文 | 秦明；編輯 | 石亞瓊；來源 | 數字時氪

受周期影響的公司如何破局，實現逆勢增長？

這一問題，不僅是大量企業試圖探索的核心方向，也是諸多行業觀察者研究的重要命題。

建築建材産業，尤其主營業務是防水産品的企業，既面臨着下遊地産行業的宏觀調控風險，又承受着上遊瀝青等大宗物資的價格壓力，是受周期影響最為明顯的行業之一。

國家統計局數據顯示，2022年前8月，全國房屋新開工面積下降了37.2%。地産行業的需求減少直接影響到了上遊建築建材行業。同時，原油成本決定瀝青價格中樞，Brent原油價格上半年最高點較上年同期漲了約七成，加之國内疫情多點散發等外部環境的影響，建築建材企業正在行業周期的寒冬中負重前行。

在如今“一超多強”的防水行業格局中，東方雨虹是唯一營業收入超過300億元的企業，且二十餘年來，已成長為一家多品類建築建材系統服務商，2021年市值最高破千億人民币。

下行周期中，東方雨虹2021年營收漲幅46.96%，達到319.34億元，利潤總額51億元，同比增長22.74%。2022年上半年，營收達到153.07億元，逆勢增長7.57%。

在當前的外部環境下，受到原材料上漲等影響，公司上半年整體毛利率較上年同期下降了4.70%，淨利潤同比下降37.13%。不過，相比于科順、凱倫淨利潤分别同比下降47.99%、84.48%，如此成績實屬不易。

董事長李衛國曾表示，複雜環境之下是挑戰，更是機遇。

可以看到，一方面，頭部企業由于品牌、規模、融資能力以及産業鍊的協同能力等方面的優勢，它的抗寒能力會要更強，寒冬過後，行業聚集度必然進一步提升，将迎來新的機遇。另一方面，在外部環境收緊的時候，企業更應修煉内功，降低成本、提升産品質量與客戶服務。

為此，東方雨虹多年前就開始了布局，逐步減少對房地産的依賴，大力發展非房領域的業務，推行多元化戰略，進行多品類建材的發展。如今，在東方雨虹看來，數字化轉型則成為他們打破傳統組織效能、突破管理效率瓶頸、驅動創新、構建核心競争力的核心戰略。

2020年，東方雨虹全面啟動數字化轉型，确定了整體數字化規劃、頂層架構和實施策略。2021年是公司數字化建設的落地實施年，公司投入了數百名IT人員和近千名的關鍵用戶，對生産經營的各個環節的流程和數據标準進行了全面的梳理和重構，完成了31套系統的項目群上線。

可以說，數字化轉型便是東方雨虹“破立”之道的重要抓手之一。

正因此，36氪選擇了東方雨虹作為一個數字化的研究案例，專訪了東方雨虹集團數字總監馮彬，希望從數字化的視角探讨“受周期影響的公司如何打破行業周期桎梏，實現逆勢增長”？

東方雨虹集團數字總監 馮彬

附：行業數字化轉型業務全景圖（36氪數字時氪整理）

01 從信息化到數字化：人治的方式很難滿足企業運轉了

2020年4月，馮彬入職東方雨虹，負責集團數字化總體規劃與實施。當時，東方雨虹全員都在經曆着“信息化之痛”。用很多業務同事的話來說，信息化已經成為限制東方雨虹發展的瓶頸。

東方雨虹自2008年上市以來，發展十分迅速，業績增長44倍。但随着公司的規模越來越大，人越來越多，組織、流程和業務形态越來越複雜，“人治”的方式越來越難以滿足企業經營發展的需要，迫切需要信息化手段來提升管理效率，降低企業的經營成本。

然而，盡管東方雨虹信息化起步很早，大概在2010年就全面上線了SAP ERP等系統。但由于缺少整體規劃，信息化建設一直處于局部需求驅動、“打補丁”的建設方式，彼此之間沒有考慮太多的銜接關系。久而久之，整個信息化的“孤島”情況嚴重。

