如果你對管理學有所涉獵，那麼吉姆·科林斯這位管理學泰鬥你一定不會陌生。《從優秀到卓越》是科林斯繼《基業長青》之後推出的又一部非常具有影響力的作品。為完成這部作品，科林斯和他的研究小組成員耗時5年，記錄了2000多頁的專訪内容，翻閱并系統整理了6000多篇文章，其中包括28家公司過往50年甚至更加久遠的文章，并對這些數據進行了大範圍的定性和定量分析，最終找到了令人驚奇而興奮的答案。

《從優秀到卓越》描繪了優秀公司實現向卓越公司跨越的宏偉藍圖。作者的前一部著作《基業長青》揭示了公司始終保持卓越的秘訣，然而《基業長青》中提到的公司自始至終都是出類拔萃的。至于那些業績一般的公司，又該如何實現從優秀到卓越的跨越呢？人們不禁思考，是不是卓越的企業都有所謂的卓越氣質？公司發展的瓶頸真的很難突破嗎？沒錯，那就讓我們帶着這些問題，在書中尋找答案。

科林斯發現，公司從優秀到卓越，跟涉足的行業是否是現代社會的新興行業沒有任何的關系，事實上，即便是一個立足于傳統行業的企業，雖然一開始它可能是個默默無聞的小公司，但是最終依然有可能達到卓越。同時科林斯提出了一整套的觀點，認為隻要認真采納并且實施這些觀點，大部分的公司都能夠做到極大改善之間的經營狀況，甚至有可能成為卓越的公司。

所以怎麼才能實現從優秀公司到卓越公司的跨越呢？作者通過對實現跨越的公司進行研究，從人、思想、行為三個方面出發提出了六個要素，分别是第五級經理人、先人後事、直面殘酷現實、刺猬理念、訓練有素的溫和、技術加速器。接下來，我會帶領大家從三個方面全方位地介紹這本書。第一部分是從人的角度來講，看作者如何給經理人劃分等級，講述先選人後做事的用人理念；第二部分是從思想的角度來講，使得我們改變自己的思想，當面對殘酷事實的時候絕不失去必勝的信念，并提出著名的刺猬理念；第三部分是從行為的角度來講，告訴我們公司應具有訓練有素的文化，了解技術在公司發展中的地位。

第一部分：從人的角度考慮如何從優秀到卓越

作者在本書一開篇就闡明了一個觀點：優秀是卓越的大敵。這就是為什麼在現實生活中少有優秀的公司能夠實現卓越的主要原因。這其實應該源自于人類本性中的一種自滿情緒。當我們擁有“我已經做得足夠的優秀了”的心理時，其實自滿就已經深深地烙印在了心中。人們滿足于眼前的成就止步不前，企業也是如此，它們安于現狀，不求進取，這是大部分優秀企業的典型特點，這也就是為什麼往往是優秀的公司，反而更難實現卓越的成就。因為它們已經深陷在過去的成績中不可自拔了。那麼究竟如何成功地實現從優秀到卓越的跨越呢？公司中的人才是公司實現從優秀到卓越的基礎條件。

一個公司中的人才是公司中的骨幹力量，特别是在現如今激烈的社會競争環境中，公司間的競争已經轉化為人才的競争。因此公司可以将人才的個人事業發展和實現組織目标相統一，讓人才們在公司整體運作的關鍵環節上發揮重要作用。那麼，公司究竟用什麼樣的原則來吸引和管理人才呢？這就涉及到我們要講的前兩個要素，也就是第五級經理人和先人後事。

