（報告出品方/作者：德邦證券，趙偉博）

騎手成本的優化來自 1）配送效率的提升；2）平台補貼的優化。根據我們此 前對美團的研究，我們結合學術調查統計的騎手時薪，與财報騎手成本進行對比 得出全流程視角下的騎手成本大約是 9~11 元/單，而财報端的騎手成本約是 6~8 元/單，二者的差額是平台對于騎手的補貼。如果補貼下降，二者的差值會縮小， 假設配送效率不提升，則财報端的騎手成本反而會上升，這主要是用戶和商戶支 付的履約服務費上升，而平台的盈利水平反而會優化。另外就是配送效率的提升， 這一點在配送規則變化後邏輯的強度一定程度上受到模糊，配送規則變化（尤其 是算法取中）對配送效率的提升在财務上是存在一定負面影響的。

我們首先讨論全鍊路的騎手成本，在分析其結構和空間後，再行分析表觀騎 手成本，報表端的額外影響主要是補貼（不影響結構）。

1.1. 全鍊路騎手成本測算及優化空間

1）真實騎手成本測算：2019 年外賣騎手的月均工資為 5882 元，2016 年 11 月美團單均配送時長為 28 分鐘/單，假設 2021 年平均配送時長維持 28 分鐘/ 單。若假設騎手平均每月工作 30 天，每天工作 10 小時，則對應平均每單騎手成 本 9.15 元/單。

2）騎手成本結構測算：核心邏輯是騎手時薪不變，單均配送時長下降，則單 均騎手成本下降。我們認為騎手時薪是受就業市場供求關系驅動，而非人為設定 的，即外賣相比其他崗位的優勢吸引其他行業勞動力轉移就業，進而形成動态定 價。長期看，外賣騎手的供求關系會受到制造業等薪資制度的影響，但中短期我 們假設這一影響相對不顯著，因而騎手成本中短期的優化邏輯是降低騎手的單均 配送時長。

騎手的單均配送時長由①等餐/商戶出餐時間，②騎手駕駛電動車在公路配送， ③在社區/公司旁停車後将餐品徒步配送至消費者手中，三部分組成。為了測算單 均配送距離，我們需結合美團配送費率規則進行間接推測。我們假設 2021 年 5 月 費改前後的配送費率基本不變，且假設 3 公裡外的訂單平均配送距離為 X 公裡/單，美團外賣 3 公裡以内訂單占比超 75%，結合美團 2020 年夜宵訂 單占比數據，我們進一步推測美團外賣平均每單配送距離。

配送規則改變前，配送費率為固定 20%。配送規則改變後，其配送費率包括 價格、時段、距離加成，并根據快送、專送有所差異。由于訂單采用快送的比例更 高，專送主要是品牌商戶采用，我們以快送的價格基準作為計算。

以此計算，25%的 3公裡外配送訂單平均配送距離為 5.6 公裡/單（即X=5.6）， 若按剩餘 75%的 3 公裡以内訂單平均配送距離為 2 公裡/單計算，美團外賣綜合 單均配送距離為 2.9 公裡/單。根據《道路交通安全法》，電動車最高時速不得超過 每小時 15 公裡，若假設平均時速 10 公裡/小時，則對應美團外賣單均行駛時長為 17.4 分鐘/單，剩餘 10.6 分鐘為等餐和徒步送餐的時間。

等餐時長預估在 5.88-9.80 分鐘/單，徒步送餐時長為 0.80~4.72 分鐘/單。根 據楚天都市報，美團推出“出餐後調度”試點後武漢地區平均等餐時長縮短 3-5 分 鐘，結合 2021 年度美團騎手權益保障社會責任報告，截止 2021 年 11 月“出餐 後調度”試點門店騎手平均等餐時長下降 51%，據此估算，騎手在未推出“出餐 後調度”前的平均等餐時長在 5.88~9.80 分鐘/單，平均數為 7.84 分鐘/單。據此推算，徒步送餐/等待消費者取餐的單均時長為 0.80~4.72 分鐘/單，平均數為 2.76 分鐘/單。