例如，盡管上線了很多系統，但整個業務流覆蓋不全，有大量業務場景還依賴線下手工處理，或僅僅通過OA來将審批流線上化，卻無法從業務流層面打通，導緻很多流程部分在應用系統中，部分在OA中，部分在線下，效率十分低下。

同時，公司積累了大量的業務數據，但是這些數據的标準和統計口徑不一緻，導緻數據的價值無法發揮。從流程層面看，公司所需要的數據很大程度上靠填報和層層收集彙總，不僅及時性、真實性和準确性得不到保障，還增加了大量工作量，基層業務人員叫苦不叠。

包括公司有大量的“表哥”、“表姐”負責系統中導出數據進行人工的加工，再呈現給管理層，使得不同部門呈現出的數據永遠在打架，不知道哪一個數據值得信賴。這樣便導緻決策層的視角沒辦法穿透下去，管理觸角也難以延伸下去。

另外，東方雨虹業務形态複雜，靈活多變。公司每年的組織機構調整，包括業務重組、業務政策的調整、新企業的收購等十分頻繁，甚至一年多達上百份。由于信息系統架構陳舊、系統之間定位和邊界不清晰、煙囪效應明顯，導緻整體系統僵化，無法滿足業務的靈活變化和調整。

比如有時候，一次大的組織架構或業務模式的調整，後台的系統和報表數據調整需要幾個月的時間才能完成，無法滿足業務需要。這些問題都是很多企業在信息化過程中所經曆過的共性問題，如果得不到解決，就無法突破管理效率瓶頸、支撐業務發展。

基于此，東方雨虹下定決心要推動數字化轉型。

馮彬表示，所幸的是很多頭部企業在數字化方面的探索與實踐，已經為如何徹底解決上述問題提供了清晰的方向。即企業通過數字化手段對業務流程和數據标準進行重構，打通傳統組織的效能邊界，使公司的内部經營管理數字化、線上化、透明化，延伸管理觸角，前置風險管控，降低運營成本，提升運營質量。

02 數字化轉型，頂層架構設計是關鍵

那如何推動和實施企業從傳統信息化進入數字化階段呢？

馮彬告訴36氪，數字化轉型是企業核心戰略，涉及各個層級的管理變革，必須做好中長期的頂層架構設計。尤其是當原有系統架構上還運轉着數百億的業務，如果缺少科學的整體規劃和設計，将對業務帶來災難性的影響。

在正式啟動之前，東方雨虹就在五個方面做好了充分的準備：

第一，發布集團統一的數字化規劃。在進行詳細的業務調研後，明确了業務痛點和數字化的目标、主要建設内容，并制定了未來三年的數字化實施計劃和實施路線、策略和預算；

第二，建立了集團統一的IT治理體系。确定了數字化建設由“業務主導”的原則，明确了各參與方的職責、權限和考核方式；建立了數字化項目從立項、需求提報到驗收的全生命周期的管理規範；明确了數字化由總部數字中心統一建設，避免信息孤島；

第三，确定了整體技術架構。明确了IT基礎設施全面上雲策略，對數據中台和技術中台進行了選型，明确了基于SAP ERP的穩态業務後台架構，并基于容器技術和微服務架構構建敏态業務的業務中台，打造共享服務中心；同時，明确了智能工廠的整體技術架構和工業互聯網平台；

第四，明确了整體業務架構。按照數字化營銷、研産供銷協同、業财融合三條主線設計了各個領域的應用架構，并明确系統之間的分工與邊界；

第五，數字化組織和人才保障。建立了流程中心，負責數字化轉型過程中流程優化和業務變革的推動、跟蹤與考核，并由數字總監分管。從各個職能管理和業務領域，選擇了近千名熟悉業務的關鍵用戶，并明确了其職責和激勵方式。

