持續改善（kaizen）、現場改善（Genba Kaizen）

Genba Kaizen (Genba= actual place of operation, Kaizen= continuous improvement)

什麼是持續改善？

　　Kaizen方法最初是一個日本管理概念，指逐漸、連續地增加改善。是日本持續改進之父今井正明在《改善—日本企業成功的關鍵》一書中提出的，Kaizen意味着改進，涉及每一個人、每一環節的連續不斷的改進：從最高的管理部門、管理人員到工人。“持續改善”的策略是日本管理部門中最重要的理念，是日本人競争成功的關鍵。 Kaizen實際上是生活方式哲學。它假設，應當經常改進我們的生活的每個方面。

　　Kaizen的關鍵因素是： 質量、所有雇員的努力、介入，自願改變和溝通。

　　持續改善被作為系統層面的一部分來加以應用并進行改進。通過流動和拉式系統來改進交貨時間、流程的靈活性和對顧客的響應速度，改善活動從頭到尾地改進了公司的進程。

什麼是現場改善

　　Genba 在日語中是“現場—事情真正發生的地方”的意思，它也是日本人日常生活中的常用詞。廣義上講，它就是“事件發生的地方” ；狹義上講，Genba就是指企業的“工作領域”或“工作位置”。

　　Kaizen的意思是“連續不斷的改進、完善”。所以，綜合來講，Genba Kaizen狹義就是指“對企業不同領域或工作位置上所做的不斷的改進和完善”。

　　Kaizen的字面意義就是：通過改 (Kai)，而變好 (Zen)。

持續改善的起源

　　持續改善是指“對企業不同領域或工作位置上所做的不斷的改進和完善”，起源于TWI （Training Within Industries）和MT（Management Training），TWI二戰後被美國軍火工業廣泛采用的“工業内部培訓”， 40年代在美國發展起來的，當TWI在許多國家被引進時，在日本産生的影響最大，至少有一千萬的日本企業界的領導、專業人員及員工都受了TWI培訓，對日本企業管理的理論和實踐有深遠的影響。

　　TWI包含三部分标準的培訓内容：

　　首先，JIT（Job Instructional Training）讓領導者認識到使員工得到足夠職業培訓的重要性以及怎樣進行這些培訓；

　　其次，JMT（Job Methods Training）是關于如何獲得改進和完善工作方法的思路并将其實踐；

　　第三，JRT（Job Relations Training）是關于上下級關系和領導方法的。在日本，這些培訓工作是由不同的專業組織如日本工業培訓協會來完成的。同時，許多領先的日本大公司将TWI根據需要作适當變動後用來培訓自己的潛在領導者。

　　MT是美國空軍發明的，二戰後也被日本引進，在日本工業和國際貿易部近50年不懈的努力下，截止1994年底已有300多萬日本企業界的領導人接受過MT的培訓，在日本，為了進入企業中上領導層，獲得MT的培訓結業證書幾乎是一種必須手段。

　　MT培訓使日本企業界的領導獲得以下三個方面的知識：

• 認識員工相互之間關系和個人關系的重要性
• 不斷對工藝和産品進行完善和改進的方法及價值
• 把人和工作方法相結合，科學合理地使用“計劃——執行——檢查”的益處

　　總之，日本企業界通過對TWI和MT的引進、消化和吸收，并結合日本企業的實際情況，先後發展了一些管理理論如全面質量管理（TQM）、準時生産體制（JIT）等，逐漸形成了完整的KAIZEN體系。

持續改善的基礎理念

1、KAIZEN和企業領導

　　就KAIZEN 來說，企業領導有兩個基本功能：保持和改善,保持包括了所有保證現在的技術以及與企業工作有關的标準的活動，其中也包含培訓和紀律,這個保持的功能就要求 企業領導努力使企業内的每個人都按照标準的流程來做工作,

　　而完善則是對現有标準的改進和提高。KAIZEN側重于通過不斷的努力取得連續不斷的小步的改善，從而達到目的；日本企業界認為企業領導應遵循這樣一個原則：标準的保持以及改善(如下圖)