首先是第五級經理人。要理解這個要素，先要明白什麼叫做第五級經理人。作者科林斯将公司的經理人按照不同的特質大緻劃分成了五個級别：第一級經理人是有突出能力的個人；第二級經理人是樂于奉獻的團隊成員，為集體目标貢獻個人才智，并與團隊成員通力合作；第三級經理人是能力超群，富有實力的經理人，能夠組織人力和資源，高效地朝既定目标前進；第四級經理人是堅強有力的領導者，他們能夠貫徹公司的文化和意志，朝着公司既定的目标前進，并且在過程中能把公司和員工管理的井井有條；第五級經理人則是第四級經理人的進一步升華，相比之下，他們不僅僅是有力的領導者，他們還能夠挖掘和把握公司的發展方向和前景，他們既具有謙虛的個性，也具有堅定的意志，他們每個人都擁有着雄心壯志，但他們卻把公司的利益放在第一位，不得不說，企業需要這樣的一個掌舵人來引領公司的發展方向，帶領公司的每個成員勁兒往一處使，朝着共同的目标努力，公司才能獲得成功走向卓越。金佰利的傳奇ceo達爾文·史密斯就是一個第五級經理人的典型例子，他身上混合了極端謙遜的性格和強烈的專業意志這兩種素質。在上世紀七十年代初期的時候，金佰利公司雖然是美國的老牌紙業公司，但是卻毫無生氣，即将走向沒落和破産，股價更是一跌再跌。而當時的達爾文·斯密斯不過是公司裡的一個律師，但是他卻主動請纓希望擔任公司的CEO，公司董事會也把最後的希望壓到了他的身上，達爾文·史密斯接手之後，帶領公司進行了歎為觀止的轉型，不僅把公司從死亡邊緣拉了回來，還成功的把著名的競争對手寶潔公司挑于馬下，公司股票回報率是同期公司的4.1倍。其他和史密斯一樣的第五級經理人，他們都不愛抛頭露面，但同時又表現出不惜一切要使公司走向卓越的堅定意志。作者研究發現，無論是互聯網公司還是實業公司，無論它們是處于危機之中還是在平穩發展之中，也無論公司在實現跨越的時候公司有多大，它們都有一個共同的特點，那就是所有實現從優秀到卓越這個跨越階段的公司在過渡期中都有第五級經理人的存在，而那些失敗的公司，缺乏第五級經理人的情況卻相當普遍。可以說，一位第五級經理人，是公司實現從優秀到卓越的基本條件，也是必備條件。

那麼怎樣尋找這樣具有潛力的第五級經理人呢？主要看他們身上所具有的兩個方面的特質：堅定的意志和謙遜的性格。堅定的意志在實現跨越的過程中起到了催化劑的作用，為了取得最好的公司業績，他們往往表現出不管有多麼困難，都會勇往直前的決心。為了能夠建立一個長盛不衰的卓越公司樹立超高的标準，并且絕不降低标準。在公司業績不佳的時候自己承擔責任，而不是埋怨别人，或者歸咎于運氣不好。而謙遜的性格能讓他們表現出令人折服的謙虛，從不自吹自擂，行事從容而冷靜。管理公司主要依靠制定的公司标準，而不是靠鼓舞人心，用自己的個人魅力調動員工的積極性。自己雖然雄心勃勃但總是把公司的利益放在前面，而不是把個人的利益放在第一位。他們還會着重培養自己的接班人，為公司取得更好的成功打下良好的基礎。用這兩個特質來尋找和培養公司的第五級經理人，會使得事情變得更加的容易。

其次是先人後事。所謂先人後事，是指公司在制定戰略目标的時候，需要先明确帶領公司走向戰略目标的領導人選，再确定公司具體的戰略目标。我們通常會認為一家公司的發展路程是這樣的：把一個公司從優秀轉變為卓越的第一步是公司設定一個新的方向或者戰略，然後找到一個合适的人才，再帶領着大家朝着這個新的方向前進。但作者告訴我們，事實上有時候情況恰恰相反。那些人力資源主管們不是首先确定目的地，然後才把人們引向那裡，而是先把人才引上車，然後才決定發展的方向，至于引進的人才是否合适，在公司發展的過程中自然會篩選掉那些不合适的人。

