圖源：視覺中國

作為疫情防控的核心地帶，上海于6月29日全面開放堂食，伴随着疫情反複，購物中心内的餐飲品牌也就此開始分化。

近日，品牌數讀（ID：winlive2019）走訪了月星環球港、日月光中心、綠地缤紛城、徐彙日月光、莘莊維璟印象城、七寶萬科等六個餐飲業态占比或數量相對突出的購物中心後發現，大部分餐飲品牌已正常營業，但少部分餐飲品牌仍舊停業或已經撤場。

梳理這些撤離門店，可以發現：中式簡（快）餐、中式餐飲、甜品烘焙的撤鋪現象更為顯著，部分個體經營戶、子品牌及式微品牌的則被迫閉店。

面對這種情況，更多的餐飲人則選擇謹慎擴張、縮小門店面積，準備“過冬”。

2022年，對餐飲人而言無疑是至暗時刻。年初，是雄韬偉略的擴店規劃；如今，卻是萬般節流才得以死裡逃生。

番茄資本創始人卿永分享過一組數據，2022年初，中國餐飲品牌門店數量略有回升，淨增長36萬家至898萬家。

然而全國疫情所導緻的停業及管控的震蕩效應也在不斷持續，機會主義開始付出沉重代價。

而在此之後，餐飲品牌需要更加關注自身的人效、坪效、品效、時效等問題，才能夠在逆勢之中保持生命力。

這類品牌選擇撤離

之所以選擇這六家購物中心，是因為他們對餐飲的重視程度。

根據赢商大數據顯示，日月光中心、綠地缤紛城、徐彙日月光、莘莊維璟印象城等四個項目的餐飲占比較高，比例區間為43.89%～59.3%，而月星環球港的餐飲品牌數量較為龐大，總數超過200個，此外，七寶萬科則為熱門餐飲品牌的戰略要地。

結合線下走訪及線上平台信息搜集，根據品牌數讀不完全統計，上述6個購物中心在今年以來撤鋪或停業的餐飲品牌門店數量為67家，6個購物中心的餐飲品牌撤鋪數量占比則位處于4.35%～13%之間。

其中，商業面積分别占地32萬方及14萬方的月星環球港及日月光中心由于餐飲品牌數量龐大，整體調整數量較高，分别為18個及16個，而莘莊維璟印象城某品牌租戶告訴品牌數讀，疫情沖擊疊加該項目正處于業态調改階段，莘莊維璟印象城的餐飲品牌正處于換血期，數據上看，該項目的餐飲品牌撤鋪數量占比高達13%。

而從品牌維度來看，中式簡（快）餐、中式餐飲及甜品烘焙成為撤鋪重災區，在撤鋪總數中分别占比25.37%、17.91%及17.91%。而異國風情餐飲、休閑小食、飲品、及火鍋/火鍋衍生品的表現則較為平緩。

去年以來，大量資金湧入中式簡（快）餐及甜品烘焙領域，迅速催生一批新興品牌擠占市場份額，而部分資金鍊較為脆弱的中式餐飲也在解封之後紛紛選擇離場。

此前，卿永曾提出了“規模負效應”這一觀點，即小衆且複雜的地方菜正餐品類，在過度規模化、跨區域經營時，出現的管理成本提高、門店虧損率提高、供應鍊質量下降、用戶體驗下降、用戶評價下降、産品不穩定、回本周期變長等情況，而這一理論也在閉店數據上得以體現。從連鎖層面來看，撤鋪品牌中連鎖品牌占比為85.07%，非連鎖品牌占比為14.93%。

被放棄的餐飲品牌們

不難發現，在選擇撤鋪的餐飲品牌中，有的深處融資火熱的新興賽道，有的位于現金流受損嚴重的正餐品類。

而他們品類之外的共性是，大多是個體經營戶、子品牌及岌岌可危的式微品牌。

對于個體經營戶而言，抗風險能力差、上遊供應鍊議價能力弱、運營經驗少是普遍的劣勢。2018年,美團點評統計數據顯示,國内餐廳平均壽命為508 天。

而以非連鎖品牌小鼎星海南雞飯為例，該品牌于2020年12月進入購物中心，目前的存活周期僅為18個月。此外，根植于陳情令IP的沉浸式主題餐廳陳情令·水晴一閣在短短8個月内就經曆了從“頂流”到“啞火”的發展曆程。

