作為教培行業的兩個标杆企業，好未來和新東方一直以來免不了被對比，比較，甚至于被“模仿”，在這次“雙減”巨震中，兩家機構的關注度空前拉高，大多數人都會猜兩個公司誰會最先轉型成功，以至于兩家公司有任何轉型動态，都被拿來做報道。

其實，大象轉身并不容易，新東方和好未來轉型本身就是由其自身産品和骨子裡的基因決定：

一、新東方骨子裡的轉型基因

新東方最開始的的核心業務是托福、雅思等出國考試，而後轉向K12，以雙減前，2021年5月31日，财年報告顯示，新東方來自K12課後輔導占總營收85.8%，在線教育占總收入4.92%；幼兒園與中小學校、教材開發和發行、留學咨詢和海外遊學等其他服務占總營收9.33%。

在産品特征上：早期新東方産品是托福雅思等出國考試，具有剛性、低頻、低複購、高價特點，這樣的課程屬于一次性消費，很少有學員重複學習，後期轉向K12，這種特點依然明顯，新東方優能中學的高中項目做得比初中項目大，且高三學員遠超高一高二學員，被行業稱為" 倒三角 "畸形 學生結構模式，優先做高年級可以迅速帶來學員數量和收入，但實際上口碑卻很難打造，這種擴張模式的弊端是初期營收水平能夠迅速提高，但是缺乏增長後勁，且營銷成本居高不下。

這種商業模式其實與早期新東方做托福雅思骨子裡帶的基因比較相似：剛需、低頻，低複購

在經營模式上；新東方在全國各地建立分校每到一地，先做高考年級，因為高考年級極強的剛性需求，短時間内迅速能達到千萬級别，所以一直以來新東方在全國的擴張勢頭很猛，甚至在雙減前布局了全國大部分三四線城市；

在管理模式，新東方實行分校制，被行業戲稱為“諸侯割據制”，分校校長有很大的權利，有獨立的财務核算、人事任免等權力，在外界看來本就“割據”嚴重，新東方第一重視業績，校長則是完成業績預算的直接負責人，新東方分校的發展，最終能走多遠，完全取決于分校校長的能力。

新東方這種管理模式在雙減前，尤其扁平化管理的今天，曾經飽受诟病，但是雙減之後，反而變成了新東方的優勢，轉型取決于對市場的判斷，還在取決于能夠因地制宜發揮自身的優勢，分校校長由于長期的市場鍛煉和磨砺，已經有了一定資源的積累，更容易引導新東方地方分校的轉型。這也是為什麼俞敏洪在内部高管會議上說：“大不了嘗試所有業務都失敗了，新東方賬上沒錢了，我們喝頓大酒就散夥。”

同樣産品模式也決定了新東方很難聚焦在K12其他賽道，因為低頻，低複購的原因，使得新東方各地分校轉型方向五花八門，甚至轉型農産品帶貨，房地産，所以整體總結起來，新東方轉型在一個“跑”字，各分校也是在盡己所能“八仙過海，各顯神通”。

二、好未來骨子裡的轉型基因

從2021财年Q4的财報會上，可以看出好未來的收入占比構成，學而思培優占53%，學而思網校占32%，智康1對1占6%，來自這三項業務的收入總占比為91%，學科培訓在好未來收入中擁有絕對地位。

在産品特征上：奧數起家的學而思以初一年級為切入口進入培訓市場，花7000萬打造教研教學ICS系統保證了教學質量，通過選拔考試 " 掐尖 "和分班制度，牢牢地抓住了各個城市最優秀的一部分學生，而這部分學生恰恰是最容易考出好成績的，靠着口碑和饑餓式的營銷，學而思短時間内能夠擴大知名度提高續報率，繼而向小學和高中延伸，能夠使孩子從一年級學到高三，所以好未來的産品特征是：剛需，高頻，高複購，再加上家長幫的“背書”，使客戶具有高粘度性。

在經營模式上；學而思在全國每到一地，專注深耕初一年級的培訓市場，總部嚴格要求不開辦初二年級及以上的培訓班，第一年往往隻能獲得百萬級别的營收，到第三年左右基本上達到千萬級别，并且逐步不斷地增長，這種模式省去了大量的營銷成本，但是每進一城擴張速度慢，容易被競争對手搶先占領市場。

在管理模式，好未來是實行“中央廚房的模式”，被行業戲稱為“中央集權”，是一種“小前台，大後台、”的組織架構。學而思采取分校分權治理的模式，分校校長隻負責教學部、教研部、學科部，總部對全國所有校區招生、選聘、培訓、教研、監控、技術工作的标準化，每個闆塊都有一套成型的管理體系，完全實現了總部對于各個業務線的分離管控。

學而思的管理模式，實現了扁平化的管理，利于機構長遠的發展，但是也造成了分校校長對于市場缺乏敏感度，過度依賴總部，在雙減前，學而思的标準化體系一度為行業津津樂道，但是在雙減後，由于原有的學科市場變動，分校校長在管理體系中很難發揮作用，造成了在轉型中比較被動。

同樣産品模式決定着轉型的方向，由于客戶黏性強，口碑影響力大，所以好未來的轉型方向始終離不開K12除學科類的其他賽道，張邦鑫就曾表示，告别K9學科類業務後，2-18歲的人群依然是好未來主要服務的用戶，所以好未來成立素養中心，開展人文美育、科學益智、編程等科目，探索音樂、體育、美術等品類。好未來的轉型離不開一個“守”，守着原有的生源轉變素質類賽道，但是好未來同樣也面臨轉型的一些問題，随着大量的培訓機構湧入非學科領域，非學科類的培訓正逐步迎來監管。素質類的賽道容量有限，如何拓寬更多的發展路徑？

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