過去,無論是簡單還是複雜的工廠,精益管理都是工廠運營的重要支撐。即使在今天,精益管理仍然是工廠管理的強大工具,緻力于消除浪費和提升生産效率。
不過多數企業管理者錯誤地認為,由于企業管理基礎欠缺,還不滿足進行精益管理的條件,他們希望在管理基礎好之後再進行精益管理。
這是錯誤的,改善管理基礎本身就是精益的重要組成部分。企業應該在精益生産中逐漸完善管理基礎,而不是等管理的大框架搭好了,再來修修補補搞精益。
01 兩個重要原則自動化和準時化所謂自動化,即消除不良品的機制或方法的總稱。
因為這些機制或方法擁有判斷、自動停止或執行的功能,有人工智慧屬性。這通常需要兩個層面來實現:
一是通過精密的工廠環節,從源頭上保障産品的良品率;
二是通過嚴格的質檢系統,想方設法找到能夠防止不良品流出的“糾錯”辦法,出錯後能夠報警或強制糾正。
為了減少失敗的成本,越是靠近品質的源頭,越需要進行自動化改善。
準時化是指生産過程中通過采用後工序拉動的方法,實現産品在各工序間無停滞流轉,這就是我們常說的準時制生産方式。
在管理實踐中,庫存和準時化改善是緊密相關的。準時化改善做得好,庫存就少。庫存是結果,追求準時化既是原則,也是減少庫存的手段和方法。
所以,要減少庫存,必須從準時化改善入手,持續縮短各個流程環節的作業周期。
1、銷售部門要設法縮短客戶訂單處理時間;
2、采購部門要在最短時間内保障物料供應;
3、制造部門要持續提高設備、工藝、品質的可靠性和穩定性,縮短生産周期;
4、檢查部門要改善檢查方法,縮短檢查周期,最好實現與生産并行作業。
準時化改善,是以零庫存為目标,倒逼研發、銷售、采購、檢查和制造等部門進行全面改善,持續縮短生産周期的過程。
02 精益管理所需的三個戰略思維許多企業把“經營壓力大,經營利潤不能保障”作為企業當前的最大課題。大家認為,其主要原因是:
1、競争導緻售價不斷被壓低;
2、工資水平上漲過快;
3、原材料或其他資源漲價。
在管理實踐中,人們經常把關注的目光聚焦在這三項上,期望通過和客戶、員工、供應商進行價格博弈,獲得較好收益。
此等思維,稱得上是“低買高賣”的生意人思維,本無可厚非。
但值得注意的是,此三項因素通常是由大環境決定的,對所有企業來說大緻是公平的。
第一,同樣的産品,其售價終究是由市場或買家決定的,自己說了不算。要想提升售價,就必須在品牌、質量或服務等方面付出更多努力,實現差異化;
第二,我們抱怨員工工資上漲過快,卻沒有留意到勞動者早已經開始“用腳投票”,現如今招不到人是現實,可見自己說了也不算;
第三,即使你善于跟供應商博弈,期望壓低進貨價,但當你毫無節制壓價的時候,供應商可能有兩種選擇,要麼誠懇地告訴你這個價格做不了,要麼接受壓價然後偷工減料。
也就是說,企業很難通過以上三項努力,持續獲得相較于對手的競争優勢,或者說,生意人思維可能會獲得短期收益,但注定走不遠。
要想企業基業長青,就必須學習、領會和運用以下三個精益思維。
第一個精益思維是,關注變動成本,更要關注固定成本和隐性成本。材料成本和勞務費屬于變動成本的範疇,受關注也是當然。但固定成本和隐性成本卻長期被忽視,弱化了我們的競争力,才是大問題。
什麼叫固定成本?就是那些不管是否有生産或産出,都要付出的成本叫固定成本。降低固定成本,就是要用最少的廠房和設備(當然不是最差的設備)把産品做出來。
在許多企業,資産負債表裡有大量的資産,不僅沒有為企業增加有效産出,反而成為巨大的折舊和利息負擔,因此提高設備運維水平、廠房利用效率來減少固定成本就顯得尤為重要。
什麼叫隐性成本呢?就是大量浪費于無形的成本,在财務上通常被打包處理,比如生産成本、管理成本裡就有許多這樣不明不白的浪費。
我們看到許多工廠從早到晚一派繁忙景象,到處堆滿了貨物,但就是不能如期交付,隐性成本很高。工廠内的庫存以及内部無價值的流轉等,都是造成隐性成本的元兇。
第二個精益思維是,關注資源價格,更要關注資源效率。過去我們粗放發展,隻知道銷售額,隻知道材料價格,工資上漲,對資源效率采取了放任的态度。
想要保證企業的長期發展,就需要把關注的焦點放在内部從生産、能源、設備、品控及人員的管理上,關注各類資源的産出率。
通過對每平方米廠房的産出、每一度電、每一噸水、每一立方氣的産出數據上嚴格把控,減少企業資源浪費,在細節中赢得先機。
從這個角度審視中國制造企業的時候,我們發現,還有許多待挖掘的銅礦、銀礦,甚至金礦。要把企業内的精英組織起來,聚焦品質、效率和交付,全面開展以提升資源效率為目标的精益課題改善活動,快速提升企業經營管理水平
與此同時,向全體員工灌輸和培養強烈的品質意識、成本意識和效率意識,引導全體員工擦亮眼睛,從身邊能做的改善做起,力所能及和富有創意地參與到效率改善中去。
第三個精益思維是,關注節流降本,更要關注開源增效。由于競争的緣故,當規模保持不變的時候,利潤額是很難保障的,因為資源(包括人工)漲價、産品降價,利潤空間勢必受擠壓。
所以,制造業要想保持一定水平的利潤,就必須着力做大規模來攤薄固定成本。如果不懂得這個道理,以為精益就是降本節流一條路,那就大錯特錯了。
【案例】有這樣一個小企業,銷售額做到5、6千萬後就開始徘徊不前。競争日益加劇,利潤急劇下降,很快就要陷入虧損。
在老闆要求财務部對客戶訂單進行核價時發現,不少産品的售價比财務核出來的基準價(材料成本 固定成本 變動成本 利潤)低出不少。
老闆随即發出指令:一是要求銷售部門低于基準價的訂單不接;二是要求所有管理者要勤儉節約,降低成本。
結果是,一段時間之後銷售規模開始陷入停滞。又因為固定費用和變動費用逐年上漲,财務部核出來的價格也會水漲船高,結果是更多的訂單被拒之門外,銷售随後出現萎縮的局面。
又因為規模萎縮,分攤固定成本會更高……如此反複,這家企業經營已經走入了死胡同,前途堪憂。
看似政治正确的兩個要求,其實犯了一個重大的戰略錯誤,殊不知小企業開源比節流更重要。
正确的思維是,假如現有6千萬的銷售即可消化所有固定成本,那麼6千萬以上部分的銷售就不再需要分攤固定費用,所謂基準報價是不存在的。
後來,老闆幹脆取消财務部報價核準,以較低的價格從離去的客戶那裡拿回了不少大訂單,次年銷售額大幅度提升的同時,利潤也随之産生。
關于此點,尤其值得中小企業老闆深思,并奮起改變自己的傳統思維,千萬不要陷入降本、收縮、再降本、再收縮的惡性循環中不能自拔。
長财咨詢提醒:精益的思想和方法論,能讓傳統企業在存量上降本增效、在增量上擴大市場。在經營活動中,以上三個精益戰略思維值得所有企業經營者認真學習和積極實踐。
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