為什麼互聯網創業公司真正能活下來、活得長久的并不多？為什麼天使投資人不會隻投一個項目，而要針對某個領域撒網投？為什麼騰訊願意浪費内部資源，提倡内部團隊PK的“賽馬機制”？

可以用“演化思維”解釋這些問題，同時，演化思維也是一些互聯網名詞、工具的思維源頭。比如，《精益創業》告訴我們要快速試錯、快速叠代，用最小可行性産品（Minimum Viable Product, MVP）去驗證假設，滾動前進。可它沒有告訴我們為什麼要這麼做。再比如，大家都記住了“賽馬”和“内部競争”，但很少有人多問一句為什麼。即使運用了本質思維、相對思維、抽象思維和系統思維，怎麼才能确定自己的思考是正确的呢？

“演化思維”是一種位于産品思維積木堆頂層的思維，需要深入理解“本質思維、相對思維、抽象思維、系統思維”四種思維後，再來運用它，才會産生好的效果。

一隻從小被貓糧飼養、沒有機會跟媽媽學習貓族特有技能的貓，随着不斷長大，依然展示出了和其他貓咪一緻的特性：蹦得高，擁有強大的夜視能力，對動态、毛茸茸的東西特别感興趣。顯然，這些特性是它“天生”自帶的，就像北極熊在出生的那一刻就知道自己必須要長出厚厚的毛來禦寒一樣——這是上一代通過DNA傳遞給後代的核心能力。DNA本質上是記錄某種“能力”信息的載體。

我們都知道達爾文的“物競天擇，适者生存”，可如果放到今天的語境下，嚴複先生翻譯時使用的“天擇”一詞恐怕值得斟酌，因為由老天來選擇的說法并不符合達爾文本意，原文是“It is not the strongest of the species that survive, nor the most intelligent, but the one most responsive to change（直譯為：不是最強的物種存活下來，也不是最聰明的物種存活下來，而是最能适應的物種存活下來）”。

由老天選擇是自上而下的設計，而真正的演化、真正高明的設計是自下而上湧現出來的。

譬如，貓的祖先也許有很多種類型，說不定有緩慢爬行的，有夜晚視力低下的，還有對運動物體毫不關心的。可因為這些貓抓不到食物，大多都餓死了，所以它們沒法把自己的DNA信息遺傳給後代，随着時間流逝，這些貓就被綜合的環境因素給淘汰掉了。

站在時間的巨輪上回望，這一切就像數量衆多的賭徒在進行一場前赴後繼的通關遊戲。外部環境設置重重關卡，那些恰巧碰對關卡密碼并通關的生命，用DNA記錄下通關密碼，并把它傳遞給後一代。但生存下來的适者一開始并沒有計劃好自己的演化策略，它們完全不知道哪種能力可以生存下去，它們隻是碰巧通關的幸存者而已。這才是達爾文表達的真義。

經濟學家阿門·阿爾奇安（Armen Alchian）發現，演化的思路可以運用到經濟生活的衆多事物之中。他在論文《不确定性，進化與經濟理論》（Uncertainty, Evolution and Economic Theory）中詳細解釋了自己觀察到的狀況：經濟行為的成敗與生命進化如出一轍。

有幾個人要開加油站。一個人把加油站開在自家的後院，另一個人把加油站開到山頂上，還有一個傻瓜，他把加油站誤打誤撞開到了路邊，結果誰的加油站能存活下來呢？當然是那個誤打誤撞的傻瓜，因為他把加油站開到路邊，他就成功了。至于他是不是聰明人？他是不是有計劃？他是怎麼想的？這些都不重要，隻要他剛好把加油站開到了正确的地方，他就能夠存活下來。

有一幫人要逃離芝加哥，每個人選擇自己的路線去走。最後隻有一條路線，隻有那個剛好選擇了沿途都有加油站路線的人，才成功逃離了芝加哥。而其他人，不管他有什麼目的和用意，最後他都離不開芝加哥。

因此阿爾奇安指出：“經濟學關心的是存活的條件。一個人，一個組織，甚至一個制度，是怎麼存活下來的？它有什麼條件才能夠存活下來？如果條件發生了改變，存活的情況又會發生怎麼樣的改變。這才是經濟學關心的議題。”

一個産品能否“存活”下去，它要面臨的狀況和阿爾奇安講的“逃離芝加哥”很有相似之處。産品所處的時代背景、産業環境、競争對手、用戶群體特征等衆多因素，都影響着産品存活的可能。