明确騎手成本結構（配送時長結構後），讨論騎手成本的優化空間實際上就是 各環節的時間節省空間。結合美團目前推出的措施，我們認為在等餐、道路運輸、 徒步送餐環節可以分别通過 1）提升出餐後派單覆蓋比例；2）路徑優化，提升順 路單比例；3）增加智能取餐櫃比例，優化等待消費者取餐時間等措施提升配送效 率。

具體來看，①出餐後調度的優化主要取決于智能硬件的覆蓋率。根據 2021 年 度美團騎手權益保障社會責任報告，美團出餐後調度的工作原理是：商家使用出 餐寶上報出餐情況，出餐完成後後台再調度騎手到店取餐，以此節約騎手的等餐 時長。我們認為，出餐寶實際上将商戶出餐環節進一步數字化，過往外賣僅将接 單環節數字化，而餐品制作環節并未數字化，造成該環節優化程度不足，70.27%的外賣騎手認為商家出餐速度是影響配送時間 的主要因素，有些餐廳外賣業務沒有流程化、規範化地操作，就會出現拖延和卡 餐，導緻外賣騎手配送時間被大幅壓縮。

站在商戶的角度，騎手配送效率的提升能夠間接地提升用戶用餐體驗，但商 戶需要為用戶的體驗提升承擔額外的開支，例如出餐寶（智能硬件）的費用，因此 商戶面臨用戶體驗提升與硬件費用的平衡，如果用戶體驗提升帶來的潛在複購可 能不足以支持其硬件費用，商戶可能不具備足夠的激勵去提升配送效率。另外， 常态化訂單需求不會突破産能瓶頸的商戶（幾乎不會“爆單”）可能對出餐寶的需 求也會較弱。

為應對上述問題，美團選擇免費贈送的方式幫助商戶提升滲透率（平台承擔 相應成本）。據美團，2021 年 8 月美團外賣免費贈送數字化開店“兩件寶”（雲打 印機、出餐寶），首批惠及 25 萬中小商戶。由于出餐後派單等有利于平台提升配 送效率，優化 UE 模型，平台作為主要受益方有動機去承擔額外的成本。因此，即 便商戶側主動購買出餐寶的意願不強，平台仍可以通過贈送的方式提升整體的效 率。

根據投資者交流，3Q21 美團外賣活躍商戶數量達 410 萬家，如果按 25 萬計 算，首批出餐寶滲透率達 6.10%，對應的單均配送時長下降 3.11%（也對應成本 優化）。如果未來随着平台計劃的逐步推進及商戶側數字化意願增強，出餐後調度 的滲透率可能進一步提升，帶動整體單均配送時長的進一步下降，中短期我們認 為年均 2~3%左右的同比優化幅度是相對合理的，如果外部成本沖擊力度增強， 平台可能相機決策，加快出餐寶滲透率提升幅度，反之則維持穩定。

②單均行駛時長的優化空間主要取決于法律規範、單均配送距離和路徑規劃， 而我們認為前兩點的變化可能不大，尤其是法律規範。而單均配送距離随着品牌 化、連鎖化比例提升，可能也随之提升，例如 3 公裡以内訂單比例有所下降。

整體而言，我們判斷單均行駛時長的變化主要來自于路徑規劃，而美團 2021 年對配送時長預估的規則進行相應調整。根據 2021 年度美團騎手權益保障社會 責任報告，美團的預估送達時間目前為模型預估時間、城市特性保護時間、分段 保護時間、分距離保護時間四個預估時間中最長的，因此行駛時長實際上在 2021 年算法調整後有所延長（主要是犧牲一定效率保護騎手人身權益）。

我們認為配送規則的變化更多地反映平台對騎手工作環境、身體健康的關懷， 而非純粹聚焦配送效率的影響，當前的配送規則甚至犧牲部分效率以提升騎手工 作環境和人身安全的保障。另一方面，平台通過提升順路單（優化訂單分配），縮 短騎手的總體配送距離，能夠一定程度上抵消配送時長預估變化對配送效率的負 面影響。

總體而言，我們認為預估送達時長規則的變化對配送效率的影響更接近于短 期，随着中長期疫情沖擊消退，商戶數字化率提升，保護時間預計不會邊際增加。 而順路單等訂單分配能夠帶來整體訂單配送距離的縮短，這部分效率優化是持續 的，因而我們估計中長期配送時長的優化仍存在空間，但短期可能出現負向變化。

