銷售漏鬥管理有什麼用?銷售漏鬥（也叫銷售管線）是科學反映機會狀态以及銷售效率的一個重要的銷售管理模型，現在小編就來說說關于銷售漏鬥管理有什麼用?下面内容希望能幫助到你，我們來一起看看吧!
銷售漏鬥（也叫銷售管線）是科學反映機會狀态以及銷售效率的一個重要的銷售管理模型。
通過對銷售管線要素的定義（如：階段劃分、階段升遷标志，階段升遷率、平均階段耗時、階段任務等），形成銷售管線管理模型；
當日常銷售信息進入系統後，系統可自動生成對應的銷售管線圖，通過對銷售管線的分析可以動态反映銷售機會的升遷狀态，預測銷售結果；
通過對銷售升遷周期、機會階段轉化率、機會升遷耗時等指标的分析評估，可以準确評估銷售人員和銷售團隊的銷售能力，發現銷售過程的障礙和瓶頸；
同時，通過對銷售管線的分析可以及時發現銷售機會的異常。銷售管線是一個科學有效的管理手段和方法，尤其對直銷模式的銷售管理能夠帶來極大的幫助。
系統提供多業務模式的銷售管線管理模型，使用者可根據不同的業務特點選擇不同的管線管理模闆，制定階段任務和接觸計劃，安排行動日程等。同時，系統可通過“銷售漏鬥管理”分類跟蹤機會升遷狀況和機會接觸狀況；同時，系統提供按公司、部門、人員、時間的“機會升遷狀況表”。此功能可以幫助銷售經理及時了解和掌握公司、部門和銷售人員的銷售機會狀況，以及機會推進狀況，及時發現潛在問題，指導銷售。
系統集成商和增值服務高分銷時普遍采用的一個銷售工具。
漏鬥的頂部是有購買需求的潛在用戶，漏鬥的上部是将本企業産品列入候選清單的潛在用人漏鬥的中部是将本企業産品列入優選清單的潛在用戶（兩個品牌中選一個）漏鬥的下部是基本上已經确定購買本企業的産品隻是有些手續還沒有落實的潛在用戶。漏鬥的底部就是我們所期望成交的用戶。
為了有效地管理自己的銷售人員或系統集成商、增值服務商就要将所有潛在用戶按照上述定義進行分類，處在漏鬥上部的潛在用戶共成功率為 25％，處在漏鬥中部的潛在用戶其成功率為50％，處在漏鬥下部的潛在用戶共成功率為75％。
銷售管理過程中使用銷售漏鬥管理時需要根據企業目前的産品特點，客戶特點，銷售周期和購買過程來确定漏鬥中的階段劃分，階段所代表的成交可能性，階段需要完成的任務(通常為了統一管理，我們認為在某個特定的階段銷售人員應該完成一些客戶拜訪，與客戶有若幹次電話溝通，有一些郵件往來，并且這些拜訪的内容，目的；電話的内容，目的，反饋；郵件的内容，目的，反饋都符合我們預先的管理要求才可以進行階段的變化)；當确定了以上内容後根據銷售漏鬥階段的變化我們可以輕松追蹤到銷售人員對銷售過程的執行，對銷售過程的控制也變得非常透明，管理者可以清晰容易的掌握目前企業的銷售狀況。
因為采用銷售漏鬥管理的産品大多是高價值的複雜産品潛在用戶不會馬上下訂單從有購買需求和意向到産品選型，實際購買少則3個月多則2年時間。通過加權分析，在年初可以很科學地分配定額，比如某潛在用戶下一年有意向購買100萬元的産品，目前處在漏鬥的上部，計算定額時就是：100X25％=25萬元。
其他潛在用戶依此類推，将某個銷售人員所負責區域内所有潛在用戶加權後的數值相加，就得出了總的年度定額。當然有些銷售人員為了降低定額，有可能不把潛在用戶列在漏鬥清單上也可能改變潛在用戶在漏鬥中的位置，這都是普遍問題，需要用嚴格的制度來約束而不是憑自覺。如果一個銷售人員某一天簽了一個大單子。但是這個用戶從未在漏鬥上出現過．作為銷售經理應當如何做呢？