路不止一條。設計者最關鍵的任務是“找出那條可以存活下去的路”。這條可存活的路是一開始就高屋建瓴地規劃出來的麼？不是的。産品和生命體、組織、制度一樣，也在不斷調整、試錯的過程中才能找到路活下來。

如果某個産品團隊拍着胸脯說，我們早就做好了未來一年的産品規劃，你看産品的Roadmap（藍圖）是這樣的，那麼這個産品很可能是有問題的，或者至少說它的産品規劃并不靠譜。

具有生命力的産品，和環境息息相關。環境變了，能夠存活的條件變了，它也會随之叠代更新、調整改變。因此，互聯網市場變化極快，互聯網産品成了最講究“叠代”的産品。産品從最開始第一個版本發布，到後面不斷地更新叠代，每次叠代都是在當時的環境下尋找最佳存活路徑的結果。

要怎麼才能找到那條“對”的路呢？簡單來講，需要賦予産品一種類生命的特性，一種多數量、多樣化同時競争的特性。

很多人都明白買中大獎這件事概率很低，不靠譜；但他們卻沒意識到自己做産品時用的是相似的思路，一種押寶賭博的思路。“買”思路有一個重點：中獎号碼是個确定的号碼。當你購買的時候，在那個瞬間，你能否中獎，結局其實已經确定了。

過去幾年，互聯網産業處于過熱的階段，很多公司蜂擁而上，别人做什麼他們也做什麼。他們認為自己需要判斷的隻是“這個點子是不是靠譜”，隻要點子靠譜，結果就是确定的了。這就是“買式”的創業。他們沒有意識到，讓一個産品最終活下來的絕不是最初的那個好點子，而是構建了一個怎樣的産品系統去做這件事。

事實上，最終我們也能看到，互聯網創業熱潮和股災、金融風暴等事件相似，正應巴菲特那句名言“大潮退去，才能看清誰在裸泳”。

美國作家納西姆·尼古拉斯·塔勒布（Nassim Nicholas Taleb）在《反脆弱》一書中給出了答案。他告訴我們，現實世界充滿了不确定，但我們可以建立一個“反脆弱”的系統，這樣性質的系統具有強大的韌性，可以從失敗中汲取養分，從不确定性中獲益。

哆啦A夢說是“反脆弱”的典型代表，每次它遭遇危機的時候就在兜裡掏啊掏，先拿出A道具來試一下，如果沒法應對又會繼續掏出B道具來試。它的兜兜裡不僅有Plan A、Plan B，還有N多種不同的應對方案。可謂“一計不成，又生一計”。

漫長的生命進化曆程中，物種為了适應環境總是發展出多種多樣的能力，隻要有一個存活下來，物種就強化這種能力，然後利用DNA一代代傳承下去。

因為不能百分百确定存活條件是什麼，必須以最小的成本、最大的數量積極試錯——這樣的系統就是類生命特性的系統，這樣的企業、這種類型的産品才不會輕易死掉。

對不同階段的産品和企業，衍生出兩類重要啟示：

對初創型企業來說，運用精益創業思路，以最小成本快速叠代，積極試錯，犯錯的次數就是企業制造“生命”的數量。當排除很多的錯誤路徑後，産品就能不斷向着對的方向前進。最小可行性産品原型之所以有效，就在于它以非常小的成本獲得了極大的可能性，是以小博大的典型。

對成熟型企業來說，需要思考的是整個公司産品體系的穩定性以及重點産品的架構穩定性。通過思考整體布局，讓處于不同生命周期的産品承擔不同的任務目标，進而使企業獲得更強的穩定性。比如微信采用插件功能的設計方案，除了尊重用戶的選擇權外，正是基于演化考慮。“設置-通用-發現頁管理”。

天使投資人在看好了一個領域的發展潛力後，總是會撒網來投也是同樣的原因。值得警惕的是：創業時，做一個産品失敗後馬上換一個目标，瞄準另一個需求去做新産品，這種方式可不是試錯和調整。試錯的目的是把同一目标下的錯誤路徑識别出來，進而逐漸逼近對的目标，而頻繁更換目标則是一開始沒能想清楚，完全是兩回事。

在明确了産品系統設計的大方向後，接下來需要确定如何搭建産品框架結構，使它符合多數量、多樣化試錯的目标。也就是說，現在的問題變成了：怎樣的産品框架結構才具有擴展性，符合演化（即産品叠代）的目标？

