CFIC導讀：

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管理的核心是激活人

管理應該是大家最熟悉的，我們隻要有兩個人，就要進入管理，因為我們要協同大家的行為，這是管理和别的動作不太一樣的地方。

管理的核心是什麼？核心就是激活人，管理就是幹這一件事情，做管理是為了讓每一個人動起來。

很多人說，我的人能力不行，我就和他說，可能不是。有的人說我們的組織有很多制度和流程不行，我和他說，也可能不是。然後有人就說，在管理中可能會遇到一些挑戰。但把管理歸結起來，它其實隻解決一個問題，能否激活人。

大部分人在管理上犯的很多錯誤，其實是不必要的。關鍵在于我們是不是真的理解管理的本質是什麼。首先我們要理解什麼是管理。

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管理真正的價值是什麼？

我每次在介紹管理時，都會看管理中遇到的幾個最重要的問題。

1.為什麼同樣的資源和人，交給不同的管理者進行管理，結果卻相去甚遠？

管理最大的魅力是什麼？恰恰就在這個地方。

管理最大的魅力就是給同樣的人和同樣的資源，交給不同的管理者，産出的績效不同。

2. 為什麼那麼多人，陷入無效的甚至毫無意義的工作中？

這是一個有意思的現象，我和大家分享一個我過去的研究。

二十年前，為了研究中國企業的優秀做法，我去調研這些優秀企業的管理狀态時，發現了一個非常好玩的現象。

在員工狀态的分布中，15%是和公司對着幹的，企業定任何制度、提任何要求，他都有意見，他認為提意見是對的，而且是熱愛公司的表現。

20%的員工做出來的東西，質量不符合标準。

還有20%的員工蒙着做，一會兒做好，一會兒做不好，他也不知道為什麼會這樣。

最後隻有20%的員工，正常績效産出，還有20%的員工是高績效。

你會發現有55%左右的員工沒有産出績效。

之後的文章我會分享如何解決，我們有沒有辦法讓大家所有人都發揮績效。我分享的這個研究，是我調研兩百家好公司得到的結論。我發現我們有55%左右的員工是沒績效，負能量，對組織成本有傷害的。

3.影響人們有效工作的關鍵因素是什麼？

不知大家是否認真思考過這樣一個問題：

人到底為什麼工作？

在創業企業裡，這個問題不太難，因為大家還在創業，還有夢想和追求，組織管理是相對容易的。可當這個組織超過五年、十年，就會有一部分員工不知道他為什麼來工作。

就像有時我也問自己，為什麼我一直當老師，問的時候我要給自己一個理由繼續當下去；如果這個理由找不到，我可能就會稀裡糊塗的。

實際上很多員工都有這樣的挑戰，他沒辦法回答，到底為什麼工作。但是這件事很重要，因為它決定了他的自我驅動力量。

我們也可以在公司裡和員工讨論，員工為什麼來這個公司工作？如果我們不能找到那個自我驅動工作的員工，你就會發現，你很多的激勵、制度，你很多的東西，對他是沒有用的，他不打算用一個更佳狀态在這裡工作。

4.人們為什麼會流動？

我們可以很認真地告訴大家，人一定是要流動的，沒有人願意在一個崗位上一直做下去。

如果你能找到一個人願意在一個崗位上一直做下去，一定是兩種情況：

第一種情況，他是不是沒有更高的欲望？

第二種情況，他的能力和這個崗位之間到底是否匹配？

在管理中，我們需要回答的問題就是，員工是主動流動，還是被動流動，兩者産生的績效結果是完全不一樣的，這個問題需要我們注意。

5. 為什麼很多人覺得組織并沒有讓他們發揮作用？

更有挑戰的事在于，在一個組織管理中，很多人都感受到自己沒有發揮更大的作用。如果大家都覺得沒讓他發揮作用，這個組織就會出問題了。我們就問為什麼會這樣？

6.為什麼計劃沒有變化快？

我們在管理中最重要的就是計劃，你就會發現計劃沒有變化快，在今天這是最明顯的一個特征，這個怎麼辦？

我問這一系列問題，其實都要回答一個概念——管理真正的價值到底是什麼？

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管理必須回答的四個基本問題

首先，管理一定要解決管理者與管理對象、管理資源三者之間的匹配問題。

無論誰來做管理，都要回答這三者之間的關系。人、資源和管理者，三者之間的關系，是整個管理都要回答的問題。

第二，在管理中，一定要回答讓人有意義這件事情。

如果我們在管理中，不能回答讓人有意義這件事，在管理上就是一個巨大的失敗。在今天我們要特别強調這一點，因為在管理中，大家都習慣性地關心目标、績效，我們很少關心每個人在組織中到底有沒有意義。

