矽谷創業模式?記者 | 劉怡君PayPal和領英（LinkedIn）“閃電”般的崛起速度和規模效率，是所有初創企業的夢之所向但它們的管理準則，條條都與商學院教給我們的金科玉律不同，下面我們就來說一說關于矽谷創業模式?我們一起去了解并探讨一下這個問題吧!

矽谷創業模式

記者 | 劉怡君

PayPal和領英（LinkedIn）“閃電”般的崛起速度和規模效率，是所有初創企業的夢之所向。但它們的管理準則，條條都與商學院教給我們的金科玉律不同。

矽谷“創業标杆”雷德·霍夫曼（Reid Hoffman），是領英的聯合創始人，他還曾擔任過PayPal高級副總裁，投資過60多家創業公司，包括如日中天的Facebook和Digg。近日在他的《擴張之道》系列播客中，霍夫曼道出了這些公司的增長策略以及他自己的管理秘訣。

霍夫曼回憶時說：“盡管PayPal取得了巨大成功，但這家公司在管理上非常糟糕。”他列舉了幾條擴張原則——擁抱混亂、容忍“糟糕”管理、快比對更重要、推出令人尴尬的産品、忽略一些難題、做“不擴張”的事、無視客戶需求……商學院倡導的、專家學者研究的、經過若幹成功企業驗證過的那些寶貴經驗，在這裡，都失靈了。

霍夫曼将初創公司的增長稱為“逆向行動”，隻有暫時忘卻定律，違反商界公認的“最佳實踐”，你才能在血腥戰場上斬獲自己的目标。

“組織穩定”是個圈套

經典管理講述的大多是大型企業的成熟經驗。每一輪有條不紊的管理部署，都要從年度規劃和年度預算着手，這是經典管理理論和成功企業告訴我們的道理。有了日程計劃表和分工體系，企業就可以給股東帶來愉悅的期待感，員工也有了秩序感和穩定性。

其實，對于初創企業來說，這種錯誤信念會讓它們在變化來襲時來不及轉身。采用“閃電擴張”戰術的創業者，一開始就要做出取舍——犧牲穩定來換速度，用混亂來擁抱不确定性，它不僅僅是扔掉年度規劃那麼簡單。

閃電戰一旦打響，組織可能就要用3倍于常規公司的速度奔跑。為了盡可能減少決策時間，你不僅應該在員工準備好之前就提拔他們，還要在他們 “溺水”時立刻将其換掉。對員工來說，驚訝、緊張、大起大落都是日常情緒。

為了不讓公司完全被動地屈從混亂，霍夫曼為PayPal的每一位員工明确了主要工作。但除此之外，他們沒有再做其它管理嘗試。

在PayPal形成自身商業模式時，他們經曆了一系列“至暗時刻”。因為欺詐問題，公司虧了幾百萬美元，Visa威脅PayPal必須變更産品，PayPal最重要的商業夥伴eBay創辦了自己的企業，要與PayPal一決雌雄。

但正因為PayPal的“糟糕”管理，霍夫曼和他的團隊對“3年内公司的未來”沒作任何預設的想象，組織内的每個人也已經習慣角色變動，這幫助他們在意外面前保持敏捷。當高層說“現在我們要換事情幹了”時，員工都很冷靜，他們已經被内部的混亂訓練得有條不紊，可以随時應對外界砸過來的劇烈變動。

“對公司未來有用”的人其實最沒用

在矽谷，很多企業為了實現擴張的野心，選擇引入那些在知名大企業或大機構待過的管理人員。他們普遍認為，這些人的經驗可能會在後續階段發揮重要作用。

這看似是一個未雨綢缪的辦法，但霍夫曼認為，讓一位管理過1000人的高管運營一家10人規模的小公司，效果其實适得其反，在這兩個階段，企業所需要的技能完全不同。

優勝劣汰的潮汐一浪高過一浪，創業者必須全身心投入到當前的擴張作戰當中，才不至于被湮滅。如果你無法完成現階段的挑戰，那麼對下一階段的擔心完全是杞人憂天。

“完美産品”注定要失敗

商界默認，在推出新品前，企業要對消費者做好詳細調研，對樣品進行反複叠代，再一舉拿下目标市場。但現實中，初創企業隻有早點推出産品，才可以更快攀上産品的學習曲線——根據用戶的真實反應和數據，而非個人直覺對産品進行改進。