③徒步送餐時長的優化空間來自智能取餐櫃覆蓋度。我們認為居民區場景下 騎手将電動車停至小區門口，進而徒步送餐至用戶家中，這一過程的優化空間不 大。徒步送餐時長預計主要通過在辦公樓/寫字樓場景中投放智能取餐櫃1，由用戶 自高樓層乘電梯下樓至智能取餐櫃取餐，節約時間主要來自等待電梯和乘坐電梯 的時長，而在午餐高峰期，這一時長是較為可觀的。

要測算徒步送餐時長的優化空間，我們需要明确商務場景的訂單量占比，且 包括早餐、午餐、下午茶的訂單比例，晚餐、夜宵可能存在部分滲透，但比例預計 不高。2019 年美團外賣企業&寫字樓訂單占比為 10.6%，2020 年 4 月複工後為 13%左右。相對應的，2019 年住宅區訂單比例為 47.2%，2020 年 4 月穩定在 52%左右。

具體在商務場景中，智能取餐櫃預計能将送餐時長縮短至 30s-1 分鐘。在 13% 的企業&寫字樓訂單中，我們認為智能取餐櫃可以有效降低終端送餐時長，例如進 入寫字樓的門禁，高峰期等待及乘坐電梯時長（包括送達後返程），而取餐櫃能夠 将過程壓縮至 30 秒至 1 分鐘，這個時間主要是考慮到騎手停車取餐至櫃前，以及 潛在的櫃前排隊時長。如果按此前測算，徒步送餐/等待消費者取餐的平均時長為 2.76 分鐘/單，對應時長縮短在 63.7%~81.9%，考慮 13%的場景比例後整體的單 均時長優化幅度為 8.3~10.6%。據渠道跟蹤，截止 3Q21 美團取餐櫃覆蓋訂單占 比 3%，對應未來的潛在時長優化空間為 6.4%~8.2%。

總結來看，在不考慮道路運輸的影響下，單均配送時長中長期有望下降至 23.8 分鐘/單，按 5 年計算對應 CAGR 2.8%，即 5 年成本優化空間為 15.0%，按 2021 年 9.15 元/單的成本計算，優化空間為 1.4 元/單。如果考慮道路運輸中配送保護 時間每單額外增加 2-3 分鐘，則對應成本上升 0.7-1.0 元/單。因而，在尚未進一 步考慮順路單對成本的積極影響下，實際的成本優化空間可能在 0.4-0.7 元/單。 我們認為成本的優化空間是美團應對外部成本沖擊的緩沖空間，即可以通過優化 成本在不提升消費者端、商戶端壓力，也不損害平台自身 UE 模型的情況下實現 帕累托改進，如果按 0.5 元/單的社保成本計算，未來幾年美團有能力通過成本優 化消化社保成本對 UE 模型的沖擊。

1.2. 表觀騎手成本優化空間

表觀騎手成本與全鍊路騎手成本的核心差異在于平台補貼，因而平台可以通 過補貼優化自身的 UE 模型，這是除成本優化外，美團的 UE 改善的第二種方式。 一些投資者可能對美團補貼感到困惑，尤其是在直營模式（1P）的 UE 模型經常 保持淨虧損的情況下。因此，在分析平台補貼的優化空間前，我們首先需要理解 平台為什麼需要補貼，平台補貼的目的，進而更好地理解削減補貼可能造成的影 響。

1）補貼的含義及具體形式？

如前所述，财務上補貼即财報端騎手成本與真實騎手成本的差額。其會計依 據是《企業會計準則第 14 号——收入（2017）》第十九條，企業應付客戶（或向 客戶購買本企業商品的第三方）對價的，應當将該應付對價沖減交易價格，并在 确認相關收入與支付（或承諾支付）客戶對價二者孰晚的時點沖減當期收入，但 應付客戶對價是為了向客戶取得其他可明确區分商品的除外。根據美團招股書披 露的激勵機制會計政策，即時配送服務的客戶包含交易用戶（消費者），因此針對 消費者的補貼大于配送收入時計入收入抵扣，反之則計入銷售費用。此外，衆包 騎手配送訂單中，商戶作為平台配送服務的用戶，向騎手的補貼實際上被視為代 替客戶的付款，也作為應付客戶對價。會計規則與上述情況相同。

