非量化勿考核。企業管理者中一直流行着這樣一種績效管理思想:“隻有量化才能管理好”,否則再好的績效評價也沒有說服力,甚至這項工作就沒有存在的價值。殊不知,量化管理的真正目的在于引導企業員工的行為方向,使員工的工作目标與企業的組織目标相一緻,通過整合員工績效以有效實現企業目标。另外,企業的發展目标中很大一部分由于相對抽象且難以直接測量,根本無法用量的指标來預測和評價,如行業認同度、核心競争力等,所以隻能選取諸如銷售額等可以量化的指标來評價公司的發展,指标分解時也隻能分解可以量化的指标。
考核指标越精細越好。為了實現企業某一時期的發展目标,企業各職能部門利用自身較為擅長的專業知識和技能,精心設計出公司精細化的績效考核指标體系,而企業作為一個整體的、系統的組織,要實現的遠、中、短期目标是什麼?反而沒人關心。其結果是,企業的長遠目标要麼缺失,要麼發散,公司上下或迷失方向,或缺少凝聚力,造成很多部門和員工工作上的方向錯誤,越“正确”地做事,越偏離企業目标。
财務指标是考核關鍵。許多企業認為企業目标的實現與否,關鍵是看财務指标,财務目标實現了,企業目标基本上也就實現了。實際上,财務指标隻是注重反映過去的結果,對企業的發展和管理狀況則表現較少,并在很大程度上代表股東的價值取向,偏重短期利益,而忽視企業發展的最關鍵決定要素――客戶,也反映不出企業的核心競争力,導緻考核指标不能與組織的戰略目标有機結合,從而容易引發公司經營管理者和員工的短期化行為,影響企業的持續發展。
考核指标應量化到部門。多數企業績效考核指标設計的實踐思路是:制定企業目标之後,便設計好指标體系,再根據部門職能分工,将指标分解落實到各個部門,最後将指标量化,作為考核部門績效的标準。考核執行者認為:隻要把企業的所有目标均細化為小目标分解到部門,而每個部門都完成自己的任務,那麼,企業的總目标也就自然而然地實現了。
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