在頂層架構清晰了以後，數字化轉型才能真正做到有的放矢，避免無法落地。

03 千人協同，數字化項目群成功上線

與很多企業不同，東方雨虹的數字化程度推進的會比較快速且徹底。

為了盡快完成系統的建設，避免反複多次的系統切換對業務造成沖擊，東方雨虹采取了“多線并舉，同步推進”的實施策略，即投入超千人協同作戰，一年半時間以“閃電速度”完成研發、生産、采購、物流、營銷、工程等全業務核心流程重構。

這背後還有一個原因，東方雨虹的分子公司少有獨立的IT系統，基本都是由集團總部統一建設部署與管控運營，可控性比較大。

具體而言，2020年7月，東方雨虹全面啟動數字化轉型，建立了一個由31個項目組成的項目群，這31個項目，涵蓋了東方雨虹所有的核心業務環節。經過一年多時間的集中建設，項目群分别在2021年國慶和元旦分兩批集中上線。

截止目前已經新建或重構了27套系統。系統包括主數據平台、SAP S4HANA、營銷中台、工程平台、勞務平台、APS分單排産、SRM采購與供應商管理、WMS倉儲管理、TMS物流發運、LIMS質量質檢、EHS安環管理、MES生産執行、财務共享平台、資金系統、人力資源系統、風控平台、招标平台、OA協同辦公、業權一體化平台、流程BPM、統一移動辦公平台等。

馮彬談到，由于數字化的建設，不僅僅是系統的上線，難點是業務流程的梳理和重構，以及很多領域的業務變革推動。31個項目同步開展建設，項目間彼此關聯、相互制約，任何一個項目的失敗都将導緻整個項目群的失敗，挑戰巨大。

尤其是在原有系統上還運轉着300多億的業務，要在确保對業務的沖擊影響最小的情況下，對整個核心業務系統和數據标準進行切換，好比是高速公路上換輪胎，風險極高。

在這個階段中，整個項目群一共梳理和上線了600多個流程，推行了300多項業務變革和優化，系統之間的集成接口高達上千個。為此，東方雨虹投入了160多名IT人員，300多名廠商人員和近千名的關鍵用戶。經過了項目群組成員一年多時間夜以繼日的努力，項目群成功上線。

04 數據治理後，降本提效明顯

項目群上線後，陸續會暴露出來很多問題。比如有時系統會無法下單，可能是底層編碼無法對應。之後，項目組通過集中清理、批量解決，對難以觸及的問題就通過2-3個月運維的方式，發現并解決問題。

馮彬告訴36氪，數字化項目群的建設是一個高度集成的系統工程，一次痛到位，未來就會好很多。雖然之前付出了巨大的精力和代價，但同時換來的收獲也是巨大的。

一是建立了集團數據标準體系，對物料、客戶、供應商、組織、财務等各類主數據的标準進行了統一，并且對上千萬條數據進行了清洗。這樣使得各個系統之間實現了“書同文、車同軌”，數據以資産的形式進行價值沉澱。

二是拉通了業務流程，大幅提升了業務場景的線上覆蓋率。馮彬表示，核心業務流程涉及的主要業務場景線上覆蓋率由之前的不到50%提升到了近90%。

例如，通過營銷平台、SAP ERP、APS、WMS/TMS、MES的深度集成和MRP的全面推廣，實現從銷售計劃、生産計劃、備貨計劃、采購計劃、發貨計劃端到端拉通，以及基于訂單的全生命周期可視化管理，解決了以往各個環節流程斷點帶來的風險和效率瓶頸。

三是提升了業務操作的自動化程度。通過各個系統的上線，實現了300多項業務優化與提升點，降低人工處理的風險點，大幅提升管理效率。

例如，财務記賬自動化、自動開發票、自動認款、自動出具對賬單等，200多家法人的月結在一天之内完成。自動分單率達到90%，自動排産率達到86%，人效提升了50%以上，安全庫存的計算效率提升了87%。

四是提升了精細化管理水平，降低運營成本。通過ERP的重構與MES上線，生産制造的模式由之前的重複制造改為了離散制造，成本核算由月度核算變為按單核算，生産執行過程中的報産報工報消耗由人工轉為線上。