2）補貼的核心目的是什麼？

美團外賣即時配送服務的邏輯是，平台向商家和交易用戶收取配送服務費， 并轉移支付至外賣騎手，平台起到“通道”的作用。理論上，平台作為交易撮合 方，并非配送服務的需求方或供應方，不應承擔相應的履約成本，其配送費收入 應等于騎手成本，但實際配送費收入低于騎手成本，即平台通過補貼（收入抵扣 和交易用戶激勵）去撬動用戶的購買意願。

美團外賣平台為何需要通過補貼撬動用戶購買意願？我們認為①美團補貼的 直接目的是擴大多邊網絡，吸引騎手、商戶、用戶加入，實際上強化了競争壁壘。 如果用戶購買外賣就是向騎手購買時間的話，人均收入提升後時間成本更高，更 有意願購買其他群體的時間，而補貼後用戶的實際支付低于騎手的真實成本，從 而通過補貼擴大了潛在用戶，即撬動了用戶購買意願，需求側用戶訂單的提升能 夠吸引商戶和騎手的加入。

②補貼的根本目的是通過集聚中高頻用戶，吸引品牌商戶的線上營銷預算。 外賣相比于線下餐飲渠道是新渠道，既有的品牌需要在新渠道的排位競争中維持 自身優勢，就需要通過付費搜索等方式提升自己的排名，從而獲取新渠道的市場 地位。直接目的和根本目的的差異實際上來自規模效益，因為 LBS 業務履約半徑 短，時效快，業務的規模效益相比綜合電商更弱，僅憑提升規模對 UE 模型的優 化幅度是有限的。實際上，2025 年 1 天 1 億單，一單 1 元錢的目标如果剔除廣 告，憑借技術服務費和履約服務費（履約部分不存在淨貢獻），是很難實現的，因 而廣告業務是 UE 模型轉正的關鍵變量。

3）當前補貼的水平及未來的優化空間

如前所述，我們通過财報騎手成本及學術調查的騎手薪資推測真實騎手成本， 二者差額即為平台補貼。我們假設2017-21年美團外賣1P訂單占比穩定在67%， 且騎手單均真實成本基本為 9.15 元/單，對應 2017-21 年美團外賣 1P 單均補貼 基本在 2-2.5 元/單左右。

補貼下降與增加實際上影響的是邊際收入群體。以用戶花錢購買騎手時間為 基礎，核心用戶的時薪至少要大于等于騎手，否則其外賣需求很難持續，可能隻 在惡劣天氣或緊急情況下存在。因而，以單均配送時長 28 分鐘為基準，不存在補 貼情況下騎手成本 9.15 元/單，對應時薪 19.61 元/小時，所有時薪低于 19.61 元/ 小時的用戶理論上都不存在長期點外賣的需求，但通過補貼（平台和商戶承擔部 分騎手成本）時薪介于 15.17~19.61 元/小時的用戶當前也具備成為外賣核心用戶 的可能。反過來說，當補貼削減時，時薪低于 19.61 元/小時的用戶面臨退出交易 的風險。

補貼調節面臨的是一組短期成本與長期收益的取舍。通過補貼，平台能夠吸 引邊際上價格敏感型用戶，但從購買力上，這類用戶頻次可能低于其他收入群體， 且對品牌商戶的吸引力相對較弱，這意味着從用戶群體的 UE 上看，這部分群體 購買外賣對平台沒有淨财務貢獻，更多是豐富用戶需求，保障各類型的商戶均有 訂單支撐。但從長期視角看，随着這部分群體收入增長，其可能逐步轉化為中高 頻用戶，從而對品牌商戶吸引力增強，進而實現财務貢獻轉正。維系這組成本收 益的另一參數是概率，即某組用戶未來幾年收入增長至成為核心用戶的概率。

