如果說2010年前後迅猛發展的電商給了實體店當頭一棒，那2013年爆發的微商，簡直是對實體店的暴擊。

抛開大環境，問各位CS連鎖大佬一個問題：當你還是一個小門店老闆時，如果你被失信對待、如果你被冷嘲熱諷，你是否還有勇氣繼續？

如果上述的一切，你都經曆過，并且你熬了過來把小門店開成了連鎖，那允許我再問一個問題：到底是什麼讓你堅持到現在？

成功了的，肯定底氣十足回答：夢想啊。而那些失敗的，早已隐沒在茫茫人海。王海銀算是前者，大環境和個人跌宕都經曆過，但現在他隻是笑笑。

我們喝過很多雞湯、打過很多雞血，最後卻發覺沒什麼用。一切都不如腳踏實地做下去。在王海銀眼中，一步一個腳印，用堅持和忍耐鋪出來的成績，就是答案。

王海銀

從王海銀2006年用一萬元在焦作馬村區開出第一家30平方米的化妝品算起，已經過去了12年。當初的綠都化妝品店如今變成了綠都連鎖。4家直營店、17家加盟店，共21家店遍布在焦作鄉鎮、縣城、市區，近年來發展勢頭強勁。

具體是什麼樣的樣的堅持和忍耐，讓王海銀開出了連鎖系統？

一顆做品牌的心，因微商泛濫被成全

在河南這個日化大市場，化妝品店遍地開花，其中很多還是頭部大店。好品牌已經在别人店裡，普通品牌也在别人店裡。萬事開頭難。對于一個隻有30平方米的新店來說，能賣什麼，是最大難題。剛開店，王海銀就舉步維艱。

讓他起家的，是梵潔詩。彼時，焦作地區沒有門店做梵潔詩，整個品牌也還沒有名氣。王海銀找到當時的品牌代理商，用5000元進貨，同時搭配一些大日化，慢慢把店開起來。2008年，綠都逐漸把梵潔詩做出了名氣，年回款達到七八十萬元。

那一年，自然堂正是品牌發展期，由于有區域保護，綠都沒有機會接，王海銀一心想做品牌，于是從一些流通渠道拿到貨，但一直做不好。2010年，綠都已有7家店，但做自然堂一年的總回款不到10萬元，平均每個店隻有一兩萬元回款。

店裡的主力産品依然是梵潔詩。不久，王海銀得到一個和某G8品牌合作的機會。雙方的協議是進貨6.5萬元，定金5000元。結果，代理商發來将近4萬元的貨，是該品牌一個即将下線的系列。也就是說，給王海銀的貨，都是庫存。

雙方協調，但對方不給換貨也不給退貨，因為店沒名氣，而該品牌代理商公司實力強勁，最後合作不成。

2013年，微商爆發，對實體店造成巨大沖擊，加上一些品牌市場價格亂，包括G8品牌，很多門店做不下去，轉向高利潤的二三四線品牌。王海銀舉例，當時某縣城店内一個G8品牌年銷售十幾萬元的業績，但微商沖擊後做名品沒有利潤，繼而放棄。

王海銀回憶，彼時珀萊雅進入微商、自然堂電商渠道發展得如火如荼，有的門店直接不做，加上線下竄貨嚴重，還在做的門店都去中原第一城拿貨，不走代理商環節，市場很亂。

2013年和2014年，珀萊雅和自然堂的代理商相繼找到王海銀，洽談過後都表示會有大的扶持。2013年，綠都有12個店，代理商看中它店多，能走量，王海銀覺着是品牌，可以嘗試接一下。就這樣，王海銀咬着牙關接下了品牌。

堅持着堅持着，如今綠都連鎖自然堂和珀萊雅各自年回款過百萬。記者走訪河南市場時，珀萊雅豫北地區的代理商張昕一直對綠都、對王海銀贊賞有加，覺得他腳踏實地，用心做實體生意。

除了自然堂和珀萊雅返單率高，梵潔詩現在每年盡管沒提升業績，但穩定在六七十萬，還不錯。此外，這一兩年，王海銀陸續接下百雀羚、佰草集，雖然年回款還不多，卻也在漸漸向好。

微商擊退了很多門店，可是也反推了一把類似綠都這種沒有品牌的中小門店。王海銀說，是微商成就了他，如果沒有微商沖擊大門店，就輪不到他這樣的小店接品牌。他也深知，做這些名品沒有什麼利潤，但他覺得，品牌有名氣，能引流，就值得做一做。

