我的一個朋友是一個做城市快餐的,這個行業就是選擇一些人流多的地段,比如醫院、商業街、居民樓、工業園區等,針對于上班族供應“自助”中午快餐。
他在當地一共有29家門店,每個門店6-10個員工,主要提供15-25元的自選快餐。疫情開始以後,他們開發了小程序,從到店就餐,改成送餐服務,收入卻不理想。
朋友在線學習了私域運營,建立了社群,可是每天就是他一個人在群裡講話,群友大多不說話,搞得他也很郁悶。
後來他又學着瑞幸咖啡的方式發朋友圈,在社群裡面丢福利券,效果剛開始還可以,後來不做優惠活動了,就沒有人了。
五一節的時候,他又搞了一個“充值大促銷”活動,發現充值的人也寥寥無幾。
做完了這些以後,我的朋友開始郁悶了:“不都說實體要轉線上嗎?我這可都是按照網上最權威的說法來做的,怎麼就沒有效果呢?”
越焦慮就越要學習,于是朋友找到了我。
下面是我和他的一番對話,很有意思的,也希望能夠對于“迷茫”中的你有一些啟發。
我們就暫且稱呼我的朋友為“小黑”吧。
小黑:“線上運營快一年了,錢沒賺到多少,學費倒花出去了很多。”
查克:“你希望通過線上運營,達到什麼效果?”
小黑:“現在客人都不能進店吃飯了,都說隻要把人加上微信,朋友圈發一發,微信群裡丢幾張優惠券,人就來了,我就想試一試。”
查克:“結果怎麼樣?”
小黑:“一天發20個當日菜譜和價格的朋友圈,社群裡每天發買快餐送飲料的消息,還一對一把優惠群發給我微信的好友,新增點快餐的人不多,把我拉黑的倒是有一堆。我這裡還沒有說拉新裂變的事情呢?”
查克:“你從哪裡學到的這些東西啊?花樣還不少,按理說思考這麼多,應該掉頭發啊?你的頭發也沒見少啊!”
小黑:“參加了一個門店拓客訓練營,講的是瑞幸咖啡、百果園、周大福的例子,我是照抄的。”
朋友犯了管理學中常講的“大品牌迷思”的問題。
大品牌之所以做得好,是因為他們做對了一些事情;如果你按照大品牌的經驗去做,大概率會死掉,因為你沒有人家的先天優勢。
年輕的時候,正好趕到 NBA公牛隊的巅峰時刻,尤其是98年喬丹晃過爵士隊的拉塞爾,投出了世紀一投,讓我欽佩不已。
有一段時間,我模仿喬丹後仰投籃的方式,進球率反而很低。我以為任何練習都需要時間,練了一年,進球率還是不高。
後來,一個籃球教練告訴我,我手腕的力量不夠,不會在出手的一瞬間撥球,所以練多久也沒有用。更可怕的是,手腕的力量練幾年也練不成。
這就是“大品牌”的迷思,我以為我學會了喬丹的動作就可以,誰知道自己根本就沒有力量。
私域運營的最大好處是針對于精準客戶,提供定制化的信息,做到“千人千面”,這樣才不會引起客戶的方案。
可是,你知道嗎,瑞幸咖啡的私域IT部門就有300多人,已經打通了從小程序、外賣平台、企業微信、朋友圈所有私域路徑的閉環。
客戶不管從哪一個渠道進來,瑞幸咖啡的後台都知道是不是同一個人,他喜歡什麼口味的咖啡,喝咖啡的時間是什麼,對于價格是否敏感等等信息。相當于一個客戶所有的信息,在瑞幸咖啡看來,都是透明的。
每一次優惠活動,每一次促銷,瑞幸咖啡都要做多次市場測試,測算AARRR模型、RFM模型、AISAS模型、用戶上瘾模型等諸多模型。
瑞幸咖啡寫的朋友圈是“投其所好”,我朋友寫的朋友圈就是“廣告”;瑞幸咖啡在社群裡面的互動是給客戶的“福利”,我朋友在社群裡的互動是“無聊”。
瑞幸咖啡一次“五一”活動,有預熱、鋪墊、造勢、成交、追銷等諸多流程,所有流程都有标準話術。
這還隻是瑞幸咖啡成功做法的一小部分。
對于實體門店而言,大品牌的經驗隻能給我們思路的借鑒,我們所能做的就是從中間選取我們的突破點。
這些突破點就是尖刀,可以讓客戶對你感興趣。
比如,我的這位做城市快餐的朋友可以用“單不飽和脂肪酸”油作為概念印在海報上(這個詞是什麼意思?我也不清楚,想必客戶也不清楚)。這就是主打安全的概念。
贈品也不用送飲料了,直接送“生命能量水”(就是紅牛 東鵬特飲的稀釋液),這個比送的養生湯更加便宜,更能恢複動力。
也可以在社區裡面講解“速凍水餃“的68種新做法(考慮到用戶群體不願意在家做飯的實際情況)。
這些做法都遠遠比多平台觸達、私域留存、激活和運營的方法管用的多,至少我可以做到啊!
實體門店和大品牌最大的區别就是我們的資源沒有那麼多,沒有辦法做到全域閉環。
與其全面出擊,什麼都做,倒不如想想自己的優勢在哪裡,圍繞着自己的優勢,不斷擴展,從最小的一個點出發,把這個點做透,效果也會很好。
“大品牌”要不要學習?
當然要,人家畢竟成功了,有些東西還是有效的。
但是,不能原本照抄“大品牌”的做法,因為你追不上,沒那實力。
1萬米比賽中,一個運動員被别人套了好幾圈,記者問他為什麼跑不快,他回答說:“我也想,可是腿跟不上啊!”
所以,實體店轉型線上,千萬不要一開始就要學習“大品牌”,你會死的很慘。
與其跟不上,倒不如找到一個“尖刀”,讓自己飛起來。
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