本文作者 | 經韬緯略智庫

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營銷管理者絕不單純是策劃方案、處理問題的“專業技術員”，更是營銷團隊的領導者。因此，營銷管理者需要在明确崗位職責、完善招聘與培訓，以及績效管理等方面着力開展工作，打造一支結構穩定、業績優秀的營銷團隊。

設定關鍵績效指标

關鍵績效指标的合理設定， 是員工績效管理的制度性保障。

關鍵績效指标（Key Performance Indicator）是團隊管理者針對員工關鍵行為與主要工作績效的考評标準，其各項指标集中體現了某個崗位對企業利益的“增值量”，是團隊績效管理的核心依據。所以，要做好營銷團隊管理工作，關鍵績效指标的設定是一項非常關鍵的工作内容。為營銷人員設定關鍵績效指标（KPI），應充分把握以下三個方面的細節。

1.界定崗位的價值産出

某企業營銷經理要求本部門員工必須穿商務裝上班，并對着裝不符合要求者進行懲罰。負責撰寫軟文的小趙頗有藝術氣質，喜歡穿有個性的衣服，好幾次因為着裝不符合要求被點名批評，當月被罰款 100 元。小趙私下對此很不理解 ：“我把軟文寫好不就可以了58嗎？我每天在辦公室裡，又不去見客戶，穿什麼衣服重要嗎？”另一位同事對他說：“你隻要上班穿好工作服，表現得規規矩矩就行了，就算軟文寫得不好，也不是什麼大事！”

在這一案例中，“員工必須穿商務裝上班”可以被視為該企業營銷部門的一條 KPI，但它明顯偏離了營銷崗位的價值産出。換言之，對着裝的要求與“軟文撰寫”的目的和質量要求沒有必然的關系，不能體現出該崗位對企業的價值貢獻。這樣的 KPI 在執行中不但很難提高工作績效，而且會造成員工的價值觀混亂，讓員工把注意力分散到那些根本不能為企業産出價值的事項上。

KPI 的設定必須立足于該崗位對企業的價值産出，為此，管理者首先要對崗位的價值産出進行界定，也就是說，要明确該崗位的價值主要體現在哪些事項上，并通過明确、細化的工作要求加以體現。

下面是某女裝企業的營銷部對“策劃專員”價值産出的界定， 如表-6 所示。

表-6 某女裝企業“策劃專員”的價值産出

崗位的價值産出進行量化，從而形成可衡量、可比較的績效指标。

2.對崗位價值産出進行量化

對價值産出進行量化界定時，有一個常見的誤區，就是界定的數據不夠科學。例如，軟文撰寫的價值産出，其中的一個工作要求是“文章能按時完成”，但一定的工作時間内（如一周或一個月），每個“策劃專員”應完成多少篇軟文，這需要慎重決定，而事實上， 很多營銷管理者可能“想當然”地作出決定或把量化标準訂得過高， 導緻在日後的績效考評中難以執行，最終使具體工作人員敷衍了事。

對崗位價值産出進行量化，首先要确保大多數員工都能夠在付出努力後達到，其次，有些工作并不适合以“合格或者不合格”的二元标準簡單判斷，而是要體現出一個梯度。

針對類似于“一個月應該完成幾篇軟文”的工作要求，營銷管理者應參照員工的平均水平制訂量化标準。例如，某企業營銷經理根據大多數策劃人員每月能完成 8 篇軟文的現狀，對入職 1 年後的“老員工”，要求每月至少完成 9 篇軟文 ；對入職不滿 1 年的員工，則要求每月至少完成 7 篇。類似這樣的績效指标設計方式就比較符合實際，具有較強的可行性。

再如，某企業營銷部對于“主持營銷會展”設定的工作要求既包括“必須确保安全”，又包括會展中的銷售額。對于前者，其标準是“零事故”，也就是說，在會展中出現任何惡性的安全事故（如火災或高空作業中的人員傷亡）均為不可接受 ；而後者則通過一系列有梯度的績效指标進行量化，如表-7 所示。