是的，綠都連鎖走的是前店後院模式，當初引進品牌，王海銀還有一層想法是把顧客吸引到後院做護理，做好服務。

堅持做前店後院，用服務增強顧客黏性

在進入化妝品行業之前，王海銀開理發店，前店理發、後院做服務。開化妝品店後，王海銀之所以把後院服務延續下來了，是當時沒品牌，想着怎麼才能讓顧客進店。

他的方法是，顧客進店消費10元，就送一張美容卡，後院做體驗。前店20平方米、後院十多平方米，擺上四張美容床，雇請4個美容師，2006—2008年，從早上八點到下午六點，全給顧客免費做服務。

盡管那兩年沒有品牌，但是綠都的後院做起來了，慢慢提高了顧客的忠誠度，增加了黏性，拓客成功。由于後院耗費時間長，員工難招，當時很多門店都撤掉了後院服務，專心做能賺錢也省心的前店。

後面微商沖擊，2014、2015年，很多店，包括大店在内，都陸續重新裝修，重整旗鼓拾回後院服務。但冰凍三尺非一日之寒。後院的服務口碑需要時間積累。重新做，不容易。要投入大量人力、物力、時間。所以那些重新做後院的門店，各方面都不如綠都。

而這現象背後的實質是，綠都的實力上升了。其實，綠都的後院服務相對比較基礎，以美白、祛痘、身體護理等為主，但最基礎的需求恰恰是最大的，而你能做好，就赢了。

王海銀告訴記者，每家店的後院年營業額在20—30萬，一般般的也有10—15萬，由于鄉鎮店租金、人工相對較低，除去成本，純利能達到50%左右。而主要用來引流的前店，純利在25%左右。對前店後院模式，王海銀也一直在堅持。

用三輪車“踩”出來的連鎖系統，未來想接更高端品牌

綠都連鎖21家店，其中鄉鎮店12家、縣城店1家，剩下8家是近年來才開的市區店。店内品類占比護膚40%、大日化（含洗護：阿道夫、紫郁、章華漢草、索薇娅）40%、彩妝8%、其他12%。而屬于王海銀直營的，隻有4家，并不多。

作為一個擁有21家店的連鎖系統，思考其發展過程，常規思維無非是，要麼你想迅速擴張，但手裡沒錢，要麼你就是想要加盟費。但王海銀不是這樣，他做夢都沒想到有一天能把自己的門店開成強大的連鎖。

開加盟店之前，王海銀受過打擊。店裡當時進了某品牌300克裝的洗衣粉，進貨價是1.55元，賣1.6元，每包隻賺五分錢，不久他發現當地一家做得好的門店，直接賣1.5元每袋，王海銀找到代理商要說法。

但人家給他的答複是，對方門店能走量，重在薄利多銷，所以能給更低的進貨價。你不能走量，就沒有更低價。王海銀很無力。他深知價格比不上别人，肯定做不下去。自己如何能銷量從而拿到更低折扣的進貨價，是那些日子王海銀日夜思考的。

當時店裡有個工作了一年多的員工，王海銀想到，如果這名員工也開店，那可能有轉機。商量過後，店員開了一個模式相同的綠都化妝品店，再後來這名做了店老闆的員工，也介紹自己的親戚朋友開店，綠都化妝品店多了起來，漸漸有了連鎖雛形。

王海銀坦言，當時自己用三輪車給加盟店送貨，隻想彼此互相成全，你多賣貨，我有機會拿更低進貨價，大家互惠互利。“連連鎖的概念都沒有，更别說加盟費。”王海銀淡然一笑。

值得一提的是，王海銀也扶持這些門店做後院，傳授自己經驗，并且幫他們做好後院版塊。慢慢的，綠都化妝品店在當地知名度打開，繼而近年來還有機會進入市中心開店。這些都靠着王海銀夫婦一點一滴積累。

發展加盟店，王海銀也不是沒有過煩惱。在隻有2家加盟店時，進貨都好管理，發展到六七家的時候，就不好管了，不知道那些店老闆在哪裡進的貨，有的也不受管控。

後來在一個會議上，王海銀認識了夏邑碧雲天連鎖總經理張煜東。在交流中，張煜東告訴王海銀，所有的貨必須統一管理，要硬性執行，不然沒法做下去雲雲。回來後，王海銀馬上和其他門店老闆開會，定好協議，統一進貨。

有的門店老闆聽了，有的還是偷偷從其他渠道進貨。王海銀也無奈。但在後來的新加盟店中，王海銀都在合作前說明，如今總體境況變好。

因為客戶群體以鄉鎮消費者為主，王海銀做彩妝做得并不好，因此沒有重點做。近年來流行的進口爆品，綠都如今在嘗試做，但也做得不太好，在堅持。

王海銀始終想做好護膚，想接高端品牌培養高端的護膚消費群體，隻有護膚群體高端了，未來做好彩妝才更有可能，“今年想接夢妝、悠萊、丸美等知名品牌。”

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