實體零售絕境求生

市場部網編輯 354 2019-8-26 10:41

營銷管理

7月中旬的時候，國家統計局公布了一組數據，其中提到2019年上半年實物商品網上零售額已經占到了社會消費品零售總額的19.6%。

看起來網購隻占五分之一，還不算太高。

但如果我們仔細看一下數據分布，将餐飲、石油及汽車這些非常規類目排除，那麼網購占比會提高到26.3%。

來源：國家統計局官方網站

這還隻是能統計到的部分。

要是算上微商、代購、直播帶貨等很難被納入統計範圍的銷售渠道，恐怕這個比例會達到30%左右。

再考慮到網購依然保持着近20%的增速，這些數字一起擺出來，就足夠讓實體零售的從業者們天天焦慮了。

其實從淘寶快速成長開始，實體零售就一路被唱衰，而且确實也有大量商家受到了劇烈沖擊導緻業績一落千丈。

但不可否認的是，即使在這種環境下，依然有很多新玩家殺了出來，實現了非常顯著的增長，并在市場上站穩了腳跟。

那這些品牌到底是做了哪些事情才得以脫穎而出？有沒有一些值得借鑒的地方？

結合自己的創業經曆和行業研究，下面重點說說我眼中實體零售的行業特點，部分值得關注的案例，以及現在仍有的一些機會。

01 實體零售的幾個關鍵要素

研究任何一個行業，我自己的習慣都是先拆解業務模型和成本結構，搞清這些核心點後再去尋找機會。

先不談具體類目，我們看下實體零售的成本結構：

實體零售的成本結構

總成本=産品成本 營銷成本（包括廣告、活動等） 房租 人力成本 折舊 物業水電雜項（部分mall會收pos使用費和宣傳費等）

其中，折舊及物業水電雜項，在步入經營正軌後，是相對穩定的，可以看作是常量；

而房租和人工，通常情況下，每年都會被動上漲，這兩個是變量；

産品和營銷成本，則取決于經營目标，是商家可以主動控制的。

所以在這種結構下，如果能有效應對房租和人工這兩個被動變量，那總成本就會變得高度可控。

再來說說實體零售的業務模型：

實體零售的業務模型

儲備資金是商家主動控制的，運營成本大部分情況下是增長的（如果隻是單店就相對固定），而産品成本與周轉時間則直接影響收入。

通常來說，周轉時間肯定是越短越好。舉個例子，商家投入了1萬元做生意，一天銷售所得1.01萬元，那就多了100元作為儲備資金，淨收益是1%。如果儲備資金能夠始終保持“全部投入到生意中、一天周轉一次、淨收益1%”的話，那一年365天過去，最終儲備資金總額就會達到1.01^365=37.8萬。

這是非零售從業者最容易忽視的複利收益。

當然，周轉時間跟品類還是高度相關的，也不是想快就能快。比如生鮮類一般是最快的，家具則算是相對比較慢的。

相對的，高周轉産品的價格普遍偏低，而低周轉就相反。

所以選好品類，找到投入和周轉時間的平衡點，至關重要。

還有一點，是我自己總結的門店銷售轉化公式：

門店銷售轉化公式

門店銷售=産品成本*顔值*決策成本*品牌個性

産品成本投入的高低，直接決定了庫存深度和産品豐富度，這兩點對銷售的影響是比較容易理解的。比如一款T恤有6個顔色6個尺碼，肯定會比3個顔色3個尺碼賣的要更好些。

現在顔值至上的這個時代，用戶對門店形象、産品包裝、陳列設計等都有了更高的要求。比如名創優品出來後，雖然賣的都是家居雜貨等産品，但銷售額完全碾壓了同類門店，逼着整個行業進行了一次顔值升級。

決策成本主要依賴于用戶對某類産品價值的認知。如果産品的定價恰好能夠匹配用戶心理的價格區間，或者通過促銷手段接近了這個區間，那麼獲得銷售的幾率就是很高的，否則便相反。比如一包普通的抽紙在用戶心裡可能最高不超過10元，定價20就幾乎不可能賣出去。

