HRBP入門易，上道難，今天就讓我們來對标一下，看看自己在哪一級？

初級的HRBP做服務

以招聘為例，HRBP接到招聘需求以後，根據用人部門的要求，發職位，找簡曆，約面試，談入職。

他們的工作重心就是做好服務，不管用人部門的需求是對是錯，他們能做的就是按照用人部門的要求找人。

雖然他們也經常抱怨說，“用人部門需求不清楚”。

但他們沒有任何話語權，他們能做的就是老老實實按用人部門的要求招人。

對于基層HRBP來說，價值點并不在于專業，而是服務。

諸如此類的工作還有：組織個培訓，幫用人部門談個離職，做做思想工作，做一些文化活動......

中級的HRBP做執行

相比初級的HRBP，這個層面的HRBP的專業能力有了較大的提升，能用一些較為專業的方法來解決業務部門的“痛點”。

當業務部門有需求的時候，他們有時會同COE，運用各種專業工具，形成人力資源項目，提供解決方案。

比如做一些人才盤點項目，人才發展項目，在公司大政策框架下，做一些小型激勵項目等。

一方面，這個層次的HRBP依賴于公司強大的HR體系，越大的公司體系成熟度越高，工具方法論也就越完善；

另一方面，因為在大公司，由于環境的影響，培訓體系的完善，更見多識廣，看到學習到的工具方法論更多。

HRBP的核心作用之一就是“制衡”，當然我們還可以用一個詞“滲透”，我們常聽到的一句話“将支部建到連隊”，就是這個意思。

在這裡HRBP的角色就是政策的執行者，文化的布道者。

高級的HRBP做協同

在中級階段其實HRBP已經可以做到部分協同了。

但這種協同要麼是基于總部意志被動協同，要麼是基于業務部門有明确的需求。

但因為HRBP的能力還是“黑盒”能力，往往體現在兩點。

一是知其然而不知其所以然，機械的照搬工具方法論，不了解方法論運用的限制條件，也不清楚其中的變量；

二是不能站着更高的層面看清問題的全貌，往往容易機械的執行公司的政策。

這種機械執行有時候反而掐住了業務的脖子，影響了業務的效率。

因此高級的HRBP，一方面要在在支持業務和管控之間找到平衡，知道什麼時候該“推”，什麼時候該“拉”。

另一方面，要做到主動協同，不僅是要解決業務部門的痛點問題，更要幫助業務部門看到自己看不到的“盲點”。

資深的HRBP，牽引業務

作為資深的HRBP，他們非常清楚的知道問題的症結在哪裡，他們不會隻是在HR的層面看問題和解決問題。

雖然問題的根本并不在HR層面，但他們清楚的知道業務的問題會影響到HR各項工作的成果。

因此，他們努力在自己有限的責權及影響力下，使出渾身解數去影響業務，引導管理者思考關鍵問題。

另一方面，資深的HRBP因為在第一線能看到風險，除了解決業務部門當下的問題。

同時将相關的問題向總部反映，牽引總部制定更适宜地方的HR政策，防範于未然。

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