編輯導語：無論是在公司的大環境之下，還是團隊的小環境之下，員工的性格和類型都有所不同，如何挖掘員工的特點進行管理對于領導來說是一門大學問。我們都知道科學的管理方式才能大大的激發和提高員工的工作效率，那麼到底應該如何實行呢？

以下來自我給公司管理層内部培訓（耗費三個大好周末時光），部分案例由于涉及公司機密有改動或删減，還删了一些有趣的梗和段子【攤手】。

管理的核心目标是帶領一個團隊努力實現目标，某種程度上很像唐僧取經。我們不妨先看看唐僧的原班人馬吧，唐僧要管理哪些人啊？3個徒弟，分别是孫悟空、豬八戒、沙和尚，他們都有哪些典型的特征呢？

孫悟空，聰明能幹、挑大梁，這是團隊骨幹 ；學曆高（師從菩提祖師）、經驗足（當過幾百年山大王，還當幾年的弼馬溫，大腦過天宮，打過天兵神将）、專業素質過硬（鋼筋鐵骨、火眼金睛、七十二變，還有金箍棒這樣的強力武器）。

我們說任何事情都有兩面性，人也是要一分為二看的。我們來看看他們身上反面的地方。

孫悟空有什麼問題嗎？

太有自己的原則，很難被說服，所以怎麼樣啊，總是不聽唐僧的話，跟唐僧吵架吵的最多的是孫悟空吧。

豬八戒有什麼優點嗎？

人家那可曾經是天蓬元帥啊，人家資曆挺老吧，而且怎麼樣啊，能力還行，人家還會36變，還有個很好用的武器對吧

沙和尚有什麼問題嗎？

沙和尚的口頭禅是什麼啊？大師兄，師傅被妖怪抓走了；二師兄，大師兄和師傅被妖怪抓走了。所以說怎麼樣啊，很呆闆不會靈活變通，能力還比較差，一個妖怪都打不過；隻會提出問題，不會提供解決方案。

三個人的特征總結完了，我們會發現一個神奇的事情。人類文明發展了這麼多年，我們這些“祖先們”的特征，放眼望去現在的職場，核心特征還是一樣的。如果我們用一個非常簡單又普适的矩陣圖來衡量員工的話 大體上可以這麼分。

橫軸是能力，縱軸是意願，我們會把這三個人落到哪一個象限呢？

孫悟空在哪啊？

很明顯在第一象限，能力強，意願強，管理困境就是原則性強、很有主見，很難被說服。

豬八戒在哪呀？

在第四象限，能力挺強，但意願很弱，管理困境就是自我驅動差，需要不斷的激勵、監督。

沙和尚在哪呀？

在第二象限，态度好，但能力差，管理困境就是學習力差，很難預期産出和達成目标。

【思考】此時我們先花1分鐘時間想想，我們團隊裡的小夥伴，分别更像誰，我們平時對他們都是怎麼管理的，一會看完文章，看看大家有沒有跟我犯過一樣的錯誤。

大家覺得這三類人，誰最好管？誰最難管啊？

我這些年的經驗，讓我是這麼看的：豬八戒最好管，為什麼，因為找到驅動他們願意主動付出的辦法，就可以了，他們要破解的難題隻有1個，始終圍繞着怎麼驅動他們主動付出。

第2難管的是誰啊？

是沙和尚，為什麼，雖然他們老實比較聽話，但因為能力的培養的周期比意願的培養周期要長很多，我們會發現，人的能力提升，是需要很長時間模仿、刻意練習、學習積累的，對于這樣的人，你需要有更多的耐心，花更長的時間來讓引導他們，來幫助他們提升能力。

最難的孫悟空。可能有的人不同意，說孫悟空不是能力強、意願高，不是最好管的嗎？但事實上，我們知道，世界上什麼最難？溝通最難？溝通裡什麼最難？說服最難。

而孫悟空類員工，說服他們要掌握的方法技巧、靈機應變、智商情商，都很有學問，我們大部分人團隊裡是不是都有哪些挺厲害，那是你要指出他的問題，或者說服他修改方案的時候，發現很難，需要絞盡腦汁，還要很小心翼翼，為什麼要小心翼翼啊？