這些公司的領導人或者人力資源主管明白三個簡單的道理。第一，如果公司從選人而不是做事開始的話，就更加容易在發展中适應變化；第二，如何有合适的人來幫助公司發展的話，那麼如何激勵和管理他們就不再是一個困難的問題，這是因為合适的人才是不需要通過嚴格的管理和巨大的激勵來留住的，他們會因為自己内在的驅動而自我調整；第三，如果引進的人才是不合适的人，無論公司發展的方向是否正确都無關緊要，因為說明公司暫時還不能成為卓越的公司。

作者在研究過程中，企圖發現有效的激勵措施對公司的成功與否極為重要，要不然誰會願意留在這家公司呢？但是随後的發現中，證明這個觀點并不正确，事實上，公司的報酬和公司的發展并沒有存在着必然的聯系。排在第一位的不是你支付報酬的多少，而是你将報酬支付給誰。薪資激勵和補償機制是為了讓合适的人“人盡其用”，而不是刺激不合适的人。當前傳統行業也在大力拓展雲計算、大數據等業務，但人才流失的問題仍然嚴重，相對于互聯網公司，傳統公司的薪酬被普遍認為是一個短闆，不過我們需要好好的反思一下，傳統行業缺失的僅僅是薪酬嗎？創造一個好的環境來讓合适的人擁有一個展示自身價值的舞台也許更為重要。

為什麼這麼說呢？這也是先人後事的一個具體體現。在挑選合适的人才上，實現跨越的公司看重的并不僅僅是高學曆的背景、相關工作和知識的經驗或者說實際掌握的程度，他們更看重的是這個人的品質好壞。當然并不是說學曆和經驗不重要，而是說這些東西對于任何稱得上人才的人來說，都是通過一段時間來學會的，但是像性格、職業道德、以及他具有的正确價值觀，卻是與生俱來的。

作者研究提出了三個更好篩選人才的實用原則：

首先如果不能确定一個人是否适合公司的發展，那麼甯缺毋濫，保持一個觀望的态度。其次，一旦發現這個人不合适公司的發展，那麼不要猶豫，立馬換人。最後，将真正适合公司發展的傑出人才抓住，這是謀求公司發展的天賜良機，也就是說，要挖掘傑出的人才來公司從事最佳發展的機會，而不是維持公司當前的事業止步不前。依靠先人後事的正确要素，這對任何團隊建設，不止是公司，都具有相當的參考作用。

第二部分：從思想的角度考慮如何從優秀到卓越

一個團隊或者一個企業想要立于不敗之地，如果思想不統一那麼永遠形成不了合力，所以一個團隊或者一個企業想要創造出奮力拼搏、認真工作的環境，就需要先從思想方面使員工達到一緻。想要使得公司從優秀到卓越，首先需要能夠面對這個過程中的殘酷事實，其次通過科學的刺猬理念，為公司的成長添加助力。這也是我們接下來要講的兩個要素，一個是直面殘酷事實，一個是刺猬理念。

首先是直面殘酷事實。英國著名的前首相丘吉爾曾經說過一句話：對于國家領導人而言，沒有什麼錯誤會比誤以為事情會自行解決的妄想更令人不可饒恕了。直白的解釋這句話，意思就是作為領導要不怕暴露問題，要敢于面對嚴峻的事實并推動問題的解決，絕對不能當鴕鳥。

一旦一個領導成為了人們關注的中心，如果他不能做到主動暴露自己的問題，那麼這家公司肯定注定要走向衰落，實現跨越的公司領導者了解主動和非主動的區别，在他們的公司裡，他們會讓員工有機會說真話，并且敢于說真話，這樣才能更快的解決問題。

那麼如何使得員工在公司中敢于說真話呢？作者在書中給出了四點的建議：

第一，領導對于下屬應該多提問問題，少給些答案。公司領導想要出色，做到像第五級經理人那樣的出色，不是意味着他任何事情都親力親為，隻需要讓員工按部就班的工作即可，而是意味着要虛懷若谷，任何時候都要承認對于公司自己還沒有了解全部的情況，需要多提問些問題來幫助自己更好的把握情況。