而公式裡最最最重要的一點，就是品牌個性。如今整個零售市場都處在供給嚴重過剩的狀态，無論是産品品牌還是渠道品牌，要想持續吸引消費者的注意，一定要與衆不同才有機會。比如同樣是雜貨店，主打北歐風的NOME依然能在名創優品開出2000家店後在市場裡嶄露頭角，正是驗證了這一點。

像産品、定價、設計這些都很容易搞定，現在行業基礎都不差，但品牌個性是最難打造的，跟創始人緊密相關，所以這點會成為關鍵因素。

最後就是攸關生死的現金流：

現金流的輸入與輸出

可支配現金流=收入 上遊賬期 下遊賬期-應付賬款。

嚴格來說，不管零售生意做的是好是壞，隻要可支配現金流永遠為正，那商家就是不會死的，而不死就意味着還有機會。

所以這部分的重點很簡單，除了必須做高的收入外，還要想盡一切辦法把兩個賬期盡可能拉長（一般隻有連鎖加盟模式才有下遊賬期），同時要時刻關注應付賬款的數額，避免資金鍊斷裂。

上面這四點就是實體零售的一些底層分析，基本适用絕大部分品類。

02 近幾年值得關注的實體零售案例

之前也提過，即使現在實體零售遇到了很大的困難，但依然有一些新玩家能成長壯大。下面分享幾個我認為值得關注的案例，講講他們做的不錯的地方。

DUOZOULU多走路

過去一年開店迅猛的DUOZOULU

DUOZOULU這個品牌非常有意思。

我第一次看到實體店的時候，就被極度簡單且略顯冷清的白色門頭和亮綠色的大LOGO牢牢吸引了。

同樣是白色門頭，優衣庫給人的感覺完全相反，這是由于貨架展台放到門口，産品密集陳列令多種色彩疊加，所以顯得豐富又飽滿；而DUOZOULU的貨架展台都在進店相對較深的位置，對門口的影響很小。

通常來說優衣庫的設計會更吸引人，畢竟對實體店來說，“看起來熱鬧”是個比較通識的引流方法；但可能是反向做到了極緻的緣故，總有一些像我這樣好奇心強的人會忍不住進DUOZOULU看一看。

進去看了以後呢，反正我是震驚了。

将近300平米的店，全場隻賣一款鞋（當時比較早，現在已經多了不少），這鞋還隻賣69元。

我第一反應這不得虧死啊，店大、貨少、單價低，門口還不吸引人，總有種向死而生的感覺。

但客觀說，DUOZOULU整體的設計風格，在我這個外貌協會 完美主義的産品經理眼裡，其實是非常高級的；而且敢在mall裡面這麼玩，肯定有相應的底氣。

拿起鞋一看，心裡就有數了。

像素級山寨了号稱“世界上最舒服的鞋”Allbirds，但無論是鞋的版型還是上腳的舒适度都比Allbirds明顯更勝一籌，更重要的是，隻賣69（我當時海淘的Allbirds花了1100）。

這短短的一句話，其實顯示出創始團隊具備了以下幾個優勢：1、極強的供應鍊能力。考慮到人體的差異，鞋其實是非常難做的産品，容錯很低；能做好并且做便宜，真的是要具備研發和生産上的硬實力。2、雄厚的資金。上一條的基礎就是有錢或者有爸爸，一般團隊根本做不到。3、準确的市場分析。能從衆多産品中挑出Allbirds來抄也是一種水平，既避免了跟潮鞋大廠打消耗戰，又降低了研發成本，相當讨巧（現在已經大量的在抄椰子了，宣傳成本也省不少）。

如果再看一下他們這兩年的開店速度（去年底全國已經突破500家），又能發現團隊在招商加盟這塊也是頗有經驗。

所以DUOZOULU的成長速度極其驚人，據說2018年全年銷售額突破了15億，而且目前還在持續成長。

BIGOFFS超級折扣

第一家店開業就爆火的BIGOFFS

BIGOFFS模式其實比較容易理解：開在shopping mall裡的小型奧特萊斯。

奧萊對用戶的吸引力就不多說了，大牌折扣，已經被市場證明過；但所有奧萊都存在的一個缺點則是離城區太遠。不過這幾年随着shopping mall持續不斷的開業潮，大幅增加了城區内可用的商業面積，為奧萊式的門店提供了發展基礎。