第三，在整個管理中，我們永遠要讓每一個人和工作相關。

我們怎麼讓員工和工作相關，我們怎麼讓員工和工作之間保持最重要的關聯，這是必須回答的問題。

第四，在管理中一定要注意到，人是獨立的個體。

他有自己的價值判斷，他需要自由，他需要流動。

這幾個是管理的基本問題。

在管理中，核心就是圍繞兩個東西去做，一個是工作目标，一個是人的價值。不要忽略它們，就可以把管理工作本質的東西做出來。

陳春花：下一個40年，企業必須正視的4件事

資料圖片：陳春花教授在中國金融信息中心演講

我很少在深圳的大型論壇出現，因為我覺得深圳是一塊需要極為敬仰的熱土，改革開放四十周年以來這裡的企業家、這裡所有的實踐者，給中國帶來了一片春風，也給中國帶來了非常好的示範和樣闆作用。

1

企業家推動持續繁榮

當我們回顧四十年，一定會回顧改革開放的起點，那就是我們的一家企業——招商局集團，當它申請嘗試做改革試點時，我們并不會想象一家企業可以建立一個工業區，再建立一個城市，讓我們看到改革開放的延展和四十年後今天的中國。

對于我們所謂的變革和創新，我們都是要等一件事，就是任何的發展一定要有本土的創新。本土創新源自于人民的冒險精神和發揮創造力的願望。我們所有人都在讨論今天中國所面對的挑戰，中美之間的關系，我們都會讨論企業今天是不是有持續可能的機會，甚至我們要讨論外部巨大變化的環境該如何面對，我們還必須關注根本性的話題，就是你有沒有能力做自主的創新。

我非常推崇的一本書，就是埃德蒙德·菲爾普斯寫的《大繁榮》，他告訴大家一個國家、一個地區持續的繁榮，需要草根創新和創業。他提出這個觀點，就是源于自主創新和本土的元素，如果我們從這個意義上理解，看過去中國40年的改革開放，我們必須很自信、也很慶幸的是我們也有這樣一個40年的過程，在這個過程中，我們誕生出一大群我們稱之為「企業家」的人。

德魯克發現美國可以持續繁榮的原因就是在美國出現的既不是市場經濟，也不是管理經濟，而是企業家經濟，因為企業家這個群體的出現使得繁榮得以持續。我們像美國一樣，同樣擁有這個令人興奮、又令人鼓舞的事情。

我們在這40年中，一方面因為國家的改革開放，一方面因為政府推出了很多的政策和資源，一方面因為我們在全世界進行的交互和國門的敞開，當然還有一個最重要的原因就是我們出現了「企業家」群體。

過去40年，是什麼驅動了我們持續的經濟增長和繁榮，這個持續推動的增長和繁榮的内在力量又是什麼？我認為根本的核心就是企業家的出現和企業家精神。如果從這個角度理解，我們就要看看中國本身的經濟進步帶來了什麼。很多人擔心今天這個環境下會給我們帶來很多的挑戰，很多人擔心我們的經濟增長能不能驅動我們繼續的進步。我認為有一點大家一定要有信心，就是我們有一個巨大的經濟總量。我們現在回到經濟常态中，你可能會認為GDP增長速度沒有前30年的平均10%那麼高，但如果以總量來看，每增長一個點提供的發展機會都是極其巨大的。

從這個意義上講，其實并沒有大家想象的那麼悲觀。以這樣一個大的經濟體量來看今天這個問題時，我們要讨論的并不是困難在哪裡，而是要讨論機會在哪裡，你是否擁有冒險和創新精神，而這個冒險和創新精神恰恰是企業家内在的本質，這種本質對我們每個人都是非常關鍵的。

