法世界》主題樂園的一些運營經驗。

圖源：網絡

《哈利·波特魔法世界》是哈利波特IP的全球首家線下主題樂園，2010年正式開園。當時園内隻有霍格沃茲魔法學校和有限的幾個周邊業态，占地隻有20英畝，面積很小。

其中的霍格沃茲魔法學校，并不是1:1複制一個城堡，而是按比例設計呈現鄧布利多辦公室、黑魔法防禦術教室、格蘭芬多公關休息室等經典場景，通過簡單直觀的設計布局，讓遊客以點帶面、仿佛身臨其境感受霍格沃茨奇幻恢宏的魔法世界、與各個場景互動。

2013年推出霍格沃茲特快列車、《哈利波特和古靈閣逃亡》體驗；再到2014年巫師對角巷商店面世，整個園區占地面積逐步增加到100公頃。

圖源：網絡

而在這4年内，也有一些運營表現不佳的景點被關閉，如2012年關閉的“魔法橡樹酒店”，“飛翔的獨角獸”被改造成“鷹頭馬身獸的飛行”景點，而“龍之決鬥”也改造成“龍的挑戰”。

★ 我們可以清晰的看到，國外優質文旅項目的運營，對于每一階段的運營需求，都有着清晰的戰略疊加思考和階段運營布局思考。

反觀目前國内傳統規劃下的EPC模式，普遍存在用一張靜态的規劃圖，确定文旅項目未來20年生存方式的問題。既不符合消費者日新月異的消費需求，更不符合文旅産業發展每一階段的創造性的提升和改變。

可以說，這種以建設牽頭的模式、一次性完成的固化思維來主導的文旅規劃，完全不了解、也不尊重文旅産業的本質需求，颠覆了正常的産業發展邏輯，導緻的結果也就可想而知。

市場是嚴酷的。

市場也是現實的。

以建設牽頭的傳統EPC總包模式，對于解決大規劃大建設時代的土地開發和房地産項目高質量建設，毫無疑問是适應那個時代特有的标志性産物。

但當前國内文旅項目存量已日趨接近天花闆，與此同時受全球疫情、消費下行影響，許多文旅項目也受到波及。大到文旅産業鍊上的各方，小到某個具體文旅項目的管理方，都需要将對解決方案的期許，從原來的“規劃先行運營後置”的思維，投向“運營思維”和以運營結果數據為導向的運營前置規劃。

★ 住房和城鄉建設部關于在實施城市更新行動中防止大拆大建問題的通知中，提出“探索可持續更新模式”，鼓勵推動由“開發方式”向“經營模式”轉變。

一些地方政府也在文旅工作報告中開始提出：落實運營前置，将運營思維整體貫穿到規劃、設計、建設全生命周期。

随着國家政策和産業頂層設計導向，融合了政府引導、市場運作、産業參與之合力的各種”EPC ”新興模式在文旅産業興起。

亂花漸欲迷人眼。運營在當下的文旅項目中，到底占據何等位置？能否以重要或不重要作為思考依據？

這已經不僅僅隻是一種選擇和提問，而是一道文旅産業的必答題。

背負着文旅行業萬千期待的EPCO模式，其中的“0（運營）”究竟如何入場？

運營介入後，能做什麼？

入場補位的運營，又真能做到百試百靈嗎？

以上内容，艾牧嘉禾運營前置規劃事務所将在下一期《建設已滿運營未熟的文旅EPCO（3）丨風口下的文旅EPCO，運營如何入場》繼續探讨。

END

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