同時也由于shopping mall數量的激增，市場競争加劇，招商的工作就變得更為重要：第一是要盡可能為mall招來引流品牌，聚集更多的人氣；第二則是盡量避免空置，不僅影響房租收入，還會給用戶造成商場破敗的負面印象。

而BIGOFFS既有NIKE、adidas、Champion這種大牌折扣産品吸引用戶，又能直接承租5000平米的超大面積，完美擊中了shopping mall招商部門的痛點，所以拿到了超低的房租價格作為回報，大幅降低了經營成本。

但5000平米的大店，至少要投入近千萬的貨才能把陳列做得相對飽滿好看（有個參考是名創150平米有60萬貨），還必須獲得大品牌的信任才能拿到那些可以折扣的商品，這個門檻其實是非常高的。

不過BIGOFFS卻在貨品上一分錢沒花，這也不是一般團隊可以做到的。

原因在于他們的孵化方是好樂買，一個從07年就創辦的鞋品電商，跟供應商有着十幾年的良好合作關系，所以免費拿到了貨（還是有爸爸比較牛）。

在一個已經驗證成功的模式上，踩中了時代的紅利，又結合了自身的資源優勢，這樣的項目想不火都難。

現在聽說已經有越來越多的mall在主動邀請BIGOFFS入駐，也有更多的品牌商在跟他們嘗試合作，已經進入了良性循環，估計離起飛不遠了。

潮衣庫

被我自己發掘的隐形巨頭

之前我寫的《我在“下沉市場”的一個月》就提到了這個神奇的品牌，這裡拿出來再簡單說一下。

同樣作為3000平米以上享受到超低房租的大店，潮衣庫走的則是徹頭徹尾的群衆路線。無論是男裝、女裝、童裝、鞋品還是家紡用品，不僅款式極為豐富，全家皆宜，而且都做到了絕對低價，這對大衆市場用戶來說有着無窮的吸引力。

從營銷上，也采取了巡遊車隊、快手運營、免費送禮、海量促銷等極其接地氣的手段，簡單粗暴但非常有效。

所以選擇合适的市場，投放匹配的産品，再加上當地觸達率最高的推廣方式，是潮衣庫能夠做到如今全國180個店、年銷售額近百億的關鍵。

當然，操盤這麼大規模的貨和店，資金實力及管理能力必不可少，這也是他們的競争優勢之一。

Jookee覺客

應該是國内首家純體驗零庫存的實體零售店

覺客所有的實體店，面積都不大，我見過最小的隻有十平左右，陳列的全是樣品，沒有任何庫存，看中了直接在線下單，快遞到家。由于隻售賣四件套、枕頭等床上用品，普遍體積偏大，或比較重，直接送到家對用戶來說其實是很方便的。

但覺客真正的創新在于，針對消費頻次極低、體驗性又相對較弱的床品，通過隻陳列樣品這一微小的改變，大幅降低了開店所需的備貨成本，同時連帶削減了租賃面積，間接還讓人力成本也有所下調，極大程度上優化了實體門店的成本結構。

雖然不清楚現在他們的發展狀态，但看到官網說要3-5年IPO，似乎增長的還不錯（不過最近新開的店面積越來越大，不知道是不是因為小店體驗不好）。

除去上面這幾個案例，還有些值得提一下的：比如把生活雜貨這種無品牌産品賦予了一定品牌價值的名創優品，主張設計風格差異化的NOME，将體驗和零售進行了融合的十八字金，把模型玩具經過IP設計打造成時尚潮流的POP MART……這些都是各自做出了獨創性的實體零售代表，全部值得深入研究。