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什麼是創新

我們很多人讨論創新，但首先我們要理解什麼是「創新」。我個人非常喜歡熊彼特的定義，他說隻有實現了五個結果，我們才會認為它是創新。

1.新的産品，你可不可以提供全新的産品，如果你不能提供全新産品，實際上是不能稱之為「創新」的。

2.新的替代性的原材料，在替代性的原材料中是不是真正地解決問題。我們今天看到很多新興技術的出現，其實就是因為新的材料、新的産業元素的組成，才能找到新的成長機會。

3.新的市場，互聯網為什麼可以改變整個商業格局？就是因為它創造了以前人類從來沒有創造過的市場，也就是線上。線上本來是一個虛拟的市場，但是因為創造出來以後，線上的市場變成了一個真的市場，這是一個巨大的創新，而這個創新正在徹底改變我們所有的格局。

4.新的商業模式，你是不是可以創造一個新的創業模式讓大家感知到？

5.新的企業組合，你是否可以重組不同的企業，并藉此創造新的價值？

我在很多企業中和他們讨論時，很多人說他們也在創新，他們在做組織結構的創新、管理制度的創新、管理體系的創新，我每次都告訴他們這不是創新，這是創新的準備。如果你的管理體系、管理制度、管理結構的創新不能産出上面五個結果中的任何一個，都不算在做創新。創新這個詞是有檢驗标準的，如果你真的認為自己的企業具備創新能力，請按照熊彼特的這幾個定義來檢查。

深圳就非常具有創新精神，因為的确誕生出了一個全新的城市、誕生出了全新的速度、誕生出了像華為這樣的企業，如果沒有這一系列創新結果的檢驗，我們就不能定義深圳是一個創新的城市。

我們在理解「創新」這個概念時，才是企業家精神最本質的部分。我個人一直跟企業在一起，所以我非常在意怎麼定義企業家。

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企業家是把變化轉化為機會的那批人

今天很多人都問我中美關系會對我們企業産生什麼影響。我每次都告訴大家，如果你發現中美之間的這種變化對你是有機會的，就去利用。如果你發現中美之間關系的變化對你沒有機會，就可以放下。

為什麼我會這樣回答呢？按照德魯克的定義你就會發現，企業家并不是引起變化的那些人，他們隻是把變化轉為機會的那批人。如果這些變化對你沒有意義，就先放下來。如果這個變化對你有機會，就轉化為機遇。

我們之所以給「企業家」一個特殊的名詞，我之所以說中國改革開放企業家起了很多的作用，就是為了幫助大家更好地理解，大家要知道能夠做的事情是什麼，你要能夠自己本人定義你所要感受的東西。

我對于企業家本身的理解，核心就是「企業家精神」。去年中央專門為此發文，大力弘揚企業家精神，這是中國整個商業和經濟曆史上第一次由官方确定弘揚「企業家精神」。當時非常高興看到這個文件，可以感受到整個社會和政府對于企業家精神本身的确認。

可是當我和大家探讨這個文件和話題時，又擔心大家是否知道「企業家精神」是什麼。企業家精神的本質是創新，一定要按照創新内含去做。我認為創新一定是實踐，就像我剛才說到的熊彼特的定義，我希望創新不要停留在思想和觀念裡。

大家一定要面對互聯網。我們企業有多少人可以接受互聯網對我們的颠覆？有多少人可以接受互聯網對我們過去經驗的調整？如果你不能接受的話，那這個創新就隻停留在你的口号和觀念上，并沒有轉化為行動。

我們談創新本質，第一個要求就是首先必須是一個實踐。如果我們從實踐這個邏輯要求時，就會要求企業一定要了解結果和行動的關系，了解能不能最終開放合作，了解我們是否真正具有學習、誠實、以品質為導向的一種習慣。有這一系列的東西，才能到創新當中。

我之所以敬仰很多企業家，就是因為這些企業家擁有企業家精神裡創新的本質。從這個意義上講，企業家、企業家精神，其實是一個踏實的行為，是一個自然而然的動作，并不是你要證明你是怎樣的人，而是你要實實在在地去做，通過一步又一步的行動，把美好的産品、把美好的生活和每一個人的進步融合在一起，把我們所有的價值真正地創造出來。如果你可以這樣做，那就具備了企業家精神。