答案是極簡，極簡是演化的基礎，極簡可以最大限度地兼容變化。

不過，極簡并不是指“越簡單越好”，而是“當前沒有什麼可以拿掉了”。它是設計最終呈現的結果而非最初抱持的目标，它來自對産品元素充分、全面的考量、抽象、去蕪存菁。

在思考框架結構的過程中，産品設計者需要充分實踐“抽象思維”。

以微信為例，其iOS版本從1.3開始演化至今，一直保持着底部4個頁簽的結構，有趣的是，除了第三個頁卡外，其他三個頁卡的名稱（微信、通訊錄、我）從來沒有變化過。

在産品不同的發展階段，由于功能重心的不同，元素之間聚合、分離的方式也不同。以好友關系鍊拓展為例，從2.0到3.0，好友關系鍊拓展都是産品最核心的任務，滿足人們即時同步溝通的需求。所有功能點設計均圍繞這一任務展開——不但底部第三個頁簽保持着“找朋友”的名稱，頁簽内部也是聚焦聊天功能體驗的極緻化。

而到了4.0，微信應該已經觀察到用戶規模達到預期，所以它開始更改自己産品的核心任務，進入全新的産品階段了。4.0版本中朋友圈首次上線，第三個頁簽名稱從“找朋友”變成了“朋友們”，開始聚焦于滿足人們異步溝通的需求。和同步溝通不同，朋友間異步溝通的抽象模型與PC時代的論壇模型更為相似。微信把它放到了“朋友們”頁簽的第一個抽屜中，而好友關系鍊拓展的功能則收納起來，移到了第二順位。

這就是依據核心任務不同進行的框架調整和演化。我們都知道，現在第三個頁簽的名稱已經從“朋友們”變成了“發現”。可是，大家還記得

這個變化發生在5.0版本更新裡嗎？答案是，也就是騰訊首次在微信推出遊戲類應用時，開始聚焦于滿足人們日益發展的娛樂需求。

所以，好框架在每個階段體現出來的核心任務隻有一個。選出那個最重要的任務，聚焦再聚焦，利用産品框架去放大它，完成任務後再把它收納起來。可以支撐上述這些行為的框架才算得上是好框架。

另一個把演化思維運用很好的是運動類應用Keep。

如圖，Keep由提供單純的健身訓練教學這一核心功能起步，演化拓展到跑步、騎行等運動領域。但是，在它剛推出跑步功能時，隻是在首頁左上角開辟了一個入口。框架重心依舊落在健身訓練的主題上。直至最新的4.0版本，才将跑步和騎行提到了與訓練并列的位置上。

在産品版本演化中，糟糕的框架設計會讓用戶感覺“每次改版都在推倒重來”，而好的框架給用戶的感覺是“沒怎麼變，但功能推陳出新，很有節奏感”。

事實上，在可演進的框架背後，藏着設計心理學的邏輯。人的思維特别奇妙，它認知事物時，遵循一種樹形結構。比如我們常見的思維導圖就是如此。主體枝幹不多，每個展開去看，枝節可以蔓延觸及很深的地方。但如果你在每個部分均衡用力，雖然思路清晰，但容易失去焦點。這樣的框架很容易讓它的讀者無法形成正确的認知，他們會像面對着琳琅滿目的商品似的無從選擇。所以，從抽象層面上說，好的框架和重點突出的思維導圖相似——重點清晰，并且能夠收放自如。

不同的人有不同的理解。有人認為産品的DNA就是産品的功能，我做了一個功能，我就能擁有某種産品DNA。也有人認為産品的DNA是品牌，包括品牌的廣告語（slogan）、商标（logo）及其UI設計傳遞的風格化信息。

虛頭巴腦的名詞解釋沒什麼意義，弄清這個問題的重點在于：我們或許能夠更深入地理解用戶對産品認知形成的全過程。産品DNA是用戶對産品綜合特質的認知，包含功能和品牌，卻遠不止于功能和品牌。它包括了産品的設計理念、設計規則、品牌形象，它通過産品設計者做出的不同選擇來形成定義。産品鼓勵什麼，拒絕什麼，如何架構，如何演進，都共同決定了一個産品的DNA。

隻有當産品的所有選擇統一到一起，形成聯動效應時，它的DNA才是清晰的、可辨識的。如果你的功能和品牌宣傳不符，或是規則與體驗相悖，都會模糊産品的DNA。如果想要打造一款擁有明确DNA的産品，在産品各緯度上的選擇都要更謹慎一些。

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