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藍海戰略（Blue Ocean Strategy）最早是由W.錢·金（W. Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）在其合著的《藍海戰略》一書中提出的。藍海戰略認為，聚焦于紅海等于接受了商戰的限制性因素，即在有限的土地上求勝，否認了商業世界開創新市場的可能。

運用藍海戰略，視線将超越競争對手移向買方需求，跨越現有競争邊界，将不同市場的買方價值元素篩選并重新排序，從給定結構下的定位選擇向改變市場結構本身轉變。

價值創新是藍海戰略的基石，常規來說，戰略被看作是在“差異化”和“低成本”間做選擇。與之相反，志在開創藍海者則會同時追求“差異化”和“低成本”。

審視西南航空公司的戰略輪廓可以發現，在西南航空公司通過價值創新再創有效戰略的過程中，打破了顧客必須在飛機速度、汽車旅行的經濟和便捷之間做出選擇的慣例，從而創造了藍海。

西南航空公司提供了高速航運服務，起飛班次頻繁而靈活，而票價對大衆也具有吸引力。

通過剔除和減少傳統航空業的某些競争因素，增加另一些傳統航空業的因素，并對汽車旅行這一替代行業兼收并蓄，創造了一些新因素，西南航空公司得以為旅行者提供前所未有的效用，同時保持低成本結構，實現了價值的飛躍。

在戰略布局圖上，西南航空公司的價值曲線明顯不同于競争對手，它的戰略輪廓是令人信服的藍海戰略的典型範例，主要體現在以下3個方面：

重點突出

看看西南航空公司的戰略輪廓，我們馬上可以發現，西南航空公司隻強調3個因素：親切的服務、速度和頻繁的點對點直航班次。西南航空公司在突出這些重點的同時，比照汽車運輸費用進行定價。

它沒有在食物、候機室和座位選擇上進行額外投資，相反，其競争者都在這些行業競争因素上進行了投資，投資重點過于分散，被競争牽着鼻子走，高昂的成本結構導緻它們難以和西南航空公司在價格上進行競争。

與衆不同

當一個企業的戰略是為追趕競争對手而制定時，它也就喪失了自身的獨特性。想想大部分航空公司千篇一律的食物和商務艙候機室吧。在戰略布局圖中，這種被動反應的戰略傾向于運用類似的戰略輪廓。

實際上，就西南航空公司而言，其競争對手的價值曲線幾乎是相同的，表現在戰略布局圖上，就是同一類戰略曲線。與之相反，藍海戰略的價值曲線與衆不同。

通過剔除、減少、增加和創造4個動作，把自己的戰略輪廓與行業的一般戰略輪廓區分開來。比如說，西南航空公司開辟了中等城市間的直航業務，而此前，整個行業是按照樞紐輻射系統運轉的。

令人信服的宣傳主題

“無論何時，我們提供飛機的速度和汽車的價格”，這就是西南航空公司的廣告主題。其競争對手又能說什麼？

即使最厲害的廣告公司都很難将标準服務中的食物、座位選擇、候機室、中轉樞紐、标準服務、較慢的速度以及較高的價格等因素融合成為讓人印象深刻的宣傳主題。

好的主題不僅要清晰地将信息傳遞出來，而且還要實事求是，否則顧客會失去信心和興趣。事實上，檢驗一項戰略是否有效和有力的一個好辦法就是看它是否具有一個強有力而可信的主題。

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(注：本文摘自《企業百論：由創業到基業長青》，翟海潮著，機械工業出版社，2019年1月）

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