第二，要對話，要争論，但不要強制。任何實現跨越的公司一般都存在着頻繁的對話，他們不是裝模作樣的讨論，而是對于一個結論或者提案，所有人都加入進來尋找正确的答案，整個過程更像是一個充滿了科學性的讨論，是真正的讨論。

第三，做徹底的事後分析，不要相互指責。在做事後分析的時候，不要去指責給出了錯誤答案的員工，因為任何人都不能提前把握事情的發展，當初你沒有反駁并且推翻員工的答案，說明也是默認的，事情的整體後果需要整個公司來承擔，而不是個人。當抛棄互相指責之後，就可以營造一個可以傾聽的氣氛，這樣更好的使員工和公司站在一條戰線上同舟共濟。

第四，建立“紅旗”機制。作者吉姆·科林斯用了自己的一個例子來解釋什麼是“紅旗”機制，當吉姆·科林斯在斯坦福商學院教課的時候，給了課上所有學生一面紅旗，告訴他們用這面紅旗，每個學生有一次機會讓整個課堂為他停止，他可以發表評論，或者對任何一個權威人物提出質疑，也就是每個人都有暢所欲言而又不被懲罰的機會。簡單來說，所謂“紅旗”機制，就是要建立一個保障信息通暢傳達的保障工具，可以幫助企業把信息轉化成為不可忽略的信息，并形成一個注重事實的氛圍。

無論如何，面對殘酷的事實，我們都絕對不能失去信念。就像作者吉姆·科林斯所說的那樣：堅持你一定會成功的信念，不論有多麼大的困難，同時，要面對現實中最殘酷的事實，無論他們是什麼。

其次是刺猬理念。作家柏林在他的小品文《刺猬與狐狸》中把人分成了刺猬和狐狸兩種類型，狐狸的特點是上蹿下跳從多個方面進攻，思維是淩亂且擴散的，而刺猬在遇到危險後會蜷縮成一個圓球，它的特點是把複雜的世界簡化成單個有組織的觀點，從而發揮領導和指導的作用，不管世界多麼的複雜，刺猬都會把所有的困難和挑戰壓縮為簡單的道理。刺猬并不愚蠢，相反的是，他們懂得真理背後的本質是簡單的，刺猬擁有穿透性的洞察力能夠看透複雜事物并且識别隐藏的模式。簡單來說，就是刺猬注重本質，而忽略其他。

那些幫助公司實現跨越的精英，在某種程度上來說都屬于刺猬類型，他們運用自己的刺猬天性，為公司努力建立“刺猬理念“，刺猬理念有三部分組成，就是作者所稱的三環，這也是公司能否實現跨越的本質區别。

第一環是知道你能夠在什麼方面成為世界最優秀的。一個人有與生俱來的天賦，不要希望在任何方面都做得出色，哪怕是天才也不可能做到這一點。所以我們需要了解自己不能做到出色的是什麼方面，知道自己能夠做的出色的是什麼方面。

第二環是知道什麼驅動了你的經濟引擎。所有實現跨越的公司都擁有穿透性的洞察力，對如何最有效的創造持久、強勁的現金流和利潤率都得心應手。

第三環是知道你對什麼充滿熱情。知道自己的興趣所在無比的重要，它能幫你發現自己最喜歡的領域，挖掘自己的内在驅動力，使得你在工作中熱情洋溢。

這就是刺猬領域的三環，如果你能向三環的重疊部分努力，把它轉化為一個簡單而明确的概念，用來指導自己的人生選擇，你就會找到屬于自己的刺猬理念。這部分的内容用一句概況，就是找到自己喜歡的，而且能做得很好的，并且能賺到錢的領域，朝這個領域不斷地努力就行。

