研發管理體系如何打造?要想建設和提升企業研發管理能力，企業管理層和各級研發主管首先要破除對企業研發工作的深層次錯誤認識，樹立正确的研發管理理念，并在研發管理工作中貫徹落實這些根本性的研發管理理念，今天小編就來聊一聊關于研發管理體系如何打造?接下來我們就一起去研究一下吧!

研發管理體系如何打造

要想建設和提升企業研發管理能力，企業管理層和各級研發主管首先要破除對企業研發工作的深層次錯誤認識，樹立正确的研發管理理念，并在研發管理工作中貫徹落實這些根本性的研發管理理念。

理念1：産品開發項目要作為投資項目來管理

企業資源一定是有限的，企業所有經營活動都應該考核投入産出，才能保證企業的生存和發展。但是，産品開發項目能夠考核投入産出，能夠作為投資行為來管理嗎？産品開發項目都可能會面臨技術難題，不确定性很大，何時能夠完成開發項目，産品開發需要多少成本，能夠做好時間計劃和成本預算嗎？能夠按照做好的計劃和預算實施嗎？新産品要在生産和銷售之後才能獲得銷售額、利潤等産出數據，而此時産品開發項目組已經因為項目結束而解散，如何根據滞後的産出業績數據考核項目組？

當企業初創時，如果企業創始人自己對行業技術、産品和市場有深入了解，能夠自己帶領團隊開發産品，那就能夠做到對産品開發工作的投入産出心中有數，就可以對産品開發項目進行有效管理。然而，當企業研發工作有所發展之後，企業創始人或高層管理者就無法直接管理全部産品開發項目，此時如果研發管理水平沒有同步提升，就難以做到對産品開發項目進行投入産出管理。例如，不少企業的産品開發項目沒有進行正式的立項、結項活動，造成産品開發項目何時開始、何時結束都無法預計，當然就難以制定和實施項目進度計劃，更難以控制項目周期，難以計算項目成本。産品開發項目無法進行投入産出管理，就會出現大量高投入、低産出的研發項目，這些低效研發項目就會成為消耗企業寶貴資源的無底洞。實力不強的中小企業，甚至會被一批低效的産品開發項目拖垮。很多企業不願意或不敢進行自主研發，根本原因就在于此。

當企業弱小的時候，要合理選擇新産品開發項目，以模仿為主，避免過大的技術風險。當企業實力壯大之後，針對産品開發過程中可能遇到的技術難題，可以通過技術預研加以解決，從而有效降低産品開發項目的技術風險。所以，成功的企業研發管理體系，必須對産品研發進行投入産出考核，即要能夠從投資的角度來管理産品開發項目和研發工作。

理念2：産品開發需要暢通的跨部門協作

以下這些觀點對産品開發工作是十分不利的：“研發是研發部門的事，與我們市場部門關系不大”、“生産部門隻是執行部門、研發部門必須保證新産品适合大批量生産”、“我們的新産品開發工作已經完成了、如何實現大批量銷售是營銷部門該去解決的問題”、“新産品的功能已經沒問題了、如何做到大批量生産是歸生産部門解決的問題”等等。

假如産品設計人員是全能型人才，不僅熟悉産品技術，而且懂得産品測試、生産工藝、采購、銷售和售後服務，那麼主要由這些全能型設計人員組成的産品開發項目組是可以成功完成産品開發工作的，所開發的産品不僅功能性能滿足客戶需求，而且在産品質量和可靠性、可制造性、可服務性等各方面都可以滿足要求。

然而，全能型的産品設計人員是十分稀少的，除了某些小、微型企業，稍具規模的企業都難以保證大多數設計人員是全能型人才，必須多專業、多部門暢通協作才能順利完成産品開發工作。有的企業在研發人數增加之後，由于沒有對研發組織架構進行優化，沒有實現有效的跨部門協作的産品開發模式，因此出現“公司大了、人多了，開發的産品反而不如從前了”的現象。

因此，産品開發不隻是研發部門的事，産品開發項目組也不應該僅由設計人員組成。新産品應該提供哪些功能、滿足哪些客戶需求，必須要有市場部門的充分參與。新産品要想順利實現大批量生産，必須要采購部門和生産部門參與到開發過程中。新産品能否方便售後服務，還需要售後服務部門參與研發過程。一句話，産品開發需要組成多兵種協同的研發集團軍。

