客戶體驗管理，指的是戰略性地管理客戶對産品或公司全面體驗的過程。随着互聯網的發展，收集客戶聲音的渠道和方式出現革新，許多企業也開始探索、建立自己的客戶體驗管理系統。客戶體驗管理從幕後走向台前，都經曆了什麼？本文将為你解答。

在忙碌的豐收之季，ETU 參加了很多峰會，看到了市場以及同行之間對 CEM 的認知差異。

讓我們不禁想起我們對 CEM 不斷探索、不斷建構的那些過程，不如就借此機會，把我們所經曆的 CEM 心路曆程捋捋清楚。

一、客戶體驗管理，本不是新鮮事

“請為本次服務打分，取消訂閱請回複 TD ”

這些話語你是否早就熟悉？

随着消費時代的不斷推進，上世紀 80 年代末，客戶滿意度指數模型 CSI就已出現，市場和企業想要去量化客戶主觀感受，收集客戶之聲的驅力，為 CEM 樹立了一種前意識，延續在逐步形成的 CEM 概念裡。

而移動手機的出現和通訊時代的到來，人們收集客戶之聲的方式也出現了越來越多的方式，諸如，淨推薦值 NPS 在本世紀初就已被論證。

在 2005 年 伯爾尼 H. 施密特( Bernd H·Schmitt )在《客戶體驗管理》一書中，對客戶體驗管理進行了明确的定義，是“戰略性地管理客戶對産品或公司全面體驗的過程”。

互聯網應用技術地不斷成熟（在 Web2.0 時代），去收集客戶之聲的渠道和方式也出現了革新。在國内，率先數字化的互聯網及大型企業順其自然地開始建立起自己的客戶體驗管理系統，一切都還在探索中形成。

但是，客戶體驗管理卻尚未有明确的共識性認識。

直到這幾年，邁向全面數字化轉型時代，客戶體驗管理才成為各領域、各規模企業關注點的聚焦之處。

客戶體驗管理的研究和理論在摸索之中進行，每個企業對 CEM 的理解和疑惑都不盡相同，而提供客戶體驗管理服務的機構的方法論及方案也是各有千秋。

是時候，仔細講講，這幾年，當客戶體驗管理從幕後走向台前，都經曆了什麼。

二、從預警到洞察，再到管理

（一）預警，不能隻是傳話筒

前幾年，大家對 CEM 的理解，尚停留在預警的概念，即一個問題檢測體系，用于反映問題。

2020年4月 ETU 對 CEM 曾經的理解

而當企業去落實時，往往會把體驗檢測落到比較小的應用場景，當成一種客服管理渠道，是“發現問題以後，要不要去改，要怎麼去改，要怎麼去跟進，要不要實際跟蹤”的一個收集意見的邏輯。

基于最開始的“預警”理解，是無法把問題的層級思考清晰的，它容易讓企業人員想當然地認為“既然有了問題，那幹脆預警吧”。在具體的實現場景中，簡化了問題，諸如出現客戶反饋的問題了，那麼客服負責下一個工單，讓工單輪流到業務或者執行團隊。

客服仿佛成為了客戶體驗管理工作的落實者，他們的角色更像一個傳話筒，可這對推進問題解決的作用，可以說是舉步維艱。

而大量企業都有着這樣的問題——錯誤的角色定位。

（二）洞察，也并非出路

既然企業之中真正做客戶體驗管理的人，并非“客服”，那會是具有洞察的分析者嗎？

• 預警不夠，洞察就夠了嗎？
• 分析任務的承擔者是誰呢？
• 是數據分析的人員，還是實際業務一線人員，還是服務落地執行一線員，還是運營呢？
• 洞察又該如何嵌入組織呢？

對于數據分析的人來說，CEM 很容易被視作為一個系統工具，他們缺少對業務的全局認識，分析出來的結果容易偏頗，難以通過現象看本質。

而對于其它人員來說，缺乏對數據的理解和相應的客戶體驗的知識、技能和實操經驗時，難以形成洞察，将分析結果貫徹執行，客戶體驗管理落在企業組織之之中，力量就被打散，空無了。

沒有落實問題的解決，洞察對于企業來說，容易論為空洞。

這樣的 CEM 沒有達成質量管理和流程管理，沒有非常明确的層級部門，僅在發現問題，分析問題停留，缺少落實到管理時，這樣的 CEM 根本難以走遠，難以成為客戶體驗管理。

（三）管理，回歸核心

如此看來，客戶體驗管理僅僅通過分析者的洞察，也是難以發展的。

不如讓我們回歸客戶體驗本身的核心——管理。

管理是指一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、領導、協調、控制等職能來協調他人的活動，使别人同自己一起實現既定目标的活動過程。

在面對當下的客戶體驗管理困境，管理概念本身給我們的啟迪是，要實現客戶體驗管理，需要話語權，需要有做出、和影響業務的能力的負責人，需各部門之間的協同和跟進問題的解決。

在面對問題洞察時，根據管理的思路，來将問題進行拆解，分類，定義，匹配解決層級。一部分問題僅僅通過傳話筒機制即可解決，一部分問題需要專業的調研，專項分析，一部分問題甚至需要結合行業趨勢和企業願景。

這就需要結合NPS、問卷機制，實際的痛點旅程，去切入相應的組織人員，讓問題解決變得更加實際，讓各部門都買“客戶體驗管理”的帳并應用起來，此時才能實現管理。

三、為實現 CEM 的真正價值

定期發放客戶問卷、熱線電話回訪或者市場調研，對于企業們都在選擇CEM 的更優解時，這些方法和組織方式早就顯得過于陳舊，它們所回收來的數據，碎⽚化、客戶吐槽居多，難以達成有力的數據驅動。

如何更智能地運用技術，優化方法論，嵌入組織，促進業務增長，形成問題解決閉環，是企業實現 CEM 的真正價值的目光所至之處。

客戶體驗管理是什麼，是在實踐之中被明确的，一個新的概念和管理模式，能夠做都什麼程度，能夠帶來什麼效果，會給企業各部門帶去哪些革新性改變，都是需要一次次實踐之中，去更新我們對它的認知，以及主動去構建客戶體驗管理的可能性。

誠然，業務團隊買賬，系統能嵌入，客戶能适應，實現閉環管理有難度，具有強大的實踐影響力，但它卻是實現客戶體驗管理價值不得不攀的那個高峰。

這是我們的心路曆程，也是我們的辛路曆程。

客戶體驗管理，不單單是我們去認知它，更是我們同企業一起去建構它。

本文由 @ETU Design 原創發布于人人都是産品經理。未經許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協議。

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