我們隻有具備了企業家精神，才能讨論其他話題。技術的變化給我們帶來了前所未有的機會，那就是今天幾乎所有的企業都站在同一起跑線上。

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企業要警惕三件事

我之前和很多人講我反對三個詞：

1.彎道超車

我們在做彎道超車時，并不知道顧客要什麼，隻是超越前一個目标，這對于顧客來說沒有根本性的價值。另外如果你在彎道超車時，就會做很多超常規的動作，而這些超常規的動作可能沒辦法保證品質，所以我在很多場合都反對用「彎道超車」這個詞。

2.超常規發展

我自己做總裁時，我們的企業用30年變成了同行業的世界前三，第二名是一家美國的公司。他們來拜訪過我，問：你們公司為什麼能夠這麼快速地發展，用短短的30年就跟我們100多年曆史的企業幾乎平起平坐？

我說，我們并沒有用30年的時間完成你們100多年的事情，我們也用了100年的時間完成了你們100年的事情，因為我們工作時間非常長。如果我們把每個人的工作時間都算上，也用了100年。他說我接受這個答案，我相信你們今天和我一起在這個市場上，你們和我花費的時間和努力是一緻的，沒有其他的理由。

我之所以說這件事，就是想告訴大家任何的發展都要尊重規律，我們不符合市場發展基本規律時，隻是簡單地理解結果時，就沒有意義，可能隻是被結果掩蓋了真實的原因，反而會因為莫名其妙的原因被淘汰掉。

3.把成功歸因于自己

很多成功的企業認為「因為我們自己，使我們具有這麼大的規模和成長速度」。大概在2000年前後，有很多企業家跟我講，我現在的規模很大了，發展很好了，你覺得我是戰略好，還是管理好？我說你既不是戰略好，也不是管理好，而是你命好。

為什麼？因為過去四十年，你可以想一想，有哪個國家和地區能像中國一樣四十年都是增長的？很多人是在大勢中得到了自己的增長。

為什麼很多行業今天陸續被淘汰？并不是因為互聯網，而是因為行業平均增長對經濟增長沒有貢獻，而一家企業的平均增長需要是行業平均增長的兩倍才能保持領先。所以我自己服務企業時，有人說我想處于行業領先的位置，我就告訴他四倍于GDP的增長速度，就可以處于領先位置。

發展的基數是經濟發展帶來的，很多人問我為什麼可以寫這麼多書？我說是因為中國企業層出不窮，我寫都寫不完。我自己在華南理工成長，是整個珠江三角洲給了我這個幫助，讓我可以層出不窮地寫東西，因為這裡的實踐太豐富、太鮮活。

我們任何一個企業、任何一個行業的發展都要源于市場的增長，我希望我們所有人以美好的贊美感謝這個時代和我們的國家。

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中國企業正在改變世界

因為互聯網技術帶來的變化，我們有機會站在全新的起點上，我們發現中國企業也開始在改變世界。

最近我和很多新興企業在一起讨論一些新興的話題時發現，我們以前都是學習西方，引進技術。但今天我們開始有機會創造自己的模式，輸出自己的技術。

比如我們常常為華為驕傲，現在我們也看到新興的創業企業，比如說柔宇科技，這樣的企業在技術的平台上站在了新的起點上，當機會到來時，整個中國的企業都有機會改變世界，而不是隻向西方學習。

海爾的張瑞敏先生講過這樣一個故事，在二十六年前，美國通用電氣來到中國，想在中國找一個企業做合資企業，把美國通用電氣引入到中國。當時通用電氣最看好的企業就是海爾，對海爾提出的條件就是控股，當時海爾如果和美國通用電氣合作，可能會發展出一條完全不同的路。當時的張瑞敏先生想到控股會阻礙企業的發展，就拒絕了，而那時海爾僅僅是通用電氣的十幾分之一。

到了2016年，大家已經知道海爾購并了通用電器的白電業務，2017年海爾就讓這個業務恢複增長，這就是二十六年間的變化。

所以我想告訴大家，不要停留在讨論彎道超車、超常規的問題上，大家一定要相信自己可以有充足的資源，面對自己可以改造世界的機會，如果大家按照這個邏輯思考，就能感受到本質上的變化。

為什麼過去很難？因為很多消費者沒有認同國産品牌， 很多消費者隻相信進口品牌。到了今天，中國的消費者已經開始接受國産品牌，在家電這個領域，中國家電已經占據了絕對領先的位置，比如白電領域，海爾已經在全球多年占據第一位，無論是TCL、美的，還是格力，消費者都開始認同國産品牌。

