下面幾條關于正确處理與經銷商之間關系 的原則很值得我們借鑒的。

不對經銷商進行壓榨

許多企業所犯的一個毛病就是當發現市場不景氣時，就開始壓榨它們的經 銷商以保證自己的利益；而一旦發現有什麼有利可圖的生意時，就馬上越過經銷商，把生意拿來自己做。

這樣，雖可以獲得一時的利益，卻會長久損害與經 銷商之間的關系。

例如，在20世紀70年代，有一次，阿拉斯加的企業要求卡特皮勒直接将 産品賣給他們，否則他們就購買競争者的産品。但卡特皮勒并沒有讓步，而是 堅持讓對方從其經銷商處購買。因為經銷商可以為産品提供優良的售後服務。

卡特皮勒認為，如果繞過經銷商，就等于在自斷臂膀。

這一原則在整個行業都遭受到不景氣的沖擊時，效果更為明顯。如在墨西 哥的經濟蕭條期，卡特皮勒的5個經銷商都渡過了難關，而其競争對手的經銷 商卻是全軍覆沒。當經濟環境好轉後，卡特皮勒成了唯一的供應商。

向經銷商 提供除産品及零部件以外的其他東西。除了提供産品和零部件外，卡特皮勒還 幫助經銷商向客戶提供分期付款等信用擔保，同時在存貨管理和控制、物流、 設備維護工作程序等方面給予經銷商支持。

例如，公司每年都要印刷多種書面技術材料提供給經銷商的技術人員作為 參考，并随時按照經銷商的需要向他們的員工提供培訓服務，其中包括如何制 訂企業計劃、如何預測市場、如何管理電子信息系統、如何進行營銷及廣告等 方面的管理。

尤其值得一提的是卡特皮勒正在建立将全部經銷商和公司總部、公司的供 應商和倉庫相互連接起來的龐大複雜的全球電子聯絡系統。這個系統最終要達 到的目的是要能做到對所賣出的産品進行遠距離監控以及在公司的經銷商、公 司、生産廠家之間實行零部件的庫存分享。

所謂遠距離監控就是指要做到無 論一台機器在世界的哪個角落，經銷商乃至公司總部都能随時了解其運行的情 況。

與經銷商經常深入而又坦誠的交流

卡特皮勒和其經銷商之間不存在什麼秘密。經銷商對卡特皮勒公司的信任 度是非常高的，他們提供給公司自己的财務報表和關鍵的營業數據，如果兩者之間不是高度信賴的話，是很難做到這一點的。

同時，卡特皮勒公司也最大限度地開放了自己的信息資源。所有公司的雇 員和經銷商的工作人員都能從電腦中得到關于銷售趨勢及預測、客戶滿意的調 查數據等即時信息。

每年，卡特皮勒公司的高層管理人員都要與經銷商的高層管理人員舉行一 些地區性的會議。

在會議上，他們就每一個産品線的銷售目标以及為了達到這 一目标雙方都應該做些什麼進行讨論。

另外，公司還定期邀請所有的經銷商在皮奧裡亞總部所在地進行為期一周 的會議，主要是對公司的戰略、産品計劃和營銷政策進行全面回顧。

卡特皮勒公司各個層次的人員與經銷商的人員之間都有着許多日常的接 觸。

在較低的層次上固然每天都要進行溝通，經銷商的主管人員和公司的高級 職員一周談幾次話也并不是件稀奇事。這種頻繁的互動關系使得公司更多、更 快地了解市場第一線的情況。

把經銷商留在卡特皮勒大家庭中

卡特皮勒公司通常更願意與家族企業打交道，因為他們認為家族企業比公 衆企業在管理政策上更具有一貫性。

之所以強調這一點是因為卡特皮勒公司的 産品壽命周期一般在10 ~ 12年，有些高達20 ~ 30年。而在公衆企業中，首 席執行官的任期一般最多隻有5 ~ 6年，從向客戶提供一貫性的服務這一點 來說，公衆企業有可能不如家族企業那樣穩定。

卡特皮勒還通過組織各種活動讓經銷商的子女們從小就對卡特皮勒公司 産生興趣。

公司的想法是讓他們認識卡特皮勒、讓他們對這一行産生興趣讓他 們參觀卡特皮勒的工廠、親自操作機器。同時，卡特皮勒時常為經銷商的孩子 們安排一些暑假工作，當他們大學畢業後，就安排一些全日制的工作。有時還 會建議經銷商先讓他們的孩子幹兩年的零件銷售工作，然後到工程部門幹一陣 子，最後再來管理産品支持業務。

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