一方面，這個大單子幫助本部門、甚至本企業完成了銷售任務，另一方面，這種做法與公司的要求相去甚遠。一個規範的大公司通常會這樣做銷售人員應當得到的獎金或傭金一分也不會少因為這是年初時公司的承諾；銷售經理或公司高層經理會明确地告訴這樣的銷售人員和其他人員這樣做會喪失個人的信譽，永遠也不會得到重用或提升，因為一個人的職位越高權力就越大如果隻有能力而沒有人品。是不配擔任管理工作的。
銷售經理通過定期檢查銷售漏鬥能夠及時發現問題。
比如在某個銷售人員的漏鬥中有一個潛在用戶在很長一段時間裡一直停留在某個位置，這肘候銷售經理就會提出質疑問一下為什麼。如果總是處在漏鬥的上部，可能是潛在用戶還沒有下決心購買處在搖擺不定的狀态也可能是銷售人員長期沒有聯系情況掌握得不準；如果總是處在漏鬥的中都可能是潛在用戶面對兩難的選擇拿不定主意，也可能是潛在用戶已經被競争對手搶去隻是不願明說；如果總是處在漏鬥的下部，可能是潛在用戶公司内部有問題比如意見不一緻資金不到位上級領導不批準等。分析出原因之後就可以對症下藥。
為了平衡銷售人員的負擔分配地盤時要平衡，避免有人“肥”得流油有人瘦得搞不開鍋。有了銷售漏鬥就大概知道每個地區的業務量而不是按照省市、行業簡單地劃分。對于發達地區來說有些省市可能同時有多人負責隻是側重面不一樣；與此相反對于欠發達地區來說，也可能一個人負責多個省市的業務。
如果按照行業來劃分地盤的話道理也一樣。另一方面發達地區銷售人員的定額一般高于欠發達地區，因為做同樣大小的生意付出的代價不一樣，而衡量銷售人員業績的标準既要看定額高低也要看超額完成任務的比例。
銷售漏鬥的建立可以最大限度地掌握潛在用戶的動态，因為這些非常有價值的信息不是銷售人員的“個人财産”而是“公司的集體财産”。銷售人員有一份，銷售經理也有一份。
當某個銷售人員提出離職申請時，銷售經理就要及時檢查核對銷售漏鬥，與接替該崗位的銷售人員一道進行對接。對于處在漏鬥下部（75％成功率）的潛在用戶要上門交接，告訴潛在用戶從今以後将由某某人負責此項工作；處在漏鬥中部（50％成功率）的潛在用戶要進行電話交接。
要離職的銷售人員與潛在用戶聯系上之後告訴對方，從今以後由某某人負責貴公司的業務，請對方與新的銷售人員在電話上認識，并商定下一步的會面時間；對于處在漏鬥上部的潛在用戶來說，在新的銷售人員完成了 75％和50％潛在用戶的交接之後、就開始進行電話聯系通報對方本公司人員的變化情況，并安排時間詳細探讨下一步的業務合作事宜。
這樣做基本上避免了用戶跟着銷售人員走的問題，因為購買方的采購人員不可能今天說這家公司的産品好，明天說那家公司的産品好，一旦大家都知道了賣方的人員變動情況就會形成一種壓力，采購人員如果跟着銷售人員走就有串通或受賄的嫌疑。總而言之，銷售漏鬥是直銷模式有效的管理工具。不同的企業可以根據自身的情況加以改造或發展。這樣做有利于賞罰分明鼓勵正氣形成一套規範的銷售隊伍管理體系。
做銷售，特别是大額産品的項目性銷售，從潛在客戶到你的用戶，我們永遠沒有辦法一蹉而就， 我們更多的就向爬樓梯一樣，我需要一層一層的進行，最後才能到達最高點，搞定一個項目。