上述概率實際上與工資收入關聯度較高。居民收入由工資性、轉移性、财産 性、經營性收入組成，其中财産性收入主要對應投資收益，轉移性收入對應失業 救濟金、住房公積金、離退休金等，經營性收入對應企業主、個體工商戶等的收 入。實際上，居民收入的絕大部分是由工資性和轉移性收入構成，2021 年工資淨 收入、轉移淨收入占比合計達 78%，占據居民可支配收入主要部分，且轉移性淨 收入很大程度上與工資淨收入挂鈎，因而居民收入增長可近似理解為工資收入增 長。

工資收入增長主要由①勞動生産率；②就業市場供求關系，兩個要素影響。 其中勞動生産率依靠資本積累和全要素生産率提升，前者主要依靠企業部門投資、 人力資本的投資實現，後者實際上是經濟模型拟合後的殘差項，歸根結底是社會 資源配置效率，大體上可分為制度保護、産業結構等。制度保護包括法律制度（正 式合約形式）或行政保護（通常是非正式合約形式），尤其是對産權的保護。根據 黃亞生，“在民營經濟面臨不确定性的情況下，投資者隻有當他所投資的财産及人身安全均獲得保障的時候，才會進行投資。”産業結構則是指“資源從生産率低的 部門向生産率高的部門調整，使得總體資源配置效率提升”。就業市場的供求則 主要影響中短期工資水平，但考慮到我國跨行業流動的成本較高，各行業工資水 平的差距較大，實際上供求關系影響的持續時間可能更長。

勞動生産率增速預計在 2008 年後開始回落，2017 年後預計下行幅度更明顯。 如上圖所示，2015 年後全國投資率回到 2008-09 年中央及地方政府大舉擴大投資 前的水平，且全要素生産率自 2017 年後有小幅回落。盡管人力資本缺乏數據供觀 測，但大體上看 2015 年來中國勞動生産率的提升幅度至少是較 2000 年以來有所 下降的。2011 年後受國内經濟 減速進一步影響，2011-13 年勞動生産率年均增速 4.5%，低于前一時期。因而， 我們判斷中國的勞動生産率 2008 年後受内外部影響，其增速中樞逐步下移，且 2017 年後随着全要素生産率及投資率回落後這一趨勢預計更加明顯。

總之，2008 年以來勞動生産率的增速放緩，加上 2017 年來階段性低點導緻 居民收入端存在較大壓力，并且考慮 2020 年至今疫情的沖擊，居民收入端的不确定性顯著提升，這導緻補貼換取消費者收入提升的 ROI 可能有所降低。

如果在經濟走弱，居民部門收入增長不确定性提升的情況下降低補貼換取高質量增長是合理的選擇，那麼補貼下降的幅度該如何考慮？

我們認為，如果能夠通過手機型号、地理位置、訂單信息等用戶行為數據甄 别不同用戶群組，并定位至行業、公司以提升補貼的精确性，那通過精确地補貼 一些用戶仍然是有益于業務長期發展。反之，如果精準化的補貼在技術、監管要 求下是不可行的，當經濟環境、居民收入的不确定性超過一定程度時，整體削減 補貼可以規避中短期損失，平台可在經濟向好後逐步重啟補貼保持增長趨勢。

總結來看，當前單均 2-2.5 元/單的補貼給予美團除成本優化外，額外的緩沖 空間，相比于成本優化的調整節奏可能更長，補貼是更靈活的運營策略。很重要 的一點是，美團 2025 年 1 單 1 元錢的目标如果在外部沖擊下，僅憑成本優化可 能無法完全消化，或要在 2025 年後才能完全消化的情況下，可以通過動态或精準 地調整補貼，以确保平台 UE 模型的持續優化。

貨币化率包括傭金率和在線營銷變現率，其中傭金率可拆分為技術服務費率 和履約服務費率。履約服務費率在前述分析我們已經提到，都轉移支付給外賣騎 手，對平台而言需要額外補貼。如果考慮純收入的角度，美團的收入實際包括技 術服務費費率和在線營銷變現率，而技術服務費費率的變化空間相對較小，主要 是在線營銷變現率存在一定提升空間。