因為孫悟空類的員工，如果沒有管理好，他對公司造成的傷害，或者他的流失對公司造成的傷害，是成倍的，甚至是成幾何的，所以你要為沒有管理好孫悟空類員工付出更大的代價， 所以說孫悟空最難管。

所以我們會發現，唐僧在管理孫悟空是不是花費最多心神？從哪看出來？2點看出來：第1點，唐僧需要借助強有力的手段和工具，是什麼啊？緊箍咒。

第2點，唐僧有時候甚至需要搬動更大的權威者，誰啊，觀音和如來嘛，一來，你這潑猴。 所以說孫悟空類員工最難管，卻最需要你花心思管理好。

當然這裡把下屬分為3類不是為了貼标簽，而是對症下藥，因材施教，抓住核心矛盾攻破。因為篇幅問題我們分為了上中下，上篇主要講“八戒型員工”的管理進階。

八戒型員工典型的場景：

• 下班比太陽下山還準時；
• 我負責的事情與不是我負責的事情，比泾水和渭水還分明；
• 明天交，明天交，明天一定交，明日複明日，明日何其多；
• 微信發個信息半天沒回應，朋友圈一看，這不是那誰剛點的贊。

對待八戒型員工的典型場景：

• 你就不能積極一點麼
• 你到底行不行啊
• 你有沒有搞錯啊
• 你這做的啥玩意啊

1. 第一層：訓斥、擺臉色

訓斥、擺臉色的方式，有沒有用？對于基層管理者來說，絕大部分時候，其實是弊大于利的。

訓斥的方式，唯一能起到一些作用的場景是什麼？是擁有較強的權威者為了提高決策的效能和讓下屬迫于壓力能提升一些緊急問題解決的速度，這樣場景下，我們用帶有一些情緒的溝通方式，其實能解決一部分問題。

除此之外，我們大部分中基層管理者，不要用這種方式，為什麼？有2個主要原因：

1. 我們的下屬大多是職場新人、或者剛入職不久，沒有管理角色，甚至沒有很成熟的心智模式，他們大多數人不像我們一樣擁有所謂的“金剛鑽石心”，他們相較來說情緒更需要被照顧到，我們不能傷害他們的積極性；
2. 我們不是絕對的權威者，作為基層幹部我們更多的需要拉近跟小夥伴們的距離，而這樣的溝通方式，不僅不會拉近，還會讓小夥們可能會“敬而遠之”，那麼我們在聽到他們的真實想法，對方案不同意見的探讨，就會很難。

2. 第二層：談心

不過我相信，大部分人大部分時間，至少是處于第二層的，第二層比第一層好一點。對待八戒型員工，我們經過會用的手段，談心。我們很多人也教我們，去找他聊，去溝通，坐下來談談。

談心有沒有用啊？我們會發現，其實有的時候還是有一些用處的，談心其實有2個目的：

1）了解員工的真實訴求

這點談心是有很大幫助的，尤其是當員工出現了以下這些特征的時候，談心的方式就能發現關鍵問題：

1. 一段時間内出現情緒态度低迷（不是持續性的），很可能是他遇到了一些問題、困惑，或者有一些訴求沒有被滿足，這樣的情況下，溝通是了解情況和解決問題的重要途徑；
2. 做某一類型的事情時出現敷衍了事（不是所有事情），很可能是什麼啊，他對一類事情不願意接受，如果溝通了解到原因，能夠幫助你更好的進行任務分配。這是談心的第一個目的，總結為1個詞叫做能發現問題。

2）希望灌輸觀念，影響他的觀念

因為其實很多時候我們發現一個人态度和意願有問題，都是長期的，且針對絕大部分事情的，可能這個人性格使然，談過了，掏心挖肺的說過了，也沒有太大的作用，這個時候我們會發現，光有談心，就不行了。