　　Kaizen也可是革新、改造（Innovation）。Kaizen側重于通過不斷的努力取得連續不斷的小步的改善，從而達到目的；而革新則強調通過以新技術工藝或設備的大量投資來取得巨大的進步。在缺乏資金的情況下，革新改造是很困難的。西方企業往往隻着重革新而忽視Kaizen所能給企業帶來的巨大的好處。Kaizen強調員工的使用、職業道德、工作交流、培訓、小組活動，員工參與意識和工作自律性—它是一種低投入而又非常高效的，使企業不斷進一步完善和進步的方法。

2、過程和結果

　　KAIZEN 強調以過程為主的思考方式，隻有通過對過程的改善才能得到更好的結果,如果原計劃的結果沒有實現，那麼肯定是某個過程出了問題,這時就要找出産生問題的過 程并予以糾正。KAIZEN強調人在過程中的作用，這一點與西方企業界強調結果的思考方式有顯著區别,導入KAIZEN的過程也需要以過程為主的思考方式，比如一些KAIZEN戰略如PDCA/SDCA循環，QCD（質量、成本、交貨期），TQM（全面質量管理），TPM（全員生産維修）以及JIT（準時生産體制），所有這些在不注重過程的企業内實施都會失靈，所以，企業領導支持并參與到實施KAIZEN的過程中，是KAIZEN活動取得成功的組織保證。

3、遵照PDCA/SDCA循環

　　為了保證Kaizen的導入能夠成功，首先要引入PDCA循環。

• 計劃（Plan）就是為了達到改善的目标而制訂目标或行動計劃。（因為Kaizen是動态的不斷完善的過程，所以目标也應不斷進行更新）。
• 做（do）就是按計劃執行工作。
• 檢查（check）就是檢驗工作是否按計劃被執行，并朝所預定的方向發展。
• 調整（adapt）就是指通過對新的工作步驟的标準化來避免原問題的重複發生，并為下一步的改善制訂目标。

　　任何一個工作過程開始的時候都是不穩定的，必須要先将這種變化的過程穩定下來，然後才可以引入PDCA 循環。這時可先采用SDCA循環[standardization (标準化)—do—check—adapt（調整）]，SDCA循環的作用就是将現有的過程标準化并穩定下來，而PDCA循環的作用是改善這些過程， SDCA重在保持，PDCA重在完善，隻有當已有标準存在并被遵守并且現有的過程也穩定的情況下，才可以進入PDCA循環。

4、質量優先

　　質量、成本、交貨期這三個企業目标中，質量應永遠享有優先權。即使向客戶提供的價格和交貨條件再誘人，但産品質量有缺陷，你也不會在現在競争激烈的市場上站穩腳跟。

5、以數據說話

　　Kaizen就是解決問題的過程，如果要想弄清一個問題的本質并徹底解決它，人們首先要收集和分析相關數據，才能真正了解這個問題。任何沒有數據分析的基礎而憑感覺或 猜測去解決問題的嘗試都不是客觀的，對有關問題現有狀況數據的收集、檢查和分析是找出解決問題辦法和進一步完善的措施的基礎。

6、視下一道工序為客戶

　　每件工作都是由一系列的過程組成的，而每個過程都有它的供應商以及客戶。“下一道工序就是客戶”這句話表明了兩種客戶類型的存在：内部客戶（企業内）和外部客戶（市場上）。

　　大部分的企業員工隻與内部客戶有關系，這種事實也要求員工有義務，絕不要将有缺陷的工件或信息傳遞給下道工序的員工。如果每個員工都遵守這個規則，那麼市場上的最終客戶就會得到高質量的産品或服務。一個真正有效的質量保證體系也就意味着企業的每個員工都有此義務，并認真遵守這一規則。

