過去，無論是簡單還是複雜的工廠，精益管理都是工廠運營的重要支撐。即使在今天，精益管理仍然是工廠管理的強大工具，緻力于消除浪費和提升生産效率。

不過多數企業管理者錯誤地認為，由于企業管理基礎欠缺，還不滿足進行精益管理的條件，他們希望在管理基礎好之後再進行精益管理。

這是錯誤的，改善管理基礎本身就是精益的重要組成部分。企業應該在精益生産中逐漸完善管理基礎，而不是等管理的大框架搭好了，再來修修補補搞精益。

所謂自動化，即消除不良品的機制或方法的總稱。

因為這些機制或方法擁有判斷、自動停止或執行的功能，有人工智慧屬性。這通常需要兩個層面來實現：

一是通過精密的工廠環節，從源頭上保障産品的良品率；

二是通過嚴格的質檢系統，想方設法找到能夠防止不良品流出的“糾錯”辦法，出錯後能夠報警或強制糾正。

為了減少失敗的成本，越是靠近品質的源頭，越需要進行自動化改善。

準時化是指生産過程中通過采用後工序拉動的方法，實現産品在各工序間無停滞流轉，這就是我們常說的準時制生産方式。

在管理實踐中，庫存和準時化改善是緊密相關的。準時化改善做得好，庫存就少。庫存是結果，追求準時化既是原則，也是減少庫存的手段和方法。

所以，要減少庫存，必須從準時化改善入手，持續縮短各個流程環節的作業周期。

1、銷售部門要設法縮短客戶訂單處理時間；

2、采購部門要在最短時間内保障物料供應；

3、制造部門要持續提高設備、工藝、品質的可靠性和穩定性，縮短生産周期；

4、檢查部門要改善檢查方法，縮短檢查周期，最好實現與生産并行作業。

準時化改善，是以零庫存為目标，倒逼研發、銷售、采購、檢查和制造等部門進行全面改善，持續縮短生産周期的過程。

許多企業把“經營壓力大，經營利潤不能保障”作為企業當前的最大課題。大家認為，其主要原因是：

1、競争導緻售價不斷被壓低；

2、工資水平上漲過快；

3、原材料或其他資源漲價。

在管理實踐中，人們經常把關注的目光聚焦在這三項上，期望通過和客戶、員工、供應商進行價格博弈，獲得較好收益。

此等思維，稱得上是“低買高賣”的生意人思維，本無可厚非。

但值得注意的是，此三項因素通常是由大環境決定的，對所有企業來說大緻是公平的。

第一，同樣的産品，其售價終究是由市場或買家決定的，自己說了不算。要想提升售價，就必須在品牌、質量或服務等方面付出更多努力，實現差異化；

第二，我們抱怨員工工資上漲過快，卻沒有留意到勞動者早已經開始“用腳投票”，現如今招不到人是現實，可見自己說了也不算；

第三，即使你善于跟供應商博弈，期望壓低進貨價，但當你毫無節制壓價的時候，供應商可能有兩種選擇，要麼誠懇地告訴你這個價格做不了，要麼接受壓價然後偷工減料。

也就是說，企業很難通過以上三項努力，持續獲得相較于對手的競争優勢，或者說，生意人思維可能會獲得短期收益，但注定走不遠。

要想企業基業長青，就必須學習、領會和運用以下三個精益思維。

材料成本和勞務費屬于變動成本的範疇，受關注也是當然。但固定成本和隐性成本卻長期被忽視，弱化了我們的競争力，才是大問題。

什麼叫固定成本？就是那些不管是否有生産或産出，都要付出的成本叫固定成本。降低固定成本，就是要用最少的廠房和設備（當然不是最差的設備）把産品做出來。

在許多企業，資産負債表裡有大量的資産，不僅沒有為企業增加有效産出，反而成為巨大的折舊和利息負擔，因此提高設備運維水平、廠房利用效率來減少固定成本就顯得尤為重要。

什麼叫隐性成本呢？就是大量浪費于無形的成本，在财務上通常被打包處理，比如生産成本、管理成本裡就有許多這樣不明不白的浪費。

我們看到許多工廠從早到晚一派繁忙景象，到處堆滿了貨物，但就是不能如期交付，隐性成本很高。工廠内的庫存以及内部無價值的流轉等，都是造成隐性成本的元兇。

過去我們粗放發展，隻知道銷售額，隻知道材料價格，工資上漲，對資源效率采取了放任的态度。

想要保證企業的長期發展，就需要把關注的焦點放在内部從生産、能源、設備、品控及人員的管理上，關注各類資源的産出率。

通過對每平方米廠房的産出、每一度電、每一噸水、每一立方氣的産出數據上嚴格把控，減少企業資源浪費，在細節中赢得先機。

從這個角度審視中國制造企業的時候，我們發現，還有許多待挖掘的銅礦、銀礦，甚至金礦。要把企業内的精英組織起來，聚焦品質、效率和交付，全面開展以提升資源效率為目标的精益課題改善活動，快速提升企業經營管理水平

與此同時，向全體員工灌輸和培養強烈的品質意識、成本意識和效率意識，引導全體員工擦亮眼睛，從身邊能做的改善做起，力所能及和富有創意地參與到效率改善中去。

由于競争的緣故，當規模保持不變的時候，利潤額是很難保障的，因為資源（包括人工）漲價、産品降價，利潤空間勢必受擠壓。

所以，制造業要想保持一定水平的利潤，就必須着力做大規模來攤薄固定成本。如果不懂得這個道理，以為精益就是降本節流一條路，那就大錯特錯了。

【案例】有這樣一個小企業，銷售額做到5、6千萬後就開始徘徊不前。競争日益加劇，利潤急劇下降，很快就要陷入虧損。

在老闆要求财務部對客戶訂單進行核價時發現，不少産品的售價比财務核出來的基準價（材料成本 固定成本 變動成本 利潤）低出不少。

老闆随即發出指令：一是要求銷售部門低于基準價的訂單不接；二是要求所有管理者要勤儉節約，降低成本。

結果是，一段時間之後銷售規模開始陷入停滞。又因為固定費用和變動費用逐年上漲，财務部核出來的價格也會水漲船高，結果是更多的訂單被拒之門外，銷售随後出現萎縮的局面。

又因為規模萎縮，分攤固定成本會更高……如此反複，這家企業經營已經走入了死胡同，前途堪憂。

看似政治正确的兩個要求，其實犯了一個重大的戰略錯誤，殊不知小企業開源比節流更重要。

正确的思維是，假如現有6千萬的銷售即可消化所有固定成本，那麼6千萬以上部分的銷售就不再需要分攤固定費用，所謂基準報價是不存在的。

後來，老闆幹脆取消财務部報價核準，以較低的價格從離去的客戶那裡拿回了不少大訂單，次年銷售額大幅度提升的同時，利潤也随之産生。

關于此點，尤其值得中小企業老闆深思，并奮起改變自己的傳統思維，千萬不要陷入降本、收縮、再降本、再收縮的惡性循環中不能自拔。

長财咨詢提醒：精益的思想和方法論，能讓傳統企業在存量上降本增效、在增量上擴大市場。在經營活動中，以上三個精益戰略思維值得所有企業經營者認真學習和積極實踐。

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!