3. 第三層：行動影響觀念

這就涉及到八戒型員工管理的第三層，叫做什麼呢？我先賣個關子，講一個故事，來讓大家一起猜猜。甯向東老師在《清華管理學課程》裡講過一個我印象特别深刻的故事：

1995年，我第一次出國做訪問學者。當時國家高級訪問學者的月資助額是650美元，而我獲得的資助是每月1000美元。

所以，日子還過得下去，根本沒有計劃一邊刷盤子，一邊做研究。但是，有一天，一位朋友請我去幫忙替工，僅僅是一個中午兩個半小時，我這輩子就有了唯一一次終生難忘的打工經曆。

首先是我的能力不行。那時，我剛到美國，英文基本上屬于要豎着耳朵聽，還不一定聽得懂的狀況。更不知道“古老肉”和“魚香肉絲”的英文名到底是甜酸的豬肉，還是酸辣的豬肉。

整個餐館隻有兩個人，老闆和我。老闆是越南人，應該是70年代逃難去美國的移民，英文口音很重。我聽他講話很吃力，所以，從一開始他就對我很兇。

我開始負責在後台切菜。坦率地說，我的刀工還不錯，但并不知道美國人炒“魚香肉絲”的胡蘿蔔要切得像筷子一樣粗，我切得細了，先被老闆罵了一頓。十二點鐘開始上客，我負責到櫃台上接待客人，聽菜名、收錢，然後給客人盛菜、打飯、倒可樂。

老闆負責炒菜，抽空再探出頭來，罵我兩句。後來我才知道朋友打的是黑工，所以，老闆自然不拿你當人。所以，最開始的半個小時完全是手忙腳亂。直到穩了心神，後面才渡過了難關，一切順利了起來。

其實，真正讓我穩定心神的，是老闆嫌我笨，抽出炒菜的空隙時間，自己接待了幾個客人。

我在旁邊看，摸出了一點門道，所以，後面的一個多小時，才漸漸有了點手感，一點之後，老闆基本不罵我了。兩點鐘的時候，打工結束了，老闆開始平靜地和我說話，讓我留下來吃飯。

如果我的故事算是一個案例，現在我們分析一下這個案例。

我那天後面的一個多小時，幹得還算過得去，是因為老闆從廚房出來幹活的幾分鐘，讓我找到了可以模仿的對象，我仔細地觀察了他的賣貨順序，并且把它記住了。

首先，是把菜單遞到客人手裡，一邊聽，一邊用手來确認客人所點的菜品，看着客人的反應，不确定的時候，再向客人複述一下；然後再為客人打飯盛菜，在盛菜之前，再用手勢和客人确認一次。之後，為客人倒飲料之前，再明确問一次客人要不要冰。最後是收錢找錢。

其實，所有的動作，分成這幾步，就可以了。也就是說，我後面還幹得過得去，不是因為他罵我，而是他做的過程中，我學到了。這就是我今天課程中重點要傳遞給你的理念：影響他人行為的，是你的行為，而不是你自己行為後面的觀念。

我們都說灌輸觀念，從灌輸這個詞就知道難度了，為什麼是灌輸，不說傾倒觀念，因為用觀念給别人傳遞觀念，就像是一個漏鬥，需要使命往下灌，還要有氣壓打氣，才會滴一點水下去，所以說非常艱難。

如果觀念很難影響别人的觀念，那麼什麼能相對容易的影響别人的觀念？行動。你的行動，你的以身作則，你用真實的有溫度的行動，影響着他人的觀念。

現實生活中其實事情都能很好的體現行動影響觀念，家長希望孩子要有愛心，要幫助他人，說一百次你要樂于助人，抵不過一次跟孩子一起在公交車上讓座給一個殘疾人。

将軍給戰士們做鼓舞人心的演講，讓大家一定要為了國家，奮勇殺敵，說的再慷概激昂，抵不過一次沖鋒時義無反顧的沖在最前面。我們工作中也是一樣，你期望員工按照規定的截止時間去完成任務，你是不是自己能做到呢？