持續改善的組件

　　如果一個企業要想運用Kaizen戰略來取得成功的話，則必須導入以下系統：

　　（一）全面質量管理TQM（Total Quality Management）

　　全面質量管理（TQM）是由全面質量控制（TQC）演變而來的，早期的TQC隻強調各工藝過程中的質量控制享有優先權，即全面的質量控制；而現在的TQM則把企業的各個方面都包括了進來。

　　人們不應僅僅把TQC/TQM看作是控制質量的活動，它還可以通過不斷改善各個方面的工作，而被作為企業提升競争力和赢利潛能的發展戰略。TQC/TQM中的“Q”意味着質量——優先權，同時也包含了成本和交貨期的控制目标。“T”代表“全面、全員”，也就是說企業内的全部員工包括自上而下從企業最高領導到中層領導，直至生産線操作工人都要參與進來。另外，供應商、代理商和銷售商也都加入。“T”還表示高質量的管理（Top—management），它要求企業的高層領導對企業内實施TQC/TQM的成功負有管理的責任和義務。“C”代表控制（Control），也就是對過程的控制。借助于TQC/TQM人們可以弄清過程的本質，監控并不斷完善它，這樣以取得成功的改善。企業領導在TQC/TQM活動中的任務就是借助于結果對過程進行評估，這個評估的結果是對過程進行完善的基礎，而不是批評員工的理由。 TQC/TQM理論包含了以下工作方法或工具：企業戰略重組、質量保證體系、标準化、培訓、成本管理和質量小組活動等。

　　（二）全員生産維修TPM（Total Productive Maintenance）

　　推行全員生産維修模式現已漸成風尚。全面質量管理（TQM）的重點從總體上來說是改進企業的效率，具體來說是改善産品質量；而全員生産維護（TPM）則着重于改善設備的效率，TPM的目标就是通過全員的努力，建立以預防為主的設備管理及維護體制，以延長設備壽命并使設備整體效率達到最大化。 TQM要求整個企業的全體員工的參與，而TPM則需要與生産有關的全體員工包括生産人員和維修人員等的參與。關于清潔和次序的5S活動（即整頓、整理、清潔、檢查、素養）是TPM的基礎，單單執行5S就可以給企業帶來令人驚喜的效果。

　　（三）準時生産體制（豐田生産體制）JIT（Just In Time）

　　準時制源自日本豐田汽車公司，它的目的是通過消除企業内部每項不能增值的活動而創造一種能夠随市場需求變化而靈活應對的一種扁平化的生産體制。建立準時生産體制所用到的方法或策略如下：節拍時間和周期時間的調整、單件流動、“拉”型生産、消除使設備停機的隐患、“U”型生産結構、“看闆”以及減少裝備時間等。

　　為了實現這種理想的準時生産體制，需要連續不斷地推動Kaizen并由此消除生産線上所有不能産生增值的工作過程。準時生産體制對企業降低成本成效顯著，同時還能保證産品的交貨期，并提高企業的盈利水準。

　　綜上所述，為了達到質量、成本和交貨期（QCD）的控制目标并使顧客滿意，企業必須引進三個基本的系統：全面質量管理（TQM）、全員生産維護（TPM）以及準時制（JIT）。

　　這三種基本的系統各自有自己的側重點：全面質量管理（TQM）把總的質量作為主要目标；全員生産維護（TPM）側重于機器和設備的運行質量；而準時制（JIT）以另外兩個非常重要的方面即成本和交貨期為控制目标。隻有當全面質量管理（TQM）和全員生産維護（TPM）在一個企業已經實施得卓有成效時，才可以進一步考慮導入準時制（JIT）生産體制。

　　（四）企業戰略規劃PD（Policy Deployment）

　　盡管Kaizen的目标着重于完善，但如果不對Kaizen确定目标而任其發展，那麼它的作用也就有限。在進行Kaizen活動的過程中，企業領導應積極制訂明确目标并承擔領導責任，來保證達到預定的目标。在Kaizen的導入期應進行周密的準備以及控制。企業的最高領導層必須首先規劃出一個長期的發展戰略，然後再将其細化為中期和年度目标。