表-7 某企業營銷部針對會展銷售額的量化指标

通過對崗位價值産出的梯度量化，可以對營銷員工的階段性績效進行分層，一方面讓少數的績效最優和最差的員工都能清晰地“現身”，從而讓管理者明确把握績效管理的重點 ；另一方面讓大多數員工能從中看到自己在團隊中的水平和位置，并由此激發争先創優的上進心。

3.抓住績效指标的關鍵項目

對崗位價值産出進行合理的量化，可能會形成一系列具有較強可行性的績效指标，很多營銷類崗位的績效指标甚至達到了幾十項。因此，管理者不應對這些績效指标“胡子眉毛一把抓”，而是應從中濃縮出3 ～ 7 個關鍵項目，形成針對該崗位的關鍵績效指标（KPI），進行重點管理。

要抓住績效指标的關鍵項目，應做好以下幾個方面。

（1）确定哪些績效指标最能體現出崗位的核心價值，一般為工作産出的數量與質量，如月度銷售額、客戶訪談數量、電視廣告播出 3 個月後的銷量增長率，等等。工作規範類型的績效指标（如“熟練掌握銷售話術”等），通常不作為關鍵績效指标，因為完成這類指标并不是該崗位為企業産生價值的直接原因。

（2）以結果為導向，而不要過于關注過程。例如，策劃專員在網上發表軟文是為了吸引客戶關注，每個月創造一定數量的軟文是“過程”而非“結果”，為此，把“每月最新獲得的點擊量不少于 50000”作為策劃專員的一條 KPI，顯然比“每月至少發表若幹篇軟文”更為有效。

（3）結合實際情況，對量化的績效指标進行動态調整。例如， 對存在淡旺季的産品，在不同的時期，針對銷售額的量化标準也應該是不同的。

下面是某企業營銷部針對“營銷協調員”的關鍵績效指标，如表-8 所示。

表-8 某企業營銷部針對“營銷協調員”的關鍵績效指标

強化員工的職業素養

員工普遍具有良好的職業素養，是營銷團隊長期健康發展的關鍵。

營銷人員大多從事知識性較強的工作，如文案策劃、市場調研、廣告設計等，其工作量往往具有很大彈性，而且部分工作很難進行量化管理。因此，績效指标往往隻能反映營銷人員當前最基本的工作狀況，但除了短期的績效，還需要不斷強化營銷人員的職業素養， 使個人和團隊都能持續發展。

某企業營銷部的“創意鬼才”孫某，策劃了很多獨具特色的廣告和軟文，連續兩年被評為績優員工。但頗具藝術家氣質的他，個性比較懶散，過度依賴“玩文字”的小聰明，缺乏團隊管理能力， 溝通協作能力也較為普通。幾年以後，孫某的創作天賦逐漸枯竭， 他的大部分廣告和軟文，都形成了固定的套路，無法進一步突破。而且，由于他除了“創意”以外再無特長，因此也無法晉升為團隊管理者。為此，孫某覺得公司對他大材小用，内心很不平衡，私下經常和一些同事發牢騷。

孫某之所以江郎才盡，甚至成為不利于團隊穩定發展的負面因素，該營銷團隊的管理者難辭其咎，因為營銷管理者明顯忽視了員工績效背後的職業素養。

切實強化營銷人員的職業素養，管理者應做好以下幾項工作。

工作一：着力培養“複合型”的營銷人才

營銷部門往往有不同的崗位分工，每個崗位的員工不僅要做好本職工作，達到規定的績效标準，還應具有“營銷全局視野”，也就是圍繞着“營銷”這一中心，全面了解其他各個崗位的主要工作， 從而更好地實現不同崗位的協作，這也有利于員工個人的長期職業發展。

反之，如果營銷員工隻了解自己崗位的職務，不具備其他營銷類崗位的職業能力，就很容易造成目光短淺、思維片面的“營銷近視症”。例如，一個不了解企業營銷戰略的廣告平面設計人員，其創意方向就可能和産品價值、市場導向發生偏離 ；一個不了解财務的會展策劃人員，可能會隻考慮讓營銷會展更加氣派、有檔次，卻忽視了成本控制和目标産品自身的特性，結果造成“會展活動成功， 銷售業績失敗”。