經常聽到某些營銷經理對業務員說：“不管你是怎麼賣的，隻要你能賣出去就行，公司要的是銷售額。”這是典型“結果導向”的營銷管理，在目前的市場營銷環境中，上述觀念不僅沒道理，而且已失去了市場。如果哪個營銷經理對業務員是如此要求的話，他最終肯定得不到市場，也得不到他所希望的銷售額。這是一種典型的隻管結果不管過程的營銷管理觀念。
現代營銷觀念認為：營銷管理重在過程，控制了過程就控制了結果。結果隻能由過程産生，什麼樣的過程産生什麼樣的結果。現代營銷管理中最可怕的現象是“黑箱操作”和“過程管理不透明”，并因此而導緻過程管理失控，過程管理失控最終必然表現為結果失控。企業采取“結果導向”還是“過程導向”的營銷管理，在很大程度上決定了營銷管理最終的成敗。我們并不完全反對依靠結果進行營銷管理，通過對營銷結果的分析，同樣能夠發現并采取有效的措施進行控制。
但實際上，“結果導向”的控制隻能起到“亡羊補牢”的效果，因為結果具有滞後性，企業今年的銷售情況好，可能是去年營銷努力的結果，而今年的營銷努力可能經過很長的時間才能體現出來。在現代企業營銷決策中，必須根據最新的市場信息進行決策。如果單純根據具有時間滞後效應的“營銷結果”進行營銷決策，進行營銷管理，顯然是不行的。
對營銷人員的過程管理，最基本的要求是控制到“每個營銷人員每天的每件事”。将營銷人員的過程管理發揮到極緻的企業是海爾集團，他們對營銷人員控制稱為“三E管理”，即管理到每個營銷人員（Everyone）每一天（Everyday）的每一件事（Everything）。
例如：海爾集團下屬的某公司，雖然僅有四十多名駐外營銷人員，但其總部的營銷管理人員卻多達四名，這四名營銷管理人員的任務就是對營銷人員的全部營銷過程進行控制。每天早晨八點鐘，總部的管理人員都要打電話對大多數營銷人員進行檢查，看他們是否準時到達指定客戶（或工作地點）開展營銷工作；每天傍晚五點至六點，營銷人員都要準時與總部管理人員聯系，彙報當日工作，包括到什麼地方，拜訪什麼客戶，商談什麼問題，解決了什麼問題，還存在什麼問題，需要公司提供何種幫助，客戶的姓名、地址、電話等，以及明天的工作計劃。總部管理人員将彙報的所有信息記錄在公司的“日清單”上。公司總部将根據彙報的信息，定期或不定期進行抽查，調查彙報信息的真實性。營銷人員每天也要填寫“日清單”（相當于行銷日記）。營銷人員回公司報銷、述職時，管理人員要對照“日清單”核定票據的真實性，然後才予以報銷。
海爾公司對營銷人員進行全過程管理的“三E管理”，起到了下列五大作用：
第一，它使所有營銷人員的工作都處于受控狀态，使很多企業管理人員常常感歎的營銷人員“将在外，君命有所不受”的狀态徹底改觀；
第二，人都是有惰性的，有些營銷人員取得一點小小的成績後，業績難以再提高，往往是惰性使然，由于采取“三E管理”，營銷人員時時感受到工作的壓力，這種壓力可以變為動力，可以克服惰性，當然也有助于營銷人員提高銷售業績；
第三，“三E管理”通過營銷人員記“日清單”，不斷反省自己，總結經驗教訓，從而使營銷人員的工作能力大大提高，每天都有進步；
第四， 通過“三E管理”，總部掌握了營銷人員的銷售進展情況，使公司能夠在營銷人員最需要的時候向他們提供最及時的銷售支持；
第五，公司通過分析“日清單”，能夠掌握市場總體狀況，能夠及時調整營銷政策和營銷思路。
從事項目性銷售，銷售人員确保每一個階段都能達成非常重要，每一個階段其實就是一個裡程碑，隻有許多個裡程碑都能實現才能确保項目成功。