　　企業的最高領導層還必須根據其長期發展戰略制度出相應的“實施”計劃，然後将其通過組織結構自上而下層層細化分解，而逐漸形成行動計劃。比如說一個企業的目标如果是“為了保持競争力，我們必須将成本降低10%”，那麼可以通過提高生産能力，降低庫存和廢品率或改善生産流程等實現。 沒有制訂目标的Kaizen就像沒有目的地的旅行一樣。如果大家都向共同的目标努力，而這個目标又受到企業領導的支持，那麼Kaizen才是最高效的。

　　（五）合理化建議（Proposal）

　　合理化建議是Kaizen戰略的組成部分，它可以通過員工的積極參與來提高其職業道德。日本企業界看重合理化建議的原因是它能夠提高員工參與Kaizen的興趣，他們鼓勵員工盡可能多地提出合理化建議，盡管有時有些建議看起來幾乎沒有作用。企業領導也不期望每個建議會給企業帶來巨大的利益。對他們重要的是由此培養出積極參與Kaizen并有自律性的員工。西方企業界對合理化建議的看法則主要着重于它們所能帶來的經濟利益。

　　（六）小組活動（Activities of Groups）

　　一般是指在企業内部為實現一定的目标而由某種具體的工作聯系起來的非正式的組織。其中最著名的形式比如說是質量圈（小組）。

　　質量小組不僅僅緻力于質量，還有成本、安全以及生産能力。

　　企業領導的首要任務就是保證産品質量—通過建立質量保證體系、員工培訓、企業戰略目标的規劃、制訂和執行、各系統互聯等，使整個企業達到預定的質量、成本和交貨期的目标。

　　如果企業質量小組的活動取得成功，則可以說明企業領導對這種小組活動的支持。

　　總之，Kaizen戰略的最終目标就是通過跨部門的計劃來同時實現企業質量、成本和交貨期等方面要求的控制目标。

持續改善的手段

　　KAIZEN以标準化、5S和消除“浪費（Muda）”，來達到企業的QCD（質量、成本和交貨期）目标。

　　标準化、5S以及消除“浪費”（Muda）這三種活動是企業建立起高效、成功和扁平化的工作現場（Gemba）結構的基礎。因為操作它們并不需要複雜的工藝和特别寬的知識面，所以易于理解和導入。但是，如何使員工樹立起自律性（self-discipline）并将它們不斷推向前進卻是困難之所在。

　　1、标準化

　　為了達到企業的QCD目标，企業必須合理利用一切可用資源，對人員、信息、設備和原材料的使用，每天都需作出計劃，利用關于使用這些資源的标準有助于提高計劃的效率，如果在計 劃的執行中出現問題或偏差，企業領導就應及時找出問題的真正原因，并将現有标準修改或完善以避免問題的再次出現，标準是KAIZEN 的固定組成部分，它為進一步完善提供基礎。工作領域标準化的含義就是指将工程師的工藝或設計要求轉換成工人們每天必須遵守的工作指令。

　　2、5S

　　5S代表了5個日語詞，是指整潔、有序，對任何一個加工型的企業來說，如果是一個負責任的生産商并且想成為世界一流的公司，那麼5S作為基礎是應該必須實施的，對每個崗位和個人都必須單獨确定5S規則，制訂有關5S标準并使之遵守。

　　5S的内容是：

• Seiri： 整頓，即把不必要的東西清除出現場；
• Seiton： 整理，即把留下的東西歸類；
• Seiso： 清潔，即對設備及周圍環境進行徹底清潔；
• Seiketsu：檢查，即運用上述三項原則并注重自身行為；
• Shitsuke：素養，即自覺性。