為了實現跨部門暢通協作的産品開發模式，必須克服傳統的職能式研發部門的弊端，優化研發組織架構，建立跨部門産品開發項目組，對産品開發工作的全流程負責。為了保證跨部門産品開發項目組順利運作，還需要建立相應的研發考評與激勵機制。

理念3：産品研發要有以市場為導向的、前瞻性的産品規劃

我們已處在産品過剩的時代，任何優秀的産品，最多隻能“獨領風騷”幾個月，又或一年半載。成功的産品都是靠“組合拳”來獲得和保持自己的市場地位，僅靠“一招鮮”則隻能風光一時。

對于處在模仿階段的小、微型企業來說，隻要跟随行業領先者的成功産品就可以了，隻要将市場上已有的成功産品模仿開發出來就可以了，此時無需進行專業的産品規劃工作，産品開發工作的方向十分明确。然而，當企業有能力、有必要自主開發具有創新性、或者具有具有創新性的新産品之後，找準産品開發工作的方向就不那麼容易了，靠研發管理層的個人經驗和能力來确定開發何種新産品，就遠遠不夠了。很多企業在研發能力發展到一定階段之後，沒有重視産品規劃工作，或者不懂得有效的産品規劃方法，新産品開發項目的立項十分随意，很多新産品得不到市場青睐，市場需要的産品又沒有及時組織開發，既錯過了寶貴的市場機會，又浪費了大量研發資源。

事實上，産品規劃解決什麼是“正确的事”的問題，産品開發則是解決“把事情做正确”的問題。産品規劃應以市場為導向，以企業産品戰略為依據，為新産品具備差異化競争優勢找準方向。産品開發項目工作的失誤往往不至于導緻産品開發項目全盤失敗，而産品規劃工作的失誤則會導緻若幹産品開發項目全盤失敗。

所以，産品研發必須要有前瞻性的産品規劃。可以說，當企業發展到同時開展十個以上産品開發項目之後，就要逐步開展專門的産品規劃工作。

理念4：必須由企業高層領導進行研發管理決策

産品研發作為一項極為重要的企業經營活動，企業高層領導必須承擔對産品開發、産品規劃、預研等方面重大問題的決策責任。如果是小、微型企業，開發項目很少，而且企業高層領導十分熟悉産品開發工作，那麼靠“人治”可以為産品開發工作進行有效決策。但是，如果企業高層領導不是技術專家，或者産品開發項目很多，如何有效地進行産品研發決策？

企業高層領導在進行産品研發重大問題決策時拍腦袋、亂拍闆，或者不參與、放任自流，都是錯誤的，不僅不利于企業産品研發工作，而且會嚴重影響企業生存和發展。在一些企業，企業高層會直接要求研發工程師按自己的想法設計産品，“這項功能要這樣設計……”，或者“我喜歡的産品外觀是……”。企業高層領導幹預産品設計細節層面的工作往往會導緻産品研發工作産生嚴重混亂。

在成功的産品研發管理體系中，應安排企業高層領導在産品研發過程中的關鍵時間節點上，例如産品開發項目立項、确定産品需求規格、産品轉産和市場發布時，依據産品開發項目組提供的充分的決策支持信息，從投資的角度進行評審和決策，以保證企業經營戰略在研發領域得到落實。企業高層領導進行的研發管理決策可以更好地保證新産品滿足市場需求，保證新産品開發項目獲得必要的開發資源。如果由于市場變化，或發生重大技術風險等各種原因導緻産品開發項目前景黯淡時，企業高層領導還可及時做出項目終止的決策，避免開發項目拖延不決造成的重大損失。

理念5：産品開發流程必須集成化、并行化、結構化

當企業渡過初創期，研發人數和開發項目數有所增加之後，就需要建立産品開發流程并持續優化。産品開發流程的發展目标是實現集成化、并行化、結構化。

企業産品開發不能僅僅完成産品設計工作，還必須完成産品作為商品進行銷售所必須的各種準備工作，因此，産品開發流程要實現集成化，産品開發流程不僅要包含産品設計工作，而且要包含測試、可測試性設計、可制造性設計、可服務性設計、銷售準備等各項工作，以保證産品開發項目能夠通盤考慮新産品批量生産和銷售所需要完成的全部準備工作。