“該說的要說到，說到的要做到，做到的要見到”，這是ISO9000質量保證體系的精髓，這三句話同樣可以有效用于營銷管理，而且應該成為營銷管理的精髓。
“該說的要說到”，它的基本涵義是指營銷管理必須制度化、規範化、程序化，對營銷管理的對象、管理内容、管理程序都必須以文件和制度的形式予以規範，避免營銷管理過程的随意性，實行“法治”而不是“人治”。
在營銷管理中必須樹立“法”的權威性而不是人的權威性，營銷管理的“法”就是營銷管理制度。因此，成功的營銷管理首要任務是建立營銷管理制度，依法管理，依制度管理。
想到哪就管到哪，想怎麼管就怎麼管，這是營銷管理之大忌，也是目前普遍存在的營銷管理現象，根治這一管理弊端最有效的措施就是堅定不移地貫徹“該說的要說到”這一營銷管理的基本理念。
“說到的要做到”這句話的涵義要容易理解得多，但執行的難度也大得多。“說到的要做到”指的是，凡是制度化的内容，都必須不折不扣地執行。企業管理最可怕的不是沒有制度，而是制度沒有權威性。有制度而不能有效執行或有制度不執行，比沒有制度對企業管理的危害更大。
“做到的要見到”是營銷管理中普遍存在的盲區，它的涵義是指：凡是已經發生的營銷行為都必須留下記錄，沒有記錄就等于沒有發生。營銷人員每天的工作要通過《行銷日記》留下記錄，與客戶的交易要通過《客戶交易卡》留下記錄，營銷人員發生的營銷費用要通過《費用控制卡》留下記錄，對客戶的考察要通過《客戶信用評估卡》留下記錄，營銷人員每月（季、年）的工作要通過月（季、年）度業績報告留下記錄，客戶（營銷人員）的來電要通過《電話記錄卡》留下記錄。
“沒有記錄就沒有發生”是營銷管理的一個重要理念，它對營銷管理有三大作用，
項目性銷售其實要求銷售人員達成顧問的角色，我經常要一句話來形容顧問“我們永遠要比客戶提前一步看到結果；我們永遠要比客戶落後一步擁抱結果”。所以，銷售人員非常重要的是做目标規劃、分析階段、掌控過程、預測結果、掌握主動。
營銷管理人員通常有兩種典型的管理方式，一種人習慣于“問題管理”，另一種人習慣于“預防管理”。習慣于“問題管理”的管理者，他們管理特點是哪裡發生問題，就到哪裡解決問題，“問題管理”屬于事後糾錯式的管理，這種管理隻能解決已經發生的問題，而不能預防問題的發生。
習慣于“預防性管理”的管理者，他們的管理特點是在問題發生之前就已經預料到問題可能會發生，并采取相應的措施預防問題的發生。一個企業的營銷管理，不可能沒有事後的“問題管理”，但問題管理太多，隻能說明管理的失敗。
一個習慣于問題管理的管理人員，不管他解決問題的能力有多強，不管他曾經解決的問題難度有多大，不管他曾經做出過多麼轟轟烈烈的事，這樣的管理者總是很難成為最優秀的營銷管理人員。最優秀的管理者總是由于他們的遠見和洞察力，由于他們的調研能力，把問題消滅在萌芽之前。
習慣于預防性管理的營銷管理者，可能并沒有習慣于問題性管理者那樣津津樂道的故事，他們的管理經曆由于預防了問題的發生而顯得平平淡淡。
凡事預則立，不預則廢。凡是沒有做好預防性營銷管理的企業，必然會由于問題成堆而不得不花大量的時間去解決問題，這又使得他們缺乏時間和精力去預防問題，從而形成惡性循環。