03 實體零售的發展方向

結合上面的底層分析和案例，說說我個人對實體零售未來的一些看法。

成本結構無法改變，電商沖擊隻會愈演愈烈

以當前的社會發展階段來看，實體零售的成本結構在短時間内是無法發生根本性改變的，而電商也會通過各種方式進一步提高滲透率，這是實體零售從業者必須要直面的殘酷現實。

除去誰都知道的做電商、做私域外，像覺客那樣去優化，也是正常經營的一種思路，不過适用的品類相當有限；而自家有商鋪或者家人當店員，是優勢卻很難複制；開潮衣庫和BIGOFFS那種幾千平的大店，能換來廉價的租金，但需要相當深厚的行業積累。

所以我隻從普适性的角度提幾個思路，供大家參考。

實體零售的幾個方向

尋找增量市場

這是在業務模型基本不變的情況下，相對簡單的選擇。

無論是出海還是下沉，增量市場是否真實存在，判斷的核心依據在于：供給與當地用戶的認知能否匹配。

如果當地某些品類的供給存在空白，那就應該關注用戶對這類産品有沒有建立認知概念。有的話，那這就是最好的市場，要趕快殺進去搶份額；沒有的話，建議慎重考慮，畢竟教育用戶的成本是非常高的。

而不同的認知階段也會有影響。舉我自己的例子：我們在縣城提供了高品質的家居服，賣150-200元，但縣城用戶對家居服的認知隻是在家随便穿穿，當地供給普遍是15-50元，所以我們的銷售就很差，但其實同款産品在北京賣的非常不錯。

價格匹配價值

在國内現在的市場環境下，仔細研究就可以發現，活的最好的品牌，隻有兩種：普通質量賣低價和匠心品質賣高價。

高品質意味着高投入。如果刻意壓低售價，賺不到足夠的利潤，很可能在一段時間後影響可支配現金流，無法維持正常經營或後續産品的開發。

比如蘋果的筆記本電腦都很貴，但考慮到系統穩定性及整個生态體系的擴展性，大部分定價還是比較合理的。

而質量差異不大的産品，價格賣得越低，就越能聚集人氣、提高轉化率，從而增加整體銷售額。

舉個例子，一般零售品牌進shoppingmall，産品基本都是8-10倍的加價率才能覆蓋所有成本；但像名創優品，隻做2倍的加價率，大部分賣10元，反而成了吸引人的一大亮點，靠着大量的成交數将銷售額做到了很不錯的水準。

千萬不要做中間地帶，你看現在活得艱難的全都是這些品牌。

蒸蒸日上的優衣庫和剛剛暴雷的拉夏貝爾，就是鮮明的對比。

零售服務化

實體門店有個電商永遠無法替代的優勢就是臨場體驗性。

除了之前提過能在現場手工制作首飾同時還售賣成品的十八字金，類似還有将美妝、護膚、美甲類産品跟美業服務相結合的，将廚藝教學跟食品綁定的，把畫畫和繪本放一起的，這些都是可借鑒的模式。

最大程度上發揮門店的差異化優勢，才能更好的抵禦電商沖擊。

品牌個性化

這一點的重要性之前就提過了，在如今這個供給嚴重過剩的時代，如何占領用戶心智才是最關鍵的課題。

還拿之前說過的NOME舉例。名創優品火了之後，出來了很多模仿者，但真正讓名創予以重視的，隻有NOME這一家。

這是因為NOME把門店、産品及宣傳素材的設計都集中到了北歐風這一點上，品牌形象高度統一且具有獨創性，所以初次接觸時會留下極其深刻的印象（他們現在尴尬的經營狀況不展開讨論）。

當門店能夠第一時間抓住用戶眼球時，至少進店率就會得到顯著上升，這是一切銷售的基礎。

04 總結

順着底層—案例—趨勢這個路徑，大概把我自己的理解都寫進去了，但除此之外還有一點想說的。

實體零售業發展的時間實在太久了。

如果想脫穎而出，對人脈、資金、供應鍊等資源的要求其實是非常高的，對産品所在領域的理解也至關重要，更别提現在還必須具備優秀的審美能力。

所以先梳理出自己的優缺點，盤點手中可用的資源，再去選擇合适的模式才是相對穩妥的。

前路艱難，希望每位實體零售從業者都能積極擁抱變化，以免被時代的大潮所淘汰。

作者：十一爸爸 來源：十一的懶爸爸（ID：ddxtoc）

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