第三部分：從行為的角度思考如何從優秀到卓越

作者在這部分裡首先講述了公司應具有的訓練有素的文化，然後闡明了技術在公司發展中所具有的加速器作用。也就是從文化和技術兩個方面助力公司從優秀到卓越的跨越。

我們先從文化說起。作者把公司應具有的訓練有素的文化分成了四個方面，分别是框架之下的自由、清除你的松軟幹酪、是文化而不是暴政、瘋狂堅持刺猬理念。

框架下的自由就是那些成功實現跨越的公司有一套完善的制度，但是同時他們也給予了員工制度框架下的自由，他們聘用嚴于律己無需過多管理的人，公司隻需要管理公司的制度，而不需要管理這些人。作者在書中把訓練有素的文化分成了三個階段：

第一個階段是訓練有素的人。在公司轉變的初期重點不是把那些比較差的員工引入正軌或者開除，而是首先重用平時就訓練有素、素質極佳的優秀員工。官僚主義文化源于補償員工能力和訓練有素的文化的缺失，而能力和訓練有素的文化的缺乏源于用人不當。如果公司用人得當，淘汰不合格的人，那麼就形不成官僚主義。

第二個階段是訓練有素的思想。也就是說你需要訓練有素以面對殘酷的現實，同時又堅定你能夠也将會開辟更加輝煌的道路，重要的是，訓練有素的文化使得你堅持對觀念的探索和理解，直到得到自己的刺猬理念。

第三個階段是訓練有素的行為。即第三部分的核心論題，這三個階段的順序很重要，沒有訓練有素的人，訓練有素的行為就無法維持；沒有訓練有素的思想，訓練有素的行為就隻能導緻慘敗。

事實上，訓練有素本身并不會産生了不起的結果，我們發現曆史上許多組織具備強有力的訓練有素規範，它們組織結構完整，井然有序的直奔慘敗，按理說情況不應該是這樣的。所以重要的是首先得到嚴于律己、思維缜密的人，然後這些人在刺猬理論指導的制度框架下，采取訓練有素同時包含約束的行動。

以上是打造訓練有素的文化的第一個闆塊——框架下的自由。接着我們來看第二個方面，清除你的松軟幹酪。意思是要改掉自己不好的地方，每個人都想成為最好的，但大多數組織缺乏自己，同時員工不了解自己，不清楚自己的最大優勢是什麼，憑借什麼把潛力變成現實，他們缺乏嚴格有素的文化規範自己。

第三個方面，作者提出了創造企業文化而不是暴政這一說法。實現跨越的公司往往有第五級經理人建立持久的訓練有素的文化，而那些通常失敗的公司裡往往是第四級經理人，單純的通過個人的權威或者魅力來規範組織，這樣就不是一種企業文化而是暴政。企業文化是一個企業所共同認同和遵循的價值觀、信念和行為方式，一般來說，企業文化可分為四個層次：理念、制度、行為與物質。其中理念層是核心。作為企業，想要實現從優秀到卓越的跨越，需要企業和員工在價值觀上高度的契合，隻有這樣才能夠使得企業的制度得到有效的執行和貫徹，使得所有員工心往一處想、勁往一處使，這樣才能夠形成巨大的合力，推動企業高速蓬勃的發展。

作者在每個沒有能夠維持優秀業績的公司中發現的共同點是：在鐵腕領導人的管理下公司獲得了極大程度的發展，但是當鐵腕領導人離去而又沒有持久的訓練有素的文化，或者當鐵腕領導人肆意違反刺猬理念時候，公司便會大幅度的衰退。著名的日用品公司保潔公司就是一個很好的例子，雷·麥克唐納在1964年的時候成為了寶潔公司的CEO，帶領這家老牌的日用品公司走向了巅峰。他是一個典型的第四級經理人，擁有了精明的頭腦卻沒有第五級經理人謙遜的性格，其本人性格魯莽，不管任何事情都想要占據上風，批評過身邊幾乎所有的人，哪怕他們犯的錯再小也逃脫不了被他批評的命運。他單純的依靠個人的權威來推動公司的業績增長，但是卻沒有給公司留下任何訓練有素的文化。在他1977年退休後，寶潔公司後繼無人，開始了長時期的業績滑坡，平均利潤低于市場93%，以至于從之前的一家獨大變成了和聯合利華公司平分市場份額的尴尬局面。