下屬經常會找我們确認方案吧，我們管理者或團隊骨幹的事情都很多，我們不僅要帶新人，還要做自己的任務，但如果我們無論事情再多，無論多晚，答應下屬今天要給到回複結果，都能做到給回複。

設想你答應下屬下班前回複這個方案是否有問題，然後等到9點沒收到，10點沒收到，11點，你發給他了，下屬此時此刻肯定會由衷對你欽佩。我相信但凡有點人性的人，都會被觸動，你通過行動證明給他什麼是今日事今日畢，不是比你口頭上去跟你說今日事今日畢要有影響力的多嗎？

總結下第三層管理方式，其實就一句話：用你真實的有溫度的行動，去影響他人。

4. 第四層：成就感自驅

對待“八戒型員工“管理第四層：成就感自驅。

其次從馬斯洛需求理論我們都知道，當安全、溫飽等問題解決後，其實每個人内心都會渴望被認同，渴望能自我實現，這是人性使然，是個人，就脫離不了需要成就感，當他的成就感能夠持續激勵他時，就能夠實現讓他自我驅動。

我們知道，八戒型員工，他能力不差的，一個能力還可以的人，他一定能在某一次幹成一些事情，如果你在他幹成這次事情，給予他更多的認可和稱贊，讓他不管從承擔的事情、還是自我的意識，都慢慢的趨向：團隊骨幹，承擔重要責任的核心人員。

他一旦走進這個圈，就很難在走出來，他自己也會不願意走出來。

舉一個真實案例，就是我們團隊的一個小夥們，在剛入職1個月左右，HR在問我表現情況如何時，我的回複是能力還行吧，态度很一般，不太會積極主動做事情，總是六點多第一個走的。

如果現在在他現在，能力上已經提升了1個檔次，态度上至少提升了2個檔次了。現在這位小夥們，不僅會主動承擔更重要的任務，還會積極分享，主動思考産品優化方案，負責的項目也會努力做到最好。

我仔細回憶下在态度轉變層面，關鍵的事件，分别是在xxxx幾個重要節點，我讓他負責了比較重要的大項目，雖然在過程有一些波折，但整體上我肯定了他的成績，并且我每次給了他不同的特殊的鼓勵。

在一次結束了一個項目後，我說你比剛進來進步很多嘛，作為新人已經能承擔這麼重要的項目了。

在另外一次項目後，我說你是團隊中為數不多可以同時處理很多大大小小任務的人（實際上也确實是這樣，團隊成員其實都有閃光點），在一個一個重要項目完成被肯定的背後，我相信那位成員給自己也灌輸了一個信念：我是被團隊需要的，是能創造比較大價值的，那我更要把事情做的更好。人一旦這個信念養成了，想讓他不積極都很難。

這位小夥伴在2020年，成為産品部工作時長最長的員工，承擔了非常多重要的項目，他也從可能原來相對更接近八戒型員工，慢慢成長為更接近悟空型員工。

他的成長，就是一個正向的循環，每一次更重要的事情，獲得更多的成就感，獲得更大的成長，能力得到更大的提升，意願得到更大的提升，能承擔更重要的項目。 這就是成就感自驅。

我們想想自己團隊小夥們，我們有沒有抓住他的優點，如果他的能力還可以，那麼一定能幹成一些事情（能力很差态度很差的人，早就已經被淘汰掉了），我們有沒有放大他的優點？讓他的能力帶來的成就感從而帶動他的态度轉變？ 這個方法覺得值得大家去試一試。

5. 總結下八戒型員工的四層

• 第一層：訓斥擺臉色，早點戒掉，不要再用；
• 第二層，談心，分情況，不是每次都管用；
• 第三種，行動影響觀念，一定要用；
• 第四層：成就感自驅，嘗試找辦法去用，用的好，威力很大。

本文由 @盒小癡—在線教育PM 原創發布于人人都是産品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自pexels，基于 CC0 協議

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