大鍋飯的公司一定沒有前途，什麼樣的公司值得我們去，可以讓我們成長的公司，可以讓我們變得成熟的公司。

一個好的公司有公平的物質回報，多勞多得，少勞少得，不勞不得，一定要給奮鬥者更好的機會。

所以華為說的以奮鬥者為本，不是說哎呀你們都去奮鬥，而是不能讓奮鬥的人吃虧。

所以一個公司的機制設計一定是多勞多得，少勞少得，不勞不得。

看一個公司的文化，它靓不靓，為他的客戶。敬不敬畏他的市場，他敬不敬畏他的團隊，所以客戶第一，團隊合作啊，團隊至上，這樣的公司都是有前途的。

所以一個公司的文化要正，一個公司的發心動念要正，一個公司的機制要給奮鬥者公平的回報。

所以一個真正好的老闆一定是去成就員工的，讓員工去成長，去成熟，去成功。

所以不要擔心說，哎呀，我們的員工成長了，成熟了，他就跑了。

我告訴你，行業第一名往往都是這個行業的黃埔軍校，格局放大點，這個行業優秀的人才都是你輸送出去的，大概率已經是這個行業的頭部企業，所以你缺的不是人才，你缺的是吸引人才的機制，複制人才的系統，讓人才看到希望的機制加文化。

針對管理者，我們希望他能夠像老闆一樣，把部門和門店當作自己的一樣去經營，關注成本和利潤，實現更大的盈利。想要扭轉他們這種打工者心态，就不能僅僅是發工資和提成那麼簡單，因為那是針對基層員工的薪酬模式。

針對管理者，我們要把他們的收入和部門或者是門店的收益進行綁定，比如說給身股，不用出資入股，也不占用工商股份，隻要做出業績就可以拿到分紅，想要穩定業績就用存量利潤、身股分紅，隻要完成不低于利潤的目标額，比如說就能拿到10%的分紅，隻要利潤翻倍，就用超額利潤來分紅，超出利潤目标的部分，拿出60%來給他們分。

在這樣的利益驅動下，他們才會把部門或者是門店當成自己的生意一樣去做。

那基層員工又應該怎麼去激勵呢？

有老闆說，那我給員工發獎金好了，隻要員工完成了一個項目，就給他發獎金，這樣員工就會有積極性了。

但是我告訴你，用獎金激勵員工是最笨的方法。

因為你發再多的獎金，員工都嫌少。能發獎金說明員工已經做出了明确的成績，比如說達到了多少的業績目标，或者完成了什麼樣的季度任務。如果這時候你發出的獎金隻是一個随便的數額，或者說簡單的一薪兩薪，那就會讓員工覺得自己為公司付出了那麼多，結果老闆就拿這點錢就把自己打發了，剩下的全都揣老闆兜裡了。

這時候無論你的獎金發的是多還是少，對員工來說都覺得對不起他們的付出，你是既出了錢，還沒有達到激勵員工的目的，那該怎麼辦呢？

我在線下給企業家講課的時候就強調過，不要等員工做出成績後再論功行賞，那樣的老闆隻會出錢，不讨好。你應該在制定目标的時候，就是設計好分錢制度，把員工的利益和他們創造的價值挂鈎，在他們做的過程中，就清楚自己達成目标就能拿到什麼樣的分紅。

這樣一來，他們首先對自己的獎金有數，知道自己為什麼多或者為什麼少，不會覺得是你在克扣他。其次，為了能拿到更多的錢，他們在做的過程中就已經開始努力了，而且永遠不滿足于當下的成績，會朝着更高的目标去努力，這時候員工就會好好幹，也會在發錢的時候讓員工信服。而且隻要員工收入高了，那就意味着公司也實現了更高的利潤。這種讓老闆盼着員工收入高點兒，員工希望為公司做出更大成績的分錢方式才是我們真正需要的。

所以在這裡建議你看一下我寫的這本《績效考核與薪酬設計實操落地版》書籍，裡面會教你如何招人，留人，如何複制人才來解決沒人幹的問題，如何有效地發工資，發獎金，給分紅來解決員工不主動幹的問題，以及如何通過績效考核來解決員工幹不好的問題，還有如何打造你的核心團隊，幫助公司留住核心人才等。

點擊上方鍊接即可購買。

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!