按照這個邏輯，我們的企業就需要做一些根本性的改變，我們必須持續地價值創造和創新求變，否則就會錯過時代給你的機遇。在大家大面積學習時，希望大家回到本質，我們如何創造、如何持續交互，這是我們讨論的根本性的話題。

技術的确幫助一個又一個重大的中國公司誕生，但誕生的原因不是因為技術，而是因為他們借助于技術，他們能把價值的交付和貢獻真正解決掉，這樣我們就能讨論「創新」了。

所以大家就能理解為什麼我花這麼長時間解釋你必須要有創新的精神和能力，因為隻有創新才能解決我們面對市場和時代給予的機會時，我們能産生出我們想要的創新的結果。

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在今天，企業必須做到四件事

1.有組織地放棄

對于很多優秀的企業，我在最近的教學中不斷建議大家要有目的地放棄過去的經驗，因為過去的經驗可能會是你的障礙。

2.正視「時間軸變短」

我建議大家真正理解「時間」這個概念在今天的變化，也就是我們做任何事都面向未來，而不是讨論過去。

3.既專注于解決問題，也專注于尋求機遇

這一輪改革開放和之前有很大的區别，之前的改革開放還有時間和空間給你，這一輪改革開放，我們既沒有時間，還需要你創造空間。以前你可以改正錯誤，但今天你不僅要糾正錯誤，還要解決問題、尋找機會，否則就可能找不到未來的可能性。

很多傳統企業，他們把所有的東西都調整得很好，但還是沒有像之前那麼好的盈利，因為他們并不知道自己的機會在哪裡，雖然他們已經把所有東西都做好了，但今天對企業的要求是必須專注于解決問題，也要專注于尋找機會。

4.激發組織成員的企業家精神

要激發企業所有成員的企業家精神，我們的學習不能企業家一個人學，必須整個團隊學，不能隻有自己擁有企業家精神，而要使每個成員都擁有企業家精神，這樣才能保證企業可以應對變化，得到發展機會。

我們要不斷地學習，我希望大家能把所有的學習變成自己内在的習慣，而不是把你過去一些東西變成内在的習慣，這種調整其實非常大。這也是為什麼很多人說邀請我上課很難。因為我必須要保證自己學習的時間要超過上課的時間，這樣才能對得起大家。

不要忙于對概念的理解，最重要的是要把團隊的學習帶起來，從而轉化成内部創新的能力，我們才能把這件事做好。

我們向四十年緻敬，最需要緻敬的就是我們不斷創新的精神，我們要把創新的精神與時代同步，我們要把創新的精神變成全員的習慣和行動。

本文來源：春暖花開

本文作者：陳春花

陳春花：什麼決定未來企業的生命力

今天的企業都面臨不确定性、管理複雜性提升、數字化等帶來的衆多挑戰。我們應該如何面對市場競争？什麼決定了企業的生命力？中小企業又該怎麼做？作為 2017 中國年度最佳雇主評委會主席，陳春花老師以連線的方式參加智聯招聘年會。回答了衆多優秀雇主企業最關心的問題，以下内容根據發言整理。

1、所有的企業都要知道如何面對未來

有人問我，如果以未來決定現在，我們要用什麼樣的方式看未來？其實每個人的角度會不太一樣，比如對學生來講，他最需要讨論的是面向未來的知識；對企業來講，可能最需要讨論的是去尋找有面向未來能力的員工；而對員工來說，他最重要的是能找到跟企業共同成長的平台和機會。無論哪個角度，我們都需要讨論一個話題：最重要的是不能太依賴于原有的經驗，自己已有的核心能力，我們反而需要知道，未來的變化在什麼地方，我們如何面向未來，這是我們今天必須調整的部分。

2、企業的經營觀、人才觀必須重構

我在《經營的本質》一書中，從經營元素上來講，我們隻需要關注四個元素：

1.顧客的價值。

2.成本。

3.規模。

4.盈利。

但我前面都加了定語，

第一，「顧客的價值」，最重要的是工作和經營的思維方式和出發點。

第二，「成本」中，我強調有競争力的合理成本。我是一個比較反對低成本的人，成本必須合理，但這個合理的成本要有競争力，這是對經營能力最大的檢驗。

第三是「規模」，很多時候我被人問是不是特别喜歡大企業？我跟他們說我不是特别在意企業規模的大小。但我在意一個有效的規模，因為隻有「有效的規模」，才能真正理解你跟顧客的關系是什麼。

