如何做好績效考核實施工作

績效的現實狀況是：領導和員工對績效管理認識不夠，總認為績效管理是人力資源部的事情；作為直線領導不想參與對下屬的業績評價；某些部門尤其是業務部門會對績效考核消極應付。

業務部門支持與認可

造成這種現狀的原因是多方面的，首先，績效管理得不到業務人員的重視。其次，做業務出身的業務部門經理習慣簡單粗放的管理方式，可能會極力抵制績效考核工作。第三，業務部門領導認識問題，往往将更多精力放在具體業務運作而不是管理上。

正确認識是：人力資源部門隻是績效管理的組織協調部門，各級管理人員才是績效管理的主角；各級管理人員既是績效管理的對象（被考核者），又是其下屬績效管理的責任人（考核者）。

如何改變這種狀況呢？首先要進行思想灌輸，使他們改變“大業務員”的思維定勢，認識到管理的重要性。第二，要對管理者進行管理培訓，提高管理者管理技能素質和企業管理水平。第三，從企業文化建設入手，加強公司的執行力。

從根本上來講，讓業務部門接受和認可績效考核的關鍵是，讓績效考核真正成為業務部門領導管理員工的有效手段和工具，将日常業務管理與績效考核有效結合，績效考核成為業務管理的有效手段。

很多企業推進績效管理，往往會得到員工的抵制和抱怨，認為績效管理就是績效考核，績效考核就是挑員工毛病，有些企業盲目采用和公司企業文化、業務特點和管理水平不相适應的考核工具、方法是導緻這種現狀的最根本原因。

員工理解與認可

正确的認識是，績效考核隻是績效管理的一個重要環節。績效考核是手段，績效管理的目的是為了提升組織和個人績效。績效考核的目的是準确識别和有效區分，為激勵機制應用提供依據。

如何改變這種狀況呢？

首先，要使員工認識到績效管理和績效考核會帶來好處。在績效管理和績效考核這個事情上，無論是中高層管理者以及普通員工的的确确都能帶來好處，績效管理能使中低層員工有較好的職業發展，能使中高層管理者更加有效的完成任務目标，保證公司發展目标戰略落地。

其次，還是要加強對各級管理者有關績效管理工具、方法和技巧的培訓，使績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等環節的工作落到實處。

從根本上來講，公司的績效管理體系應該具有激勵機制，應該使樂于接受績效考核，積極進行績效管理的有關部門及崗位獲得益處，隻有這樣才能真正有效推進績效考核工作。

選擇合适的績效考核指标，明确各指标的權重，制定客觀的評價标準，确定合适的績效考核者，是關鍵業績考核指标設計的主要環節。

考核指标選擇設計好

權重指标和非權重指标的劃分，對關鍵業績指标體系的發展有重要的影響，解決了績效考核戰略導向限制指标不能過多與績效考核公平公正需要考核内容全面完整,考核指标不能太少之間的矛盾，對績效考核的有效性具有重要的意義。權重指标和非權重指标的劃分，不僅提高了績效考核的效度，對部門員工績效考核的切實落地實施也有很大的促進作用，非權重考核指标是公司人力部門介入到部門員工層面考核的一個有效手段。

考核結果的客觀公正并不在于考核指标采取定量還是定性形式，若定量指标使用前提不存在，将會引起更多的問題；無論定量指标還是定性指标，隻要績效目标清晰，評價标準明确，定量指标和定性指标會達到同樣的效果。

很多企業績效考核最終失敗都是定量指标應用出現問題導緻，定量指标應用需要具備一定的前提條件。任何一個前提不存在，定量考核都會出現嚴重問題。因此用好定量考核指标最關鍵。

選擇指标很重要，設計好關鍵業績考核指标更重要。這需要更專業知識，有興趣的讀者請閱讀其他有關專業書籍。

4.績效結果應用好

很多績效考核最終失敗是由于績效考核結果應用不當引起的。

績效結果應用好

績效考核結果要和績效工資挂鈎，這樣才能實現薪酬績效的激勵作用；如果績效考核結果與工資、獎金沒有任何聯系，那這樣的績效考核肯定是在走形式，因為沒有涉及大家核心利益的變革，不會引起員工的足夠重視；如果績效考核結果與個人績效工資挂鈎程度太強的話，也會對績效考核的實施産生負面影響。

績效考核結果還應該應用在其他方面，工資晉級、崗位調整、職位晉升、培訓發展等。

内容摘自趙國軍老師著作《管理核能》：如何以激勵和績效促進企業發展一書。

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