要做營銷管理的預防性工作，就必須加強調研，通過調研發現問題的苗頭，發現問題的規律，發現可能發生的問題。一個成天坐在辦公室裡的營銷管理人員是很難做好預防管理工作的，每個營銷管理人員必須明白：他的工作場所在銷售一線，隻有深入一線才能發現真正的問題，才能提前發現問題。在生産領域，最優秀的生産管理人員最有效的管理方式是“走動管理”。在營銷管理領域，最優秀的營銷管理人員最有效的管理方式還是“走動管理”，即要經常到市場上去走一走，去發現問題，現場解決問題。
普遍的管理者，解決問題後就完了。而優秀的管理者還得思考問題的性質，是例外問題還是例常問題。例外問題是偶然發生的問題，而例常問題是重複發生的問題。優秀的管理者解決例常問題後，需要建立一種規則、一種政策、一種原則，以後發生類似的問題，根據原則處理就行了。
項目性銷售其實也是一個管理過程，中國人最缺乏的就是靠藝術、靠想象、靠腦門等，然而，管理永遠就需要科學，科學的管理就是可以模仿、可以複制、複制最關鍵的就是标準化。
長期發來，我們更多地把營銷當作一種藝術，經驗、悟性、靈感和個人的随機應變占有更重要的地位，因此，大多數企業的銷售可以稱為“精英銷售”或“英雄主義的銷售”。那些企業擁有了幾個優秀的營銷人員，靠這些優秀營銷人員個人的傑出能力，就能為企業在市場上打出一片天下。
營銷經理們總是千方百計從各種渠道挖掘優秀的營銷人才。遺憾的是，“營銷精英”們的跳槽頻率極高（他們總是競争對手挖牆角的對象），管理起來難度也極大。他們既能為企業開發市場，也最容易毀掉企業的市場，甚至将客戶帶往競争對手。
“精英銷售”體制還給企業帶來一個問題：當企業沒有找到或沒有培養出銷售精英時，企業隻有通過那些普通的營銷人員反複“花錢買教訓”和“交學費”來獲得提高。這是代價和風險極高的營銷體制。
觀察世界優秀企業的營銷管理，發現他們有一個重要的管理理念：讓平凡的人做出不平凡的業績。優秀企業更重視企業的整體營銷能力而不是個人的推銷能力。
如何才能讓平凡的人做出不平凡的業績？最好的方法就是标準化。國外優秀企業不僅能夠把生産過程标準化（如麥當勞僅标準化操作手冊就有幾百本），而且盡可能地将營銷過程标準化，如可口可樂公司不僅将産品在超市的陳列方式标準化，而且對營銷人員巡視市場時是順時針方向走還是逆時針方向走都有明确規定。
優秀企業都有自己的标準化營銷手冊，營銷人員人手一冊。有些企業更深入一層，甚至将經銷商的銷售過程規範化，如松下公司僅客戶銷售手冊就有幾十本，營銷人員經常性地對經銷商進行标準化操作與管理培訓，從而保證每個經銷商都能規範運作。
标準化的營銷程序與标準化的營銷管理，通常在對營銷各方面深入細緻研究的基礎上，借鑒優秀企業和優秀營銷人員的“經驗”與“教訓”而制定的，它的最大優點就是避免營銷人員反複“交學費”，避免由于營銷人員個人經驗、能力、悟性等不足而可能給企業造成損失。一個平凡的營銷人員，隻要按照标準化的營銷程序從事營銷工作，就可以盡可能地避免失誤，并取得超乎個人能力的業績。
優秀企業都有這樣的特點：靠科學、标準化的營銷建立企業強大的營銷能力，而不是靠一兩個能幹的營銷人員。那些在科學、标準化的營銷體制之下業績出衆的普通營銷人員，一旦離開該企業，離開企業強大的營銷能力的支撐，業績立即大滑坡。因此，在标準化的營銷管理體系之下，營銷人員的離職率相對較低，離職後對企業的損失也相對較小。
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