美團在線營銷服務包括攬客寶、點金推廣、關鍵詞推廣、鑽石展位、鉑金展 位。其中，①攬客寶。APP 開屏進入應用後彈出的第一個廣告，按出價、曝光次 數收費；②點金推廣。APP 商品頁面的前排廣告位，通過付費購買排名有望提升 曝光量；③關鍵詞推廣。輔助搜索，起提示用戶操作作用；④鑽石展位、鉑金展 位。鑽石展位的每日最低消費 50 元，鉑金展位最低消費 100 元。

外賣市場存在商家頭部化、集中化趨勢。由于品牌商家在 1）品質上具備更強 的确定性；2）規模更大，營銷等費用攤薄後平均成本更低，且對上下遊議價能力 更好，因此品牌商家的營銷投放預算相比其他商家更充裕。站在消費者的角度， 品牌商戶的餐品口味可預期，品質有保證，長期餐飲品牌集中度提升仍然是趨勢。

美團外賣品牌商戶訂單比例持續提升。根據美團 2020 年 4 月回應廣東省餐 飲服務行業協會的相關函件，2019 年美團外賣 80%以上商戶傭金在 10%-20%， 且根據 2021 年 5 月配送規則變化後，技術服務費基本為 5.8%-6%，我們按 6% 計算，則有 80%的商戶平均傭金率在 14.3%。據此，我們測算得出 1Q18-4Q21 美團外賣品牌商戶訂單占比大體呈現上升趨勢，其中 1Q20 開始受疫情沖擊，由 于品牌商戶部分自建供應鍊，抗沖擊能力更強，在疫情期間訂單比例明顯提升， 疫情封控緩和後則有所下降，2021 年整體上疫情較 2020 年弱，但品牌商戶訂單 比例仍然保持高位，這反映品牌訂單比例提升的長期趨勢。

品牌訂單比例增長驅動在線營銷變現率提升。我們認為，在線營銷變現率的 提升主要依靠品牌訂單比例提升帶動。通過引入品牌競争 C 端用戶的需求，當前 品牌訂單比例的提升反映了其增速高于大盤，随着訂單比例持續提升，其邊際提 升将逐步依靠付費流量（廣告）而非免費的排位流量，這将帶動品牌在美團外賣 平台投放的廣告費用，進而提升廣告變現率。

在線營銷變現率的提升依靠品牌商戶廣告預算比例的傾斜5。2019 年樣本餐飲企業銷售費用率均值為 16.14%，中位數至為 8%，且營業額越高其銷 售費用率也随之提升。作為對比，我們測算 2021 年美團外賣品牌商家銷售費用率 為 5.19%，這反映外賣渠道仍不是品牌商戶的主要銷售渠道，其營銷預算比例低 于整體水平。但随着外賣增速持續高于線下渠道，外賣訂單比例在品牌商戶處将 持續提升，且外賣平台的競争也将逐漸激烈，品牌商戶需要提升外賣平台的營銷 預算比例以實現穩定增長。

若線上營銷費用率提升至 6.5%，對應美團外賣廣告變現率 2.0%。我們假設 品牌商戶投放的營銷廣告費用占整體的 90%，并按 6.5%的目标費用率與 2021 年 訂單和在線營銷收入計算的變現率結合，對應潛在廣告變現率可達 2.0%。需要指 出的是，8%是餐飲百強企業的中位數，而廣告競價實際反映的付費意願可能高于 中位數水平，另一方面餐飲百強企業的營銷費用率可能高于外賣品牌商戶整體的 營銷費用率。

美團報表端的單均 GTV 與實際客單價存在口徑差異。報表端 GTV 包含了配 送費、商品折扣、紅包、代金券及餐具、包裝費、餐品價格，因此報表端接近 50 元左右的單均GTV（一般認為是客單價）與商戶及用戶感知的客單價是有差距的。 商戶側感知的客單價是單均實際收入，即用戶付費扣除商家的技術服務費和配送 費後的收入，而用戶視角的客單價是用戶實際支出，不含滿減、紅包、代金券等， 但包含了配送費。輿論中費率的計算誤差主要來自對統計口徑的誤解。

