預售，即預先銷售策略，為賣方在給消費者正式提供産品和服務之前，使得消費者提前獲取其銷售信息并獲得購買産品或者服務的權利。

在過去七八年年中，快消零售行業發生了變化。我們看到了電子商務的興起，也看到超市、零售商的轉型和變化，并且我們消費者的消費理念和消費期望也不斷的提高。随着行業的不斷轉型和超市巨頭們的競争來增加市場份額，快速消費品供應鍊用戶面臨許多關鍵挑戰，包括成本最小化、滿足日益多樣化的客戶需求以及确保可用性和滿足率。

1. 快消供應鍊現狀

我國快消品行業具有大行業、小公司的特點，随着超市行業集中度逐漸提升， 超市行業分化加劇，這幾年，電商相繼布局線下零售，入局永輝超市、萬達、步步高和家樂福等，快消行業進入快車道，快消競争的核心也就是供應鍊的競争。

随着消費升級，供應鍊的壓力越來越大，從快遞到家到一日達，再到半日達，甚至半小時達，無處不在增加供應鍊的壓力；用戶的體驗必不可少，但是時間越短是否就是供應鍊的最優解呢？

目前來看，互聯網帶來的影響，傳統的便利性和成本要求不再是影響購買決策的唯一因素，消費者的快消消費已經不再受到時間和空間的影響，也不再受到當地零售商的限制去消費。

記得十五年前，在老家的所有生活用品全部要從很遠的一個商店去購買，現在就沒這個必要了，我們可以随時随地訪問所需的内容。我們想要的是更多選擇。從本地采購找貨到全球找貨，從生活必需品到生活質量消費，這導緻了需求的多樣性。

這種行為将市場分割成碎片化的銷售，這意味着快消品銷售正從散裝批發到越來越多的定制報價，其中涵蓋了更多種類的産品，産生數量較少的訂單和更高的營業額頻率。

市場的分散和用戶需求的調整打亂了占主導地位的快消零售商十幾年來不斷增長的市場份額，從而為新競争對手進入市場提供了空間，并驅使零售商将其産品擴展到其他零售領域。如京東、蘇甯小店這樣的組織正在增加其市場份額，

并挑戰大型快消連鎖店的現狀。新進入者所産生的競争壓力加劇了在供應鍊的各個環節尋找效率的動力。

2. 快消供應鍊的曆史演變

快消供應鍊體系涉及生産、采購、流通以及零售，産業對接不均衡、供應鍊效率不匹配，快消品從生産到消費成本高、損耗高、加價高和利潤低。供應鍊端與零售終端不匹配的矛盾，反映在結果上，消費需求升級與傳統供應模式的矛盾。

國内過去二十幾年裡，快消供應的方式變化比較大，一開始是計劃供應，每家每戶按量供應，也不管你夠不夠用，就這麼多東西。後來，滿滿的有一些小街小販，從外面披發了一些東西來賣，這個就像城裡的小賣部，窗戶大小的門面，基本上能買到日常用品，這之前都談不上供應鍊的東西。再後來，很多人有了汽車、小貨車，貨車銷售慢慢出現和普及，一大卡車的水果，擺在村頭，大家才可以吃到外面的新鮮水果。

雖然效率低下，快消從業者無法看到整個供應鍊流程。但是制造商可能知道他們已經賣給分銷商的東西，他們也許能夠從零售商那裡獲得一些銷售數據，不過在許多領域顯然缺乏可視性。

從分銷的角度看，分銷商需要保持足夠的庫存以确保他們可以向零售商提供足夠的數量。現在大多數快速消費品行業中，制造“足夠”庫存以支付訂單并向每個零售商交付“足夠”産品的能力是最佳的供應鍊方案。通過這種方式來供給給消費者快消品，盡管這種高度優化的供應鍊有很多好處，但事實證明，實現這一目标具有挑戰性。

數據分析和洞察力是這種供應鍊設計的核心，比如有的快消品生命周期可以達到好幾年，但是有些快消産品卻幾個月或者幾天就香消玉損了，這種模式需要整個供應鍊的分析、反饋和優化。有了這些，制造商才可以通過正确調整生産規模來獲得最大回報。

我們現在這個階段大部分還停留在存儲型産品制造，通過預測驅動，将産品存儲在用戶周邊來進行供給；雖然現在的互聯網和供應鍊能力大大提升了，但是依舊沒有完全解決快消行業的痛點，尤其是在生鮮這一品類體現尤為明顯，滞銷老大爺滞銷的可能不是果農，而是零售商。

再比如這兩年爆發的小型便利店，供應采購，大倉輻射門店，由于顧客需求與供應之間的矛盾，産生了大倉缺貨，門店積壓庫存，銷售終端出現結構性庫存短缺；還有生鮮店的，門店損耗居高不下，本來利潤就很低的水果店，存活較為艱難。另外，酒水飲料行業，倉庫積壓庫存現象也極為嚴重，導緻供應商以為市場供貨不足，加大生産動力，但是後續銷售後勁不足，産能過剩。