根據《中國餐飲大數據2021》顯示,中國餐飲市場連鎖化進程不斷加快,餐飲連鎖化率已由2018年的12.8%增長至2020年的15%。而在購物中心内，連鎖餐飲品牌更高的集中度則對難以實現資源整合及規模效應且無法形成良性複購的個體經營戶進行了降維打擊。

在弘章資本創始人翁怡諾看來，很多非品牌類餐飲企業由于單一體量小、抗風險能力差已經扛不住了，消費者出于健康、安全的考慮，更願意相信大品牌。所以，疫情常态化後，留下來的更可能是具備性價比的品牌企業。

與此同時，子品牌戰略也成為了當下餐飲集團正極力收縮的條線。以樂樂茶旗下副牌山海茶點為例，該品牌于2021年11月陸續進入環球港、瑞紅天地太陽宮、北外灘來福士、五角場合生彙等新開業項目及标杆項目，且于環球港密集布局兩家門店。但礙于疫情沖擊下的入不敷出，租金高企及選址失誤等因素導緻樂樂茶選擇在半年内關閉環球港内的兩家山海茶點從而“回血”。

無獨有偶，望蓉城旗下副牌炊牛叔上海首店于2021年10月落址于環球港，但在半年多的時間後同樣難逃閉店的厄運。

卿永曾提到，“打造副牌在我看來是一種不務正業、是對主業的不信任，任何副牌的打造都是對主牌的削弱。隻有當主牌已經做到極緻時才應該去做副牌。真正的副牌應該是對主牌的戰略補充，不僅能夠在供應鍊和渠道端獲得能力的附用，并且能夠讓企業得以在賽道中形成更加全面的布局以及一張強勢的價值網絡。”而子品牌也成為了希望渡過難關的餐飲品牌們放棄的首選。

而對于業績不斷下滑的式微品牌而言，疫情的沖擊則扯下了它們的“遮羞布”。

具體來看，成立近20年的避風塘、滿記甜品、西樹泡芙以及成立超10年的家有好面在購物中心内疲态盡露。根據赢商大數據顯示，在24城5萬方購物中心内，避風塘、滿記甜品、西樹泡芙及家有好面在過去三年内的淨關店量分别為13家、84家、41家和26家。

疫情沖擊下的撤鋪現狀折射出的是式微品牌的根基不穩以及對轉型換新的迫切需求。

深挖洞，廣積糧

而在疫情沖擊後存活下來的品牌，則早已扭轉了此前粗莽擴張的戰略思維，從面子工程轉向盈利本質，開店的步伐則更為謹慎。

此前，陳香貴創始人姜軍曾告訴品牌數讀，其已從高速拓店傾斜至高質量開店，“當下我們能幹的事兒就是抓緊時間瘦身，本身我們今年計劃是開到 400 家店，但是我們目前的進度是停下來先觀望一下。”而費大廚創始人費良慧同樣表示，在較大的疫情影響下，今年并沒有做準确的開店計劃。

與此同時，對于門店模型的調整也成為了一種提高抗風險能力的方式。在某披薩品牌CEO看來，品牌疫情期間的門店屬性已經不是堂食門店而是工廠、中央廚房，同時也是前置到100米、1000米範圍社區的前置倉。這種模型的變化、店和倉相結合的變化，對于未來産品的形态、銷售的渠道都會産生很大的影響。

而縮減門店模型或開設面積更小的門店，同樣成為了餐飲品牌降低投資門檻并提升門店坪效的轉型方向。

在卿永看來，在門店模型層面，餐飲品牌需要關注人效——如何用更少的人把一家店經營好，坪效——如何用更少的面積創造更大的營業額，品效——如何用更少的SKU創造更高的回報，時效——如何讓消費者全時段體驗到品牌的産品。

從某種程度上來說，疫情将企業原本的問題更快地暴露在了大衆的視野裡，也許正如卿永所說，疫情的不可抗力，迫使餐飲品牌進入了更新換代的周期，逆勢之中，餐飲品牌需要精進自身的核心競争力才得以拉長品牌的生命周期。

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