根據渠道跟蹤，商戶實際單均收入在 20~30 元/單左右，用戶的單均實際支出 額外包含 2~3 元/單的配送費（用戶承擔部分）。與報表端接近 50 元/單的客單價 存在一定差距。

美團 3P 模式相比 1P 模式的差異在騎手成本，即 3P模式下騎手成本不進表， 同時平台的補貼也大幅下降，因而 3P 模式 UE 模型在财務上類似于削減補貼後的 1P 模式

拆分報表客單價結構後，我們注意到單均 GTV 的驅動力主要包括 1）商戶促 銷、折扣率下降；2）平台補貼率下降；3）實際餐品價格提升。我們認為商戶促 銷是平台難以控制的，平台補貼已在前文有所分析，我們主要讨論實際餐品價格 提升對客單價的影響。實際餐品價格的提升一方面是品牌化趨勢，另一方面是品 類結構優化的結果。品牌化趨勢，我們在前文已提及，此處主要關注品類結構優 化的影響。

當前 2018-20 年美團外賣各品類商戶訂單仍以快餐簡餐、中式菜肴為主，以 2020 年為例，快餐簡餐、中式菜肴訂單合計占比達 79.3%。

各品類外賣客單價呈現絕對值上升趨勢。根據美團餐飲報告，從趨勢上看各 品類商戶的客單價均有所提升（除飲品外），且除甜點、飲品外，其他品類客單價 漲幅均超過同期 CPI、PPI，這反映客單價的提升不僅受成本壓力驅動，還可能對 應餐品結構（套餐化）、品質需求提升等。

中式菜肴驅動整體外賣客單價同比提升。從品類貢獻上看，一般客單價提升 可能會抑制需求，導緻訂單占比下降，我們以（當年品類客單價—前一年整體外 賣客單價）×當年品類訂單占比計算該品類對總體客單價提升的淨貢獻。通過計 算，我們注意到 2018-20 年美團外賣客單價整體提升的核心驅動力是中式菜肴， 其客單價高于整體客單價，且訂單份額較大（僅次于 2020 年快餐的 61%）。

外賣品類結構的調整一定程度上反映消費者對品質要求提升。過去幾年快餐 簡餐的訂單占比較高主要由于門檻較低，吸引多數商家加入競争，另一方面低單 價的消費者需求相對旺盛。但大量商戶加入後品類内部出現“優勝劣汰”的現象， 一些運營機制不完善，餐品質量相對較低的商戶逐步被淘汰，從而導緻近年來快 餐簡餐的訂單比例下降。另外，中式菜肴在提價更顯著的情況下訂單占比沒有出 現大幅下降，我們認為一定程度上反映了消費者對于“吃”的需求從“吃得飽”逐 步轉向“吃得好”。

中長期視角看，外賣客單價的驅動力來自需求多樣化。未來品質需求預計會 持續存在，而美團外賣客單價的提升中短期由中式菜肴主導，中長期預計逐步受中式菜肴、甜點、全球美食、火鍋等共同驅動。随着消費者收入水平提升和需求多 樣化，甜點、火鍋、全球美食等品類的比例均有望提升，盡管其當前水平較低，但 高客單下其對整體客單價的拉動仍有一定作用，以 2020 年為例，甜點、全球美 食、火鍋對客單價的拉動分别為 0.56 元/單、0.18 元/單、0.35 元/單，若僅考慮以 上三個品類的拉動，2019-20 年美團外賣客單價能夠提升 2.41%。我們認為，中 短期中式菜肴的影響會随着訂單份額緩慢回落有所縮小，并且快餐簡餐的拖累作 用可能會保持一個較大的水平，中長期可持續的驅動力仍然來自甜點、火鍋、全 球美食等品類。

總結來看，中長期對客單價提升的預期大約在每年 0.5-0.6 元/單，按 50 元客 單價計算對應的年化同比提升幅度在 1%左右。如果按 6%的技術服務費率和 2% 的目标廣告變現率計算，5 年提升 2.5 元客單價可貢獻 0.2 元/單的收入提升。

（本文僅供參考，不代表我們的任何投資建議。如需使用相關信息，請參閱報告原文。）

精選報告來源：【未來智庫】。未來智庫 - 官方網站

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