最後一點是瘋狂堅持刺猬理念。刺猬理念的核心内容就是将事情簡單化，将複雜的世界簡化成單個有組織性的觀點，不管世界多麼複雜，刺猬都會把所有的挑戰和進退維谷的局面壓縮為簡單的認知。對于刺猬，任何與刺猬理念無關的觀點都毫無意義。實現跨越的公司完全徹底的遵循這樣一條原則：和刺猬理念不一緻的，我們就抛棄。他們不會涉足無關行業，不會做無關的兼并。隻要不合适，他們就不做。沒有幾個公司能夠嚴格規範探索他們的刺猬理念，能嚴格執行規範的公司更少，他們沒有掌握這樣一個道理：組織越是按照刺猬理念，公司發展和取得成就的機會就越多。實際上，一個卓越的公司更容易毀于機會太多而不是太少，問題不在于創造機會，而在于選擇機會，要對于機會勇于說不。

接着我們來看如何從技術層面助力公司實現從優秀到卓越的跨越。公司從優秀跨越到卓越的過程中，技術是發展動力的加速器，而不是創造者，企業能否實現跨越關鍵取決于人和組織，并非技術。公司的技術隻是一個工具，隻能起到加速器的作用，所以技術本身絕對不是一個公司衰落的主要根源。

那麼卓越的公司和平庸的公司對于技術有什麼樣不同的态度呢？卓越的公司對待技術變革，他的驅動力來自于将未實現的潛力轉變為實際結果的強制性沖動，他所采取的行動通常經過深思熟慮并且富有創造力，而平庸的公司則來自于對落後的恐懼，所以它們往往變得被動。

實際上，輕率地依賴技術是一種債務，而不是資産。隻有合理的使用技術，讓這種技術服務于一個簡單、清晰、連貫并且經過深刻理解的刺猬理念時，技術才會成為加速發展的根本推動力。當技相反，術沒有被合理使用，隻是被當做一個簡單的解決辦法，或者是被當做企業的救命稻草時，技術就是公司加速滅亡的工具。

結語：

最後讓我們整體回顧一下今天的内容！首先是從人的角度來講，作者把經理人分成了五個不同的等級，并主張先選人後做事的用人理念；其次是從思想的角度來講，使得我們面對殘酷事實的時候絕不失去必勝的信念，提出著名的刺猬理念，給予我們具體的方法；最後是從行為的角度來講，告訴我們公司應具有的訓練有素的文化，清楚技術在公司中加速器的作用。在書中的結尾部分，作者指出，從優秀到卓越，是一個長期的決策和行動的積累過程，這種轉變不是奇迹的瞬間、或者簡單的某個重要的要素決定的，因此想要公司實現從優秀到卓越的轉變，需要不斷地積累，這樣才能夠量變産生質變，使得公司真正的實現自己的跨越！

金句：

1.刺猬的原則很簡單：活着并保持自己的尖銳。

2.将傑出人才用于天賜的良機，以圖發展，而不是解決你的最大難題。

3.卓越并非是一種環境的産物，在很大程度上，它是一種慎重決策的結果。

4.隻有合理地使用技術，讓這種技術服務于一個簡單，清晰、連貫并且已經被深刻理解的概念時，技術才會成為加速發展的根本推動力。

5.在一切都很順利的時候，第5級經理人向窗外看，把功勞歸于自身以外的因素。如果事情進行得不順利，他們會朝鏡子裡看，承擔責任，而不是埋怨運氣不好。

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