還包括通過構建靈活的線索商機管理體系、價格體系、客戶資産管理體系，提升市場營銷的敏捷性；實現工程項目成本、消耗、費用、安置、結算全鍊條管理，降低施工項目風險，提升盈利能力；以及通過拉通供應鍊計劃協同，降低了安全庫存及資金占用。

五是逐步建立體系化的知識體系，将原有依賴于人腦經驗轉化為依據标準化的作業流程、模型和知識。

例如，東方雨虹的銷售機構遍布全國各個省市，工廠也是全國布局，任意一個訂單該分配到哪一個工廠、哪一條産線，以及工廠應該提前采購哪些材料是一系列非常複雜的問題，需要考慮交期、成本、産能等40多個因素。

馮彬談到，以前這些問題隻能依靠個人的經驗，是不是最優也無法檢驗，但現在通過各個系統的上線，不僅可以通過建模由系統自動實現，而且執行的效果可以跟蹤和追溯，随時可以優化。

更有價值的是，通過數據分析，公司可以做一些中長期的預測。比如，當需求預算更準确後，結合旺季需求或淡季需要，實際上就可以通過削峰填補的方式，提高産能利用率或減少産線的建立，實現真正的降本增效。

05 東方雨虹視角下的智能化

東方雨虹也在生産制造、施工、維修三個方面進行智能化探索和應用。

在生産制造領域，逐步探索智能工廠，包括四個方面的智能化探索。

第一，通過機器手臂、立體倉庫、AGV等應用，提升生産車間和廠區倉儲物流的自動化、智能化來提高生産效率，減少人員投入，保障安全生産。馮彬表示，如今，東方雨虹的生産線自動化程度非常高，一些車間都實現了無人車間、黑燈車間；

第二，通過MES、DCS這些系統将整個生産執行過程進行數字化的管理，拉通計劃，提升成本管理的精細化；

第三，通過精益化驅動設備的自動化改造，解決瓶頸問題，提升生産效率和産品質量，例如通過視覺識别AI來實現産品缺陷在線識别；

第四，通過工業互聯網平台實現設備層面的數據的采集、傳輸，以及數據的建模分析，例如尋找黃金批次、遠程診斷、專家系統等。

除此之外，還在設備監控、智能巡檢、質量檢測，以及安全生産和節能環保方面做了一些嘗試。

在施工領域，東方雨虹形成了一批的具有自主知識産權的施工裝備産品，包括卷材的鋪貼機、卷邊機、噴塗注漿機等。馮彬告訴36氪，相比于人工施工，這些自動化裝備的應用不但可以提高施工效率和質量，還可以節省材料，降低成本。

在維修領域，東方雨虹也研發了一些智能化的檢測設備。例如，定位建築物外牆的漏水點是個很麻煩的事情，考慮到牆裡面是相通的，經常看着是這個地方漏，實際上是另一個地方漏。通過無人機加上紅外熱成像儀等設備，能夠實現遠程的智能分析，快速定位缺陷部位，出具維修方案。

馮彬表示，東方雨虹在智能化方面的探索不僅僅是着眼于眼前，而是要提前布局以應對未來人口老齡化、新時代年輕人就業偏好等因素帶來的“工人荒”等危機，并将危機轉化為機遇。

06 數字化下的業務模式創新

除了生産經營管理的數字化和智能化應用探索，東方雨虹還在一些領域通過數字化的手段來實現業務模式創新，其中比較經典的就是“雨虹工匠”和“雨虹到家”兩個案例。

馮彬表示，東方雨虹作為建築建材系統服務商，已形成建築防水、民用建材、建築塗料、砂漿粉料、節能保溫、建築修繕、非織造布、特種薄膜等多元業務闆塊合力的建築建材系統服務體系。每年都有上萬個項目在施工，涉及20多萬的勞工隊伍。為了方便項目及工人資源的精确匹配，以及勞務人員的标準化、規範化的過程管理，東方雨虹建立了雨虹工匠平台。