産品開發流程集成化的另一層含義是集成各種方法和工具，以保證流程中規定的各項任務被高效率、高質量地完成。例如，為了有效完成産品開發流程中規定的産品需求規格制定任務，流程要明确規定産品需求規格制定任務應采用包括$APPEALS方法在内的需求分析方法。再如，為了有效完成開發項目計劃制定任務，流程中可明确規定應采用WBS任務分解方法和專家意見法等開發項目工作量估計方法。

在很多企業中，産品開發流程基本上是串行的，大緻上各項工作依次展開：設計、測試、試生産、量産、試銷、批量上市。這樣的串行式産品開發流程周期較長，并容易導緻在産品開發後期發生與可制造性、可服務性相關的設計更改，進一步拖延了新産品上市進度。其實，經過合理安排，測試、生産準備、銷售準備、售後服務準備工作可以大大提前，相關人員可以從産品需求收集工作開始就參與産品開發工作，産品開發流程可以實現并行化，從而可以大大縮短新産品開發周期，加快新産品産品上市。

産品開發流程不能被遵循和落實的一個重要原因，往往是沒做到結構化，即流程沒有适當劃分層次，并采用便于遵照執行的統一結構模式。如果産品開發流程較為粗略，雖然有利于管理層把握産品開發的全局，但是不便于開發項目成員依照流程開展日常工作。如果流程較為細緻，雖然方便開發項目成員依照流程開展日常工作，卻又不利于把握産品開發的全局。因此，更好的做法是将産品開發流程劃分層次，高層次流程較為粗略，并對高層次流程進行細化，産生越來越詳細的中間層次流程和操作級流程，以方便開發項目各級管理者和基層員工按照相應的流程開展工作。同時，對于産品開發流程中的每一個任務和活動，都要制定其輸入、輸出、責任人等詳細操作規範，以便于學習和運用。産品開發流程結構化是保證其得到遵循和落實的關鍵措施。

理念6：産品開發項目應實施嚴格的項目管理

很多人認為，開發項目的風險因素、不可控因素很多，因此無法制定準确的開發項目計劃，也無法按照計劃進行嚴格的項目管理。很多企業的産品開發項目也制定了項目計劃，但是這些計劃的誤差很大，基本上就是擺設，開發項目組并不依照計劃開展工作。對于已渡過初創期，研發人數和開發項目數有所增加之後的企業，缺乏準确有效的項目計劃，以及缺乏項目過程中的溝通、控制能力，是造成開發項目混亂和失敗的重要原因。

實踐證明，産品開發項目可以實施嚴格的項目管理，可以按照項目計劃，按照預定的預算和進度完成産品開發項目。産品開發項目需要多少資金投入、什麼時間投入，需要多少人力投入、需要哪些專業/部門人員、這些人員需要何時投入，需要哪些設備投入、什麼時間投入，新産品上市需要多長時間、過程中有哪些重要的時間節點，都可以制定切實可行的、較為準确的項目計劃。

應用有效的方法和工具，結合本企業積累的産品開發項目曆史數據，并在産品開發過程早期安排專門的時間和人力認真制定開發項目計劃，就可以達到很好的準确性，無論是開發項目資源需求計劃還是開發項目進度計劃，其誤差都可以控制在10％～30％以内。

在産品開發項目計劃的制定和執行過程中，要充分考慮各種風險因素，做好預防和應急處理措施，以降低各種風險因素的負面影響，保障項目計劃的順利實施。例如，加強客戶需求收集和分析工作，有助于減少項目實施過程中需求變化的風險。再如，如果能夠在産品規劃時提前發現新産品的技術難點，就可以提前進行相關的技術研究和技術開發工作，減少産品開發項目實施過程中的技術風險。加強溝通、協調，及時發現各種風險因素和意外情況，及時采取應對措施，也十分有助于項目計劃的順利實施。

理念7：産品開發與技術開發相分離

當企業超越模仿創新階段，進入局部自主創新階段之後，産品開發項目就可能會遇到較多的技術難題。解決技術難題的風險較大，可能需要較長的時間，而且很難預先準确估計何時能夠解決問題，導緻開發項目計劃進度受阻，甚至失敗。