霍夫曼說，他付出了慘痛的教訓才學到這一點。當他經營自己的第一家創業公司SocialNet時，由于對初始版本的産品信心不足，他将産品正式發布日期推遲了一年。當産品上市後，他才發現，當初被反複斟酌的功能其實沒有想象中得那麼重要。雖然導緻SocialNe最終失敗的原因錯綜複雜，但沒有“早點聽見市場聲音”正是其中一個重要導火索。

有了之前的失敗經驗，霍夫曼決定盡快推出LinkedIn，其團隊隻為産品設計了一些必備的精簡功能。幾年之後，霍夫曼的同僚史蒂夫·布蘭克（Steve Blank）和埃裡·克裡斯（Eric Ries）把這種做法稱為“最小可行性産品”（MVP）。

其實，在LinkedIn初始版本誕生時，其團隊發現，産品還缺少一個重要的“查找通信錄”功能——讓LinkedIn用戶找到潛在的朋友，工程團隊預計得花一個月才能實現它。基于對“速度”的血淚認識，霍夫曼決定以“缺陷”版按期發布。LinkedIn正式推出後，他們果然發現用戶增長停滞了，但原因并不是出在“查找通信錄”的缺失上，而是LinkedIn用戶發不出任何好友邀請。

這次，他們把研發的焦點放在了增加病毒傳播性上。就這樣，LinkedIn成為了第一家允許用戶上傳地址簿的社交網絡，地址簿幫助它在短時間内擁了超過100萬的用戶檔案。

霍夫曼說，如果他們當時用一個月的時間開發“查找通信錄”功能，沒有地址簿的LinkedIn依然不會有足夠的人使用，這一個月的勞動就純屬無用功。

所以，初創企業不必為自己的“不完美”感到尴尬或内疚。當然，對速度的渴望也不能成為它們铤而走險的借口。霍夫曼表示，如果你引起了法律訴訟或者燒錢太快，這都意味着産品推出得太早了。

提前實現“可擴張”完全沒必要

企業的業務設計可以分為兩種，“無法擴張”和“可擴張”的。比如，黑客式的暴力破解屬于前者，就事論事解決一次性事件；設計一個解決方案屬于後者，它可以幫助你連續解決類似事情。按照常規理解，後者更符合管理思維。

但霍夫曼對此不以為然，他認為，對于初創企業來說，後者要義無反顧地讓位給前者。

在Airbnb成立之初，為了房源照片更好看，Airbnb的創始人自己兼職攝影師，一戶戶敲開房東的門幫助他們拍照片。随着業務漸有起色，Airbnb組建了5~10人的攝影師隊伍，以每戶50美元的價格幫助有需求的房東，而唯一的管理工具是手動填寫的電子表格。在工作量的重壓下，他們後續聘用了實習生負責攝影師管理。

很快，這套“不可擴張”的系統不夠用了。Airbnb這才上馬了真正具備擴張性的解決方案：軟件。他們為網站增加了2個按鈕，1個幫助房東預約攝影師，1個讓攝影師在完成拍攝後請求勞務支付，讓整個拍攝流程完全自動化。

這一過程看起來“後知後覺”。但其實，在Airbnb剛剛誕生、每天隻有10位訪客的階段，搭建全自動的拍攝管理系統，會讓創始人為此付出過多精力，導緻Airbnb關鍵業務的延誤。隻有一步步執行“無法擴張”的事情，初創企業才能在資源受限的情況下不斷發展壯大。

“不放過任何危險信号”讓你傷痕累累

閃電戰的艱難之處在于，在戰鬥的每一個階段，創業者都好像深陷火海，被迫扮演消防員四處滅火，而且，你始終沒有時間把它們全都撲滅。

商學院教導我們不能放過任何一個管理死角，不忽視任何一個危險信号。但霍夫曼提出的活命策略卻是“做出取舍”，看清楚哪些火苗攸關性命，哪些可以暫時擱置，把關注焦點放在那些最危險的火苗上。

否則，接二連三的“救火”隻會讓你身心俱疲、傷痕累累。

相信“客戶永遠是對的”，你會不堪重負

“客戶永遠是對的”，一直占據客戶服務準則的頭條。但對于許多初創企業來說，如果為客戶的每一個需求都提供服務，這意味企業終有一天彈盡糧絕，最終“沒有服務可言”。許多西方初創公司僅僅向客戶提供電子郵件服務的支持，或根本不提供任何支持，客戶隻靠在論壇上互相幫助來抱團取暖。

從企業的長遠發展來看，一直無視客戶的意見最終會耗盡公司的商譽。但對打“閃電戰”的初創企業來說，放任客戶的部分需求，其實就是忽視部分暫時無關痛癢的“火苗”，因為你還有更大更緻命的火需要撲滅。

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