為此，營銷管理者應采用以下幾種方法，培養複合型的營銷人才。

（1）不定期召開部門内的座談會，讓不同崗位的員工相互介紹工作内容，分享工作心得，讓全體營銷人員對本部門的所有崗位都具備基本的了解。

（2）鼓勵不同崗位的營銷員工相互傳授工作技能。例如，如果文案策劃人員掌握了平面設計軟件的操作技能，在通過相應的考核後，則可兼任平面設計助理，并提高薪酬。

（3）對部分人員實行輪崗制度。

（4）把“同時具備兩個以上營銷崗位的工作能力”，作為營銷人員從普通員工提升到高級員工或主管人員的條件之一。

工作二：提升營銷人員的跨部門協作能力

營銷人員不僅應全面了解本部門各個主要崗位的業務，還應具有較強的跨部門協作能力。為此，營銷管理者應與人事部門及相關部門進行配合，從以下幾個方面，對營銷人員（尤其是主管人員和骨幹員工）進行培訓。

（1）表達能力與溝通技巧。例如“對事不對人”的溝通要點、PPT 的制作與演示能力等。

（2）對市場、客戶群和主要競争對手的深入分析，以及對企業戰略的深刻認知，并樹立“客戶導向”的核心價值觀。

（3）對産品生産、物流、财務、行政、人事等部門的基本工作， 具有一定程度的了解，并力求把這些知識運用到實際工作中，提高營銷工作的績效。

（4）在工作中樹立全局觀念與協作觀念，避免本位主義。

工作三：提升營銷人員的愛崗敬業精神

這一工作可以通過宣傳教育、組織活動等多種方式展開。某企業營銷的愛崗敬業精神調查如表 -9 所示。

表-9 某企業營銷部的愛崗敬業精神調查問卷

通過這一問卷，營銷管理者可以了解本部門員工的整體精神風貌，并結合每名員工當下的工作态度與工作業績，進行集體會議和單獨面談，讓種種隐性的問題（如某些員工對職業發展的迷茫）顯性化，并及時解決，從而全面提高營銷人員的愛崗敬業水平，強化其職業素養。

構建和諧進取的團隊文化

和諧進取的文化氛圍，是營銷績效的“催化劑”，也是營銷團隊不可或缺的“軟實力”。

構建和諧進取的團隊文化，能讓營銷團隊的管理事半功倍。營銷管理者可從以下方面着手。

1.全面貫徹MBO管理文化

MBO 即以目标為導向進行管理（Management by Objective），這一概念由彼得·德魯克于 1954 年率先提出。MBO 是一種管理文化，它要求團隊管理者按照明确的績效目标，通過上級與下級的廣泛參與和自覺的協作，共同完成每個階段的目标。在此過程中， 上級與下級之間人格平等，相互尊重、信賴和支持，下級在作出承諾和被授權之後，應自覺、主動地完成工作目标。

反觀目前的一些企業，常常因營銷目标不明确而導緻團隊管理混亂。

某家電企業的很多營銷人員在工作中非常懶散，一些軟文撰寫人員以上網查資料的名義，在上班時間浏覽與工作無關的網站，還有些銷售人員對客戶的咨詢敷衍搪塞，甚至與客戶發生争執。究其原因，很大程度上是因為該企業的管理者自認為産品擁有技術優勢，在當地的銷售量一直不錯，因此沒有制訂明确的營銷目标，也沒有對營銷人員提出具體的工作要求。兩年間，該企業營銷人員屢次遭到客戶投訴，廣告創意團隊與銷售團隊各行其是， 合作效率低下，而且人際摩擦時有發生。為此，該企業的銷售業績明顯下降。

以下幾點，是營銷管理者應當格外關注的。

（1）把團隊目标和員工績效作為管理的核心，并做到“對事不對人”，切忌根據人情關系或個人好惡進行管理。

（2）确立目标的過程中，要與團隊内的骨幹員工相互協商，并達成共識。

（3）各個目标之間要相互協調，尤其是相互矛盾的目标（如銷售量與單位産品的利潤率），要在權衡利弊的基礎上保持一緻性。

此外，營銷管理者要抓住與團隊目标緊密相關的重點進行管理， 例如市場報告中數據分析的說服力，或展銷方案實施後的淨利潤等， 對于與團隊目标無關的“雞毛蒜皮”，管理者則不必在意。