即通過微信使用“雨虹工匠”小程序，工人可以搜到自己所在區域就近的項目信息，而項目經理則可以找到屬地工人資源，包括經過了雨虹學院專業培訓認證的工人，以及工人所參與過的項目情況、工人評價情況等。

在施工過程中，通過App的人臉掃描考勤打卡可以實現勞務實名制，杜絕虛報工時。項目經理還可以通過平台按天給工人上保險，工人也通過平台實現勞務費的結算和發放。其中，東方雨虹是行業第一個實現勞務周薪制的公司，每個工人隻要是真實現場掃臉打卡的，都可以每周拿到工資。

另一個案例是“雨虹到家”服務平台。東方雨虹不僅提供裝修需要使用到的各類産品，還提供維修服務。它是面向C端用戶的家居服務平台，提供防水維修、局部翻新、刷新、空氣治理等服務。

通過雨虹到家，用戶可以非常方便地進行一鍵報修，預約上門檢測服務，而就近的服務網點可以在線上接單并提供标準化的維修服務，包含上門勘察、方案報價、線上簽約、施工服務、業主驗收、質量保險等。

雨虹到家平台既面向雨虹的直營的工匠，也面向經過專業認證的加盟商的施工人員。平台采取線上和線下結合的方式，目前全國已經有300多個網點的布局。雨虹到家不僅為用戶和工人提供撮合服務，更重要的是對整個标準化施工過程提供指導、監督和質量保障。

這些都是數字化直接帶來的業務模式變化。

07 數字化轉型的成功要素

2020年4月，馮彬入職東方雨虹前，他供職于中國建材旗下工程系統集成服務商——大型上市企業中材國際12年，擔任信息總監，期間做過信息化，也搞過運營管理，具有多年一線經驗。

在數字化建設方面，他談到，從體制内走到體制外，擁有不一樣的感受。

很多的大型央/國企是在不同的階段通過整合而形成，衆多的分子公司有着不同曆史沿革、文化和管理習慣，不同業務闆塊的差異化較大，業務劃分也不一定很清晰。

這種情況下，集團對分子公司大多屬于戰略管控模式，分子公司的經營管理權集中在他們各個平台公司中，總部幹涉會比較少。此類模式下，集團總部在數字化領域覆蓋更多的是一些通用職能領域的場景。

比如協同辦公、财務、人力資源、安全生産，以及集團總部想關注的一些預算管控、集中采購等，數字化的建設在專業方面的難度相對較小，但落地執行方面的難度較大。

而在民營企業，沒有體制的約束，相應的機制比較靈活，決策也很果斷，企業執行力強，但由于信息化覆蓋面比較全，和業務結合深，所以專業方面的難度會比較大。

在選擇數字化實施策略的時候，東方雨虹選擇了“多線并舉，同步推進”的策略，在兩年内同時對研發、生産、采購、物流、銷售、服務等環節的核心系統進行新建或重構。這種策略比較激進，有較大的風險，難度非常大。

馮彬告訴36氪，因為這些系統的建設背後是各個領域業務流程的重構，涉及責權利和工作量的重新分配，習慣和意識的調整。尤其是數十個項目同步推進的時候，需要幾十家廠商團隊和來自各個部門的上千名關鍵用戶的密切配合。項目群中任意一個項目失敗，就将導緻所有的項目失敗，所有成員壓力是非常大的。

馮彬談到，所幸的是，東方雨虹有着非常好的企業文化，團隊有着超強的執行力和抗壓力；公司的高層也足夠的重視，親自參與到各個領域的系統建設和業務變革推動中；各個合作廠商也派出了他們的業務精英，大家密切協作和配合。

當然，項目組也建立了有力的考核獎懲機制，有效地激勵了各方的團隊成員朝着共同的目标拼搏。多種因素的結合，才完成了這個不可能完成的挑戰。

（完）

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