3. 預售-快消供應鍊最優解

快速消費品行業的性質意味着交付需要不斷進行，并具有适應季節性波動的靈活性（峰值可能每年高達400％）和較短的使用壽命（受易腐性和客戶口味變化的驅動）。在從“跑馬圈地到精細化”過渡時，在繼續尋求精簡流程并保持規模經濟以滿足價格預期的同時，繼續尋求更高的供應鍊效率。

對于快速消費品零售商來說：行業是市場驅動的，并且與最終用戶緊密聯系。在瞬息萬變的供應鍊世界裡，涉及快速消費品供應鍊時，預售是最優化的解決途徑。制造商确切地知道訂購了什麼，并可以根據需要提供。

因此，制造商可以計劃流程，人員配備，資源等，以滿足這一需求。這就需要我們變更供應模式，類似于訂單産品的制造和供應，按照用戶需求進行供應，顧客下單後再進行組織生産和供應運輸。

預售，即預先銷售策略，為賣方在給消費者正式提供産品和服務之前，使得消費者提前獲取其銷售信息并獲得購買産品或者服務的權利。這一過程既可能出現在零售商與消費者之間，也可能出現在制造商和零售商之間，之前傳統的供應鍊是兩級模式，供應商和零售商之間，還有零售商與消費者之間。

預售的話，則是三級供應鍊模式，即：制造商-消費者-零售商；預售的模式将顯著解決傳統快消品供應鍊流程中的種種弊端，提高供應鍊内外部的績效，降低供應鍊各個成員的損失，提高消費者對于産品的滿意度。如傳統商超供應鍊的生鮮品供應存在冷鍊物流的限制、配送難度大、品質和标準把控困難等問題。

而在使用預售模式後，這些問題迎刃而解。預售降低快消産品的流通成本，通過先下訂單再生産的方式，減少了制造商産品未售出給農戶帶來的損失，無庫存、無損耗。通過先下單後貨的方式，選擇合理的物流方式，降低了零售商的物流成本。同時使得消費者足不出戶可以買到原産地産品，提高了客戶的滿意度。

預售是快消供應鍊的最優解，符合網絡信息化的發展，迎合了消費者的需求。對于賣家而言，預售的主要作用是改善供應鍊中的供需關系，提高其匹配性。對于買家而言，獲得預售産品的購買資格會使得心理得到滿足，更重要的是，可以回避現場銷售階段的缺貨。

• 蘇甯菜場：在未開放蘇甯菜場前，門店的生鮮損耗可高達30%以上，相對引發了供應成本增加，售價也相應的增加，造成了惡性循環，自從上線菜場模式後，提前一天定，此日取貨，不僅降低了物流成本，也降低了損耗成本，幾乎零損耗，也降低了消費者售價，部分小店的菜場盈利甚至占到了整個門店的70%；
• 社區團購：社區團購在2019年百花齊放了一次，雖然2020年一地雞毛，但是供應鍊模式的探索不容忽略，團購 預售，造就了一大批本地團購公司，零損耗，輕起步，使得中小創業公司都能去嘗試，雖然被浮躁的資本燒錢模式打倒了一片，不過這種模式的優勢，未來一定還會大方光彩；
• 淘寶大牌預售：淘寶創立之初，就有預售這種操作模式，這兩年尤為突出，以前買口紅是有啥買啥，現在口紅都要提前30天或者提前60天預售，特别是淘寶雙十一，提前好幾個月進行預約，淘寶大牌商家，不僅知道了未來要銷售多少産品，還知道銷售到什麼地方，哪些用戶群體在買，提前幾個月安排生産計劃，而且是有資金流的安排生産，這是以前無法想象的一件事情。

4. 預售-快消供應鍊的未來

随着經濟發展、全球化供應和快消産業鍊擴增，供應鍊成員的不斷增加，快消品的供應和銷售變得更加複雜。在打造快消供應鍊的過程中，不能隻局限于零售商和消費者組成的二級供應鍊，還要将供應鍊上下遊的其他成員和其他因素考慮進來。

由于其成員組成的多樣性、結構的複雜性和信息流等因素的流動性，并且快消供應鍊自身的一些特點（不确定性高、合作關系複雜、庫存成本高、顧客滿意度低、運作規則複雜等），每個參與者都會去追求自身的利益最大化，而其中的利益沖突是顯而易見的。

然而可見的，預售供應鍊讓供應鍊的協調從僵局變得迎刃而解，降本增效，并且能夠反向促進上遊供應商的精細化運作。無論是電商巨頭還是線下零售巨頭，都是從消費者數量或者門店數定義的，無論是電商還是線下銷售，無論是拼多多還是倉儲式貨架，都沒能改變供應鍊的運作模式。大部分還是先有貨，然後貨找人。

未來的快消品場景，希望能夠人找貨，快消行業的大變天，預售領域可能是未來的一個突破口，像拼多多一樣，橫空出世，打破三分天下的局面。

本文由 @産品包工頭 原創發布于人人都是産品經理，未經作者許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議

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