　　3、消除Muda（浪費）

　　Muda在日語中是“浪費”，它另有一層深的含義，工作是由一系列的過程或步驟組成的，從原材料或信息開始，到産成品或服務結束，在每個過程中都應增值，然後進入 下一過程，在每個過程中作為資源的人和設備要麼使産品增值，要麼無，Muda 就是指每個沒有使産品增值的活動或過程，一般将可能引起Muda的原因劃分如下：

• 過量生産引起的Muda
• 庫存引起的Muda
• 次品/返工引起的Muda
• 動作（行動）的Muda
• 生産中的Muda
• 等待所産生的Muda
• 運輸過程中的Muda

　　4，遵循KAIZEN五條“黃金”法則：

• 如果發生問題，首先去現場
• 檢查發生問題的對象
• 立刻采取暫時性的措施
• 查找問題産生的真正原因
• 使應對措施标準化，以避免類似問題再次發生

實施持續改善時應遵循的原則

　　1、丢掉對工藝原有的僵化的看法

　　2、考慮怎樣可以做事情，而不是找出不做的理由

　　3、不找借口，對現有方法質疑

　　4、不要追求完美，馬上付諸實施，盡管隻達到約定目标的5%

　　5、立即糾正錯誤

　　6、不要對Kaizen活動花錢

　　7、排除障礙，尋找解決方法

　　8、問上五次“為什麼？”，并尋找真正的原因

　　9、集合大家的意見而不僅僅是個别人的主意

　　10、Kaizen的可能性是無窮無盡的

持續改善活動程序

　　1、選擇工作任務

　　首先要闡明選擇這個項目或工作任務的理由。這些任務通常是根據企業的發展目标确定的，但有時企業的現狀也會影響這種選擇—依據其重要性、緊迫性或經濟性。

　　2、弄清當前的情況

　　在項目開始前必須要弄清項目當前情況的本質，并予以分析。這需要人們去現場了解情況，運用KAIZEN的五個“金”原則，或收集數據。

　　3、應對收集到的數據進行深入分析，以便能弄清事情的真正背景及原因。

　　4、在分析的基礎上研究對策。

　　5、導入、執行對策。

　　6、觀察并記錄采用對策後的影響。

　　7、修改或重新制訂标準，以避免類似問題的再次發生。

　　8、檢查從步驟1到7的整個過程，據以引入下一步的行動。

　　這種程序也和PDCA循環的原則相一緻：從步驟1到4主要是計劃（P），步驟5是做、執行（D），步驟6是檢查（C），步驟7和8是調整（A）。這種程序是一種借助于數據分析來解決問題的通用做法。另外，将問題的解決過程進行可視化以及在問題的解決過程中積極交流，并建立起高效的記錄文檔資料，也有助于 Kaizen活動的推動。

使員工在Kaizen活動中産生自律性的方法

• 表彰、獎勵微小的進步
• 記錄員工正确完成的工作
• （領導）對問題采用開放的态度
• 創造一種“敢言”的文化
• 把過程開放，以便于進一步完善标準
• 進行評估
• 使客戶也參與進來
• 設立合理化建議
• 建立質量保證小組
• 建立獎勵機制
• 使員工明白（領導的）期望
• 定期檢查工藝過程
• 對檢測結果給予反饋
• 創造一種合作的氣氛
• 發出具體的指令
• （領導）參與标準的制訂
• 解釋為什麼
• 舉例，以事實服人
• 培訓，怎樣做，為什麼做
• 将取得的進步可視化
• 排除障礙
• 要求積極、認真思考
• 創造一個寬松的環境（沒有威脅）

用可視化管理手段輔助Kaizen活動

　　可視化管理的目的就是，借助于圖形、表格和績效數據使企業領導和員工明白和熟悉用來達到QCD（質量、成本、交貨期）控制目标的各要素——從企業的整體戰略一直到生産數據以及最新的合理化建議。