成功的做法是将産品開發與技術開發相分離，即進行技術規劃，識别未來的産品開發項目所需要的核心技術和關鍵技術，識别重大技術風險，并設立技術研究和開發項目，提前獲得所需要的技術，為産品開發做好技術準備。從産品開發工作中剝離技術開發之後，産品開發工作就隻需要集成已有的技術成果，隻需要解決一些相對簡單的技術問題，就可以盡可能減小技術風險，從而盡可能減少由此引發的不确定性，十分有利于按計劃順利完成産品開發項目。

産品缺乏核心技術也是很多企業産品開發所面臨的重大問題，嚴重影響企業的生存和發展。研發核心技術的難度和風險很大，由于産品開發項目的計劃進度要求較為嚴格，很難在産品開發項目中完成核心技術的開發工作。将産品開發與技術開發相分離，就可以設立專門的部門專注于技術研究和開發工作，非常有利于獲得本企業獨有的核心技術，為産品建立差異化競争優勢創造條件。

由于産品開發項目的主要工作目标是完成單個産品型号的開發工作，因此難以過多考慮技術成果的通用性，容易導緻各個産品開發項目之間缺乏技術成果的共享和繼承，使得研發資源利用效率低下，并增大了産品制造和售後服務的難度與成本。将産品開發與技術開發相分離，就可以由專門的技術研發部門開發具有通用性的技術成果産品，方便各個産品開發項目共享和繼承，從而提高研發資源利用效率，并降低産品制造和售後服務的難度與成本。

要實現産品開發與技術開發相分離，就需要建立技術規劃與技術開發機制。本書第5章包含了技術規劃和技術開發的相關内容。

理念8：基于産品平台的開發模式和重用策略

顯而易見，新産品開發過程中應該盡可能重用已有的技術成果，從而大大提高研發資源利用效率、時間效率，降低研發成本，好處多多。然而，産品開發項目之間缺乏繼承和共享的現象又随處可見，如何才能做到更多的設計和技術重用呢？

産品平台是産品系列中可以共用的要素的集合，包括可共用系統架構、可共用技術和可共用零部件。在統一規劃和設計的産品平台基礎上，開發産品系列的各個産品型号，将可以獲得最大程度的設計和技術重用效果。例如，蘋果的iPhone系列手機，都可以從中觀察到相似的系統架構，以及大量重用的零部件和技術，說明它們來自同一個産品平台。

因此，基于産品平台的産品開發模式是被成功企業廣泛采用的、成熟的開發模式，能夠得到最大的重用效果，并得益于技術重用而大大加快新産品開發進度。

理念9：産品研發需要建設研發人才梯隊

筆者在多年的研發培訓和咨詢工作中多次遇到過這樣的企業，其研發人員需要有本企業10年以上研發工作經驗，才能成為獨當一面的“高手”，即使有5年研發工作經驗，也尚感覺經驗不足。在這樣的企業，設計人員不僅要善于産品設計，還要善于産品測試，要懂得産品如何适合批量生産，要懂得産品如何滿足客戶需求以獲得更大市場份額，這樣“孫悟空”式的全能型設計人員肯定是鳳毛麟角，極為稀缺，極難招聘，自行培養卻又需要很長時間，其研發規模必定難以擴大。

這樣的企業研發工作容易産生對研發骨幹人員的嚴重依賴症，如果有技術能力強、承擔重要工作的研發骨幹人員跳槽，其他研發人員就難以順利接手其工作，導緻産品開發工作進度受到嚴重影響，甚至導緻産品開發項目失敗。

因此，企業應建設研發人才梯隊，形成高中低合理搭配的研發人才隊伍，以利于研發隊伍的正常發展，提高研發人力資源利用效率，并避免對少數研發骨幹人員的過度依賴。一方面企業研發人員必須進行專業分工，以利于研發人員在各自專業領域做專做精，同時也減少對研發人員的跨專業技能和經驗要求。另一方面研發組織必須進行合理分化，設立必要的管理層次和技術等級，以經驗豐富、綜合能力強的研發人員擔任管理性工作或負責高層次方案設計，缺乏經驗的人員則在高層次人員指導下進行設計實現工作。如此，就不需要對研發新人提出不合理的高要求，不僅容易招聘，而且可以很快發揮作用。

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