漲價的不止有海底撈，但海底撈卻成了第一個道歉的，但從業績層面來看，海底撈屬于寶寶心裡苦，寶寶卻不敢說的樣子。

　　文/華商韬略 宇剛

　　【1】

　　“人均220 ，血旺半份從16漲到23元，八小片；半份土豆片13元，合一片土豆1.5元，自助調料10塊錢一位；米飯7塊錢一碗；小酥肉50塊錢一盤。”至此，海底撈人均消費從130元漲到了220元。

　　一切在上周五成為過去時，面對滔天的輿論，海底撈選擇将價格恢複到2020年1月26号之前水平。

　　但道歉背後，也是打掉牙往肚子裡咽的成本之困。作為大衆連鎖品牌的海底撈，人力成本實際上比很多米其林餐廳還要高。

　　海底撈的平均薪資高于全國人均水平。以2018年的數據為例，海底撈員工平均月薪是6053元，而同期全國在崗職工的平均工資為5750元。

　　财報數據顯示，2016-2019年，海底撈給員工發的工資已從20億，增加到去年的80億。其工資占收入比例也從26%上升至30％，這個比例甚至超過了被評為米其林一星的唐宮、老字号廣州酒家等老牌餐廳。

　　都是幹餐飲，為啥海底撈的人力成本那麼高。

　　一方面，是海底撈确實對員工确實太好，另一方面也和海底撈像賣保險一樣開分店方式有關。

　　海底撈充分借鑒了保險直銷行業的優點，創建了獨居特色的師徒制度。每一位新員工，都會分配到一名老師傅帶，而未來如果這位徒弟自立開了新店，那麼老師傅也能從中獲得不菲的收益。

　　這樣的利益鍊條甚至可以傳遞到第3代，也就是賺到徒孫開店利潤的錢。

　　【2】

　　像火鍋這類無廚師(或者廚師作用微弱)的标品餐廳，單店利潤的天花闆很容易見頂，主要靠規模産生更大的盈利。

　　所以，極速狂飙的開店才是連鎖發展的正途。

　　不過從1到100哪裡是容易的事情。

　　剛開始，海底撈開店是家族式的做法，張勇親自上陣，結果累的夠嗆，10年也沒開出超過10家店。

　　如果這麼個開店辦法，四川人張勇是這輩都沒機會當新加坡首富了。

　　圖注：今年，張勇讓出新加坡首富，被憑呼吸機大熱邁瑞醫療創始人李西廷取代

　　此後，海底撈像很多快消品一樣，采取大區制開店法，通過一層層組織把開店指标鋪到地方。不過，這種從中央到地方的層級制，與時刻擁抱變的化餐飲業并不匹配。

　　決策鍊條太長，往往會耽誤黃金鋪面占領速度。對于線下門店而言，位置可是最寶貴且不可再生的資源。

　　于是後來，海底撈将自己組織結構調整為類似現在互聯網中台的角色，總公司到店面，公司為店面服務支撐，前端的戰鬥小隊充分自主決策，資深店長負責指導。

　　經過這一番操作，海底撈的開店量才開始呈現爆發式增長。

　　數量與品質平衡，是困擾每一個連鎖餐飲店的難題。正是得益于中台靈活度與師徒制度綁定的利益關系約束性，海底撈在發展的同時，品控上确實沒出現大面積口碑崩塌。

　　即便是上了市财大氣粗，但在疫情這樣黑天鵝面前，海底撈這類需要持續現金流的餐飲巨頭依然是吃不消的。

　　如果海底撈關店15天，預計營收損失約50.4億元，淨利潤減少5.8億元；關店30天，預計營收損失約61.02億元，淨利潤減少7.96億元。由此，一二季度的營收狀況可想而知，提高客單價大概就是當前海底撈應對資本市場的方法之一。

　　此外，即便沒有疫情，海底撈也早已顯現了增長的隐憂。

　　2019年海底撈的銷售額增長率呈負值。比對前後兩年數據，在一線城市的同店銷售額增長率為-0.2%，相比與去年同期的11.7%大幅降低。二線城市的同店銷售額增長率為-1.9%，去年同期為4.3%。

　　但好在，海底撈還沒有喪失群衆基礎。

　　疫情導緻的短期社會停擺是一個連鎖反應，并不是某個特定行業遇到的冷冬。上市公司如此，非上市公司亦如此。

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　　圖片均來自網絡

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