某企業的營銷經理很重視工作細節，對市場調研報告的格式、字體等都有嚴格的要求。一位很有創意才能的策劃專員李某，有一次提交的方案因為“标題字号不合格”被退回，而另一名員工的格式完全符合要求的創意方案被采納，結果這份方案在施行後，效果很不理想。李某私下和幾個營銷骨幹人員發牢騷說 ：“看來我以後再提交方案，要用 80% 的時間和精力把表面格式做好，内容的好壞隻占 20% ！”

這位營銷經理，嚴重偏離了“目标管理”的核心原則，這不僅造成了績效管理的混亂，而且助長了形式主義、消極應對工作等不良習氣。沒有良好文化風氣的營銷團隊，即使在表面上非常“規範化”，也難免面臨管理者權威的喪失和團隊價值觀的混亂。對此類情況，營銷管理者應通過不斷的反思和改善，盡力避免。

2.建立适當的競争機制

競争機制在企業的各個團隊中都是不可或缺的，營銷部門亦然。競争機制應充分融入團隊文化，在團隊内部形成普遍認同的價值觀， 從而有效激發全體營銷人員的工作熱情。但競争不可過度，否則， 會帶來工作壓力過大、團隊成員惡性競争等負面作用。

為此，營銷管理者可采用以下做法。

（1）樹立創先争優的價值觀，通過較為優厚的獎勵，讓“業務精英”不斷湧現，以此帶動整個部門的風氣。

（2）對德才兼備的員工予以适當的“破格提拔”。但要注意該員工的性格特點和技能類型，并非每個業務經營都适合成為管理者。

（3）優勝劣汰、獎勤罰懶是必要的，但應慎用末位淘汰制。

（4）對不良競争、相互拆台的行為，一經發現，立即嚴肅處理， 杜絕團隊内部的歪風邪氣。

3.建設“學習型”的團隊文化

營銷崗位大都具有較強的知識性，而且，營銷知識的更新換代非常快，市場形勢更可謂日新月異。為此，營銷管理者應建設“學習型”的團隊文化，通過無形的文化氛圍，鼓勵和督促廣大營銷人員自覺學習，不斷自我充實、自我提升。

為此，營銷管理者應在團隊文化中，不斷融入以下理念。

（1）工作與學習相結合，用不斷“更新換代”的知識指導自己的工作。

（2）終身學習，把學習當做一種時尚、一種生活方式，避免讓自己落後于時代。

（3）員工之間充分交流、分享自己的學習體會，并在工作中相互協助。

（4）學習切忌盲目，在廣泛涉獵各種知識的同時，應圍繞“營銷”這個核心。

（5）學習和吸納正面的、積極的思想觀念，堅決反對世故、頹廢、不思進取等消極思想。

在此基礎上，營銷管理者應從團隊的特點和實際需要出發，建立必要的制度，為營銷人員提供豐富多彩的學習形式。例如中心組學習、專題培訓、專家講座、網上教育、讀書會、研讨會、現場交流、實地考察、課題調研、自由研究等方式，均可選用。此外，還應廣泛開展團隊人員喜聞樂見、健康向上的文體活動，如拓展培訓、球類比賽等，豐富營銷員工的業餘生活，全面構建和諧進取的團隊文化。

以上内容摘自《營銷管理的55個關鍵細節》

《營銷管理的55個關鍵細節》全面、系統地對營銷管理的各個流程進行了科學的梳理，經過嚴格篩選，從基本業務、團隊建設、營銷政策、營銷傳播、渠道管理、銷售管理、客戶關系、信息管理等8個方面選取了55個關鍵細節，對于每一個關鍵細節，不僅提出了标準和要求，還給出了具體的管理方法及解決方案，可以有效地幫助企業提升營銷管理水平，加大營銷工作成果，為企業赢得更高的利潤和更好的口碑。

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