最後是「盈利」，我喜歡用一個詞表達，叫「具有深度人性關懷的盈利」。也就是你的盈利一定來源于對人性的關懷。

我從基本元素上談，就是想說我們今天經營觀重構時，你一定要了解在技術驅動變化下，人的價值、需求、對世界的理解、對生活的美好追求，已經完全呈現出來，這一切的呈現就是你的經營觀必須以此來定位。

如果我們的經營觀還隻談盈利，談企業的輸赢，談自身的價值，這個經營觀是一定要被調整的。我一直講：「生意，就是生活的意義」。這是我對經營觀重新的闡釋，沿着這樣的經營觀，對人才的要求也就變了。

我在組織管理研究中發現，今天遇到最大的挑戰就是組織要駕馭不确定性。駕馭不确定性的組織隻有一個解決之道，就是他的組織成員能持續擁有創造力。所以，從人才角度來講，我們更關心的是，你能不能搭建一個平台，可不可以讓他擁有知識，能不能讓他真正把企業變成知識驅動的企業。在知識渠道和平台的概念下，人才就能真正的發揮作用。對人才的定義，也會有很大的改變。

我曾經說，人力資源今天也會重新被定義。之前在人力資源裡面比較關心員工的勝任能力，稱為勝任力模型。但今天我們會關心員工的創造力，所以需要從勝任力到創造力的改變，這種改變意味着我們對人才觀的理解也要調整。這一方面是對企業談，另外也是對員工去談。如果我們雙方都可以基于知識認知和知識驅動的前提下讨論，我相信你的知識體系也讓你能與企業、與技術增長同步，這是我對很多企業在人才觀上的期待。這樣的人才觀會讓這家企業的競争力超越傳統人才觀的企業，而它未來創造力的想象也會給這個企業帶來非常大的成長空間。

3、能不能把優秀的人聚集到你的平台，決定你的企業生命力

在今天的職場，最重要的應該是賦能的場景，不應該是一個管控的場景。如果是一個賦能的場景就應該有智慧，有知識、有信息、有彼此的交互，即智慧激蕩。從組織的邊界上來講，應該是完全融合的邊界。這種融合的邊界，無論在我自己的《激活個體》還是《激活組織》中，我都希望大家能理解，今天無論你是多麼強大的個體，都必須在一個能夠集合智慧的平台上，你的價值才會被放大。所以這個組織邊界和組織價值，是一個我們能衡量，能面向未來的企業必須具備的組織屬性。

從激勵層面上，我希望今天的激勵不是為了績效考核，而是從個體價值意義或企業價值意義去讨論。我們在激勵中，怎麼能讓整體體系和包括個體在内有一種面向未來的能力。這樣的激勵的體系，才能讓我們看到，這家企業對成長負責，對員工負責。

能不能讓員工在平台上更好的發展，讓員工具有更強的社會生存能力，是作為雇主需要關注的話題。

我希望人們回到工作場域中，不為工作而來，其實我們為生活而來。今天作為企業、作為雇主，它的挑戰不在于能不能在市場中取得成功，而在于可不可以把最優秀的人集聚在這個平台上。因為市場一直在，我從不擔心企業會不會有機會。

機會永遠都在，它一定給有準備的人。這個有準備的人，在今天是那些可以學習，能夠合作，願意付出，能夠擔當，能夠超越和挑戰自己的人。這些人非常優秀、非常有能力，企業能不能把這些人集聚在你的平台上，決定了你企業的生命力。這是今天對企業成長的基本的要求。

4、我會給承擔這三層企業責任的企業非常高的尊重

隻要是一個社會的基本單元就必須承擔社會責任，這是基本的要求。在社會責任上，可以分幾個層面：

第一個層面就是最基礎的責任，你要擔當起來。比如你要提供好的産品，提供好的服務，比如你一定要對你的員工好，一定要依法納稅，要和周邊環境和諧發展，你必須實現社會對你的期望價值，這是最基本的社會責任。