　　引入可視化管理的理由：

　　1、将問題暴露出來

　　2、幫助員工及企業領導，使其一直與現實保持聯系

　　将問題暴露出來

　　可視化管理的最基本的原則就是：将問題暴露在聚光燈下。

　　可視化管理的五個要素（5M）

　　人（Man），設備（ Machine），原材料（ Material），方法（ Method），測量（ Measurement）

　　可視化管理中的有力工具（5S）

　　即Seiri（整頓）、Seiton（整理）、Seiso（清潔）、Seiketsu（檢查）和Shitsuke（素養）

　　把标準張貼在現場

　　現場中的所有牆壁都可以被當作可視化管理的工具。為了使大家明白QCD（質量、成本、交貨期）的最新情況，應在牆壁上或工位上公布最新的如下信息：

• 質量：關于廢品率、趨勢以及目标圖表等的日、周、月報。典型事故應公之于衆，以達到教育大家的目的。
• 成本：産能、趨勢以及目标
• 工效：比如單位産品所耗工時（人數×工作時間：産量）
• 每日産量
• 設備停機時間、趨勢以及目标
• 設備整體效率
• 合理化建議的數量
• 質量小組的活動情況等等

　　制訂目标

　　可視化管理的第三個功能就是将不斷改進、完善的目标視覺化。制訂目标的作用之一就是激勵員工。

　　可視化管理有助于鑒别現實和目标之間所存在的問題及偏差。它是一種既能使工藝過程保持穩定又能使其不斷完善的工具。可視化管理是一種極其有效的激勵員工的手段，它使員工們在努力實現企業目标的同時也記錄下了他們在其中發揮的作用。

Kaizen和ISO9000、QS9000

　　時至今日，許多企業都因市場經濟的激烈競争和赢得客戶信任的需要而導入一些如ISO9000或QS9000的标準。這些标準都非常重視對關鍵過程的标準化及其不斷的完善。

　　Kaizen把标準當作指導如何做好一項工作的最好的方式或方法。但它的前提條件是，在制訂标準之前，應先進行Gemba Kaizen活動，象消滅浪費、清潔有序（特别是5S）等。如果現場中浪費嚴重、混亂無序，那麼隻把目前的工作方式記錄下來就沒有意義。

　　如果引入标準，就必須在此基礎上不斷完善，不論是在标準導入的準備階段，還是在導入标準後，都要認真實施Kaizen活動。

　　通常可以聽到人們說在導入标準ISO9000或QS9000的準備階段忙得不可開交，以緻于沒有其它時間來做Kaizen，這可能會産生一種危險，即如果不同時導入Kaizen，那麼ISO9000或QS9000将會隻成為一紙空文——員工依照對此陌生，也很少在日常工作中遵守它。這樣對提升企業的效率并沒有太大的影響。

　　所以，企業應在導入ISO9000或QS9000的同時也引入Kaizen并将其在實踐中加以靈活運用，以不斷改進、完善工作标準。

持續改善案例分析

案例一:持續改善方法在汽車制造企業分析[1]

　　以某汽車制造企業的代表性案例來讨論導入Kaizen的工作方法和收益。

　　案例一：總裝交替式物流Kaizen 持續改善。改善行動的步驟如下：

　　1.第一步，環境審視

　　到2006 年，本領域已經陸續成功導入了TQM、TPM、JIT、PD、Proposal 和QC等管理體系并已在實踐中持續應用，導入Kaizen 具備了環境基礎。

　　2.第二步，确定任務和把握現狀。

　　2006 年，物流領域實施了以改善物流配送方式優化總裝工位布局為主題的“APOLO”改善行動。總裝線邊物流配送方式實現了“交替式物流”的轉變，年收益8 萬元。但總裝工位布局的改善尚未全面展開。

　　3.第三步，數據分析

　　通過經濟分析，當總裝工位改善實施後，将會帶來年收益28 萬。通過總裝工位和物流配送的集成改善，投資回收期将會縮短到0.9 年。如下圖所示。

　　通過對2007 年全年運行情況的工時分析，2008 年建立了交替式物流改善行動項目。項目目的是提高勞動生産率，降低物流綜合成本；目标是物流資源比2007 年節省10%、總裝1的綠色工位實現70%、創建物流持續改善的工作機制。

　　按照線邊配送流程，現場分析針對收獲、理貨和和線邊供貨等3 個環節展開。

　　（1）收貨：收貨區由直送零件、KD 件、動力總成件和同步件等4 個區域組成。影響效率的問題集中在到貨卡車不均衡、叉車操作面積不夠、站台區人車混流、操作區域布置不合理和空容器返空管理薄弱等方面。

　　（2）理貨：理貨方式有同步配送和動力總成件叉車理貨、高消耗件叉車理貨、低消耗件手動搬運車理貨和大體積件地面理貨等4 種方式。影響效率的問題集中在不按标準規程操作、超市内零件擺放不規範等兩個方面。

　　（3）線邊供貨：線邊供貨采用小件牽引列車式、成捆件牽引列車式、大件牽引列車式和大件叉車式等4 種線邊供貨方式。影響效率的問題集中在不執行操作規範、牽引列車上的零件位置與線邊布置不符、随意移動線邊工位器具的位置等三個方面。

　　為了合理調配資源，對上述問題進行優先級排序，力求事半功倍，提高改善效果。

　　選取能夠反映真實運作狀況的時間區間，進行工時測算和統計分析；基于量化數據，建立主要障礙識别表。通過加權計算，識别主要矛盾，為建立解決方案構築基礎。

　　4.第四步，研究和建立解決方案

　　（1）工時分析：工時分析的方法是根據作業指導書拆分操作環節，對每一個環節的工時進行實操計時，連續考察記錄一個合理的時間周期；對一個周期内的數據差異進行分析，尋找操作過程中的浪費，通過建立改進作業規程、技能培訓、作業路徑優化、布局合理化等途徑，消除浪費。

　　對收貨環節進行工時分析：首先，分解動作；然後填寫工時計算表，再次，分析數據（正常循環時間、非正常循環時間、比較操作規範時間、計算問題出現頻次），最後，列表歸納，用于确定改善目标。見下表。

　　工時測評表

　　（2）流程分析：流程分析的目的是尋找流程中浪費，通過流程重組消除浪費，如下圖所示。

　　對中轉入庫環節進行流程分析：原流程為轉運叉車卸貨後将零件放在中轉區，理貨叉車再将中轉區的零件上架入位；流程重組後，用轉運叉車将卸貨後的零件直接上架入位，減少了環節，節省了設備。效果見下表。

　　流程重組後的效果

　　（3）設定改善目标：根據數據分析的結果，利用現有資源開展有針對性的改善，計算改善效果。見下表。

　　改善效果一覽表

　　（4）改善目标合理化：理論計算與實際操作存在一定的誤差，根據現場情況和改善難度，從合理化的角度應該對改善目标進行調整，以降低改善難度和投資，節省改善周期。調整改善的方法見表4。

　　改善目标調整表

　　（5）修訂操作規程和相關标準：根據改善要求，修訂現有操作規範，建立新的工時标準，為下一步改善奠定基礎。如下圖所示。

　　5.第五步，實施和評價實施後，節約1 台叉車，每個流程節省工時3.7 分鐘，節約運行成本8.5%。

　　項目實施的必要條件是組織落實、計劃落實、資源到位；項目成功的正确态度是Kaizen 工作理念“以積極的态度尋找對策，而不消極地尋找難以推進的理由”；成功的要素是過程控制和标準化（該Kaizen 項目正在推進當中）。

　　6.第六步，标準化生效經過實踐檢驗的新标準和新規範，制定執行規範的考核指标；開展全員（相關者）培訓，跟蹤運行效果，做好下一次改善的基礎工作。

　　持續改善是一個永恒的主題，是任何組織與個體進步和成功的途徑。追求“一蹴而就”，未見得能夠成功；而持續改善首先要轉變觀念，“态度”是Kaizen 乃至任何管理方法成功的保證。可以這樣說：持續改善是創新和變革的基礎。

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