在基本的社會責任基礎上，如果你能再往前做一步，比如說推動社會進步，對人類文明具有貢獻，這個社會責任會顯現的更加明确。

如果我們再往前推，可以推到大的自然環境、社會發展、整個經濟的進步和繁榮，我想這些層面上可能都是。

作為企業或者一個企業家，我為什麼會給他們非常高的尊重。我覺得這些責任基于一個機構中，基于一個人的身上，他們都能努力的呈現出來，的确需要我們景仰。我也希望這樣的企業、這樣的企業家能更多的湧現出來。如果更多的企業具有公民意識，去擔當企業的社會責任，我相信因為企業這個層面所影響的從業人員、資本和環境，就會給社會帶來非常美好的一面，這是我非常期待的。

5、中小企業面臨衆多難題，我有三個建議

技術帶來的更大的變化就是中小企業的成長速度比我們想象的要快。我花了 10 年時間，一直在做一件事情，就是尋找中國管理傑出模式，中國管理傑出模式獎。今年剛好是第十年。第十年，跟前九年都不太一樣。前九年評出來的 8 到 10 家的中國管理模式傑出獎獲獎的企業都會有 15 年-20 年的企業曆史，但今年評出來的 8 家企業中，有 5 家企業創立時間都在五年之内，最短的一家是兩年。

這個現象非常特殊，這意味着今天企業的增長速度非常快。同樣的情形，它被淘汰的速度也非常快。如果說企業增長的速度特别快，對組織管理的挑戰特别大，我們就不得不面對三個難題：

第一，人員的規模增長速度非常快。一個企業可以從一年半的時間，從一個員工，暴漲到三千個員工。而在過去的企業管理曆史中認為，超過兩千人就是大型企業，可是這還是一個中小企業就超過三千人了，為什麼說兩千人就是一個大型企業，因為兩千人帶來的複雜性就足夠大，如果你的規模不足以支撐兩千人的時候，管理挑戰是非常大的。

中國企業最大的難題就是規模不夠大，但人很多。如果你的規模夠大，處理人的複雜性是可以的。可你規模不夠大的時候，人又很多，管理難度就非常高。

第二，中小企業在成長過程中，更大的力量是面向市場而不應該在内部管理中消耗時間。這個難題如果不能解決，有可能把内部管理做好了，反而外部的機會沒有了。這是第二個難題。

第三，很多中小企業沒有更多的資源，去吸引更優秀的人。如果你沒有更優秀的人，你也很難做非常好的成長。

這三個難題我先告訴大家，換個角度說，作為一家中小企業，恐怕都必須接受這三個難題的挑戰。那麼我們應該做什麼？我的建議是這樣：

首先，中小企業不要在人數擴張的速度太快。

應該把更大的精力、注意力表現在市場中。我希望你是一個小企業，但擁有衆多客戶。當你擁有的顧客非常多，你内部人的力量就會被更大的激發出來。這時你其實不需要特别多的人。

為什麼建議你不要用特别多的人，因為我不希望你陷在管理的複雜性上。雖然我是教組織管理的，但我還是建議你先降低管理複雜性。降低管理複雜性的方法非常簡單，就是人減少就可以，不要急于去在人的擴張上花太多腦筋。

第二，中小企業在早期要用最簡單的直線管理。

直線管理的好處是決策非常快，内部内耗非常少，使命非常的清楚。在這一點上是我給創業者提的要求，我甚至覺得很多創業者把自己的位置擺的太高。我有時看很多小的企業，給自己一個非常大的頭銜，動用了「首席執行官」的頭銜。這讓我非常的吃驚，一個很小的創業企業就給自己一個很大的頭銜。

當你有這麼高頭銜時，你一定會養成一個習慣：我得有很多兵，不能當光杆司令。這就導緻搞很多兵出來了，當你有很多兵時，你已經陷入很煩瑣的管理當中。我希望你是一個「首席顧客官」而不是「首席執行官」。如果創業者能夠是一個首席顧客官，這個企業我真不會擔心，因為你在組織管理中的道理也是對的，這是我的第二個建議。

最後，組織管理中要先形成規則。

規則是管理中最重要的事，就是應該有一個約定，把各自角色做好。這個規則形成後，整體的管理就會朝着一個有序的、有效的、讓人們各安其位，又能發揮作用的方向發展。

我能給的建議就是這些，我更期待你跟市場和顧客互動，期待每個人在這個平台上自由發揮，但又有規則。那樣的中小企業就會成為領袖級企業，對此我充滿期待。

本文來源：春暖花開

本文作者：陳春花

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