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01

領導重視、全員參與的QC小組活動

豐田的QC小組活動在其TQM活動中占據重要位置，TQM的方針是“顧客至上、持續改善、全員參與”，

QC小組活動的方針是“改善工作崗位的體質與公司的發展”，QC小組活動的目的是“提高個人能力 營造充滿活力的工作崗位”。

豐田從1964年導入QC小組活動堅持了半個多世紀，成為其改善文化的重要組成部分。

廣汽豐田中日雙方最高層都高度關注QC小組活動，公司最優秀的幾個QC小組才能在總經理級QC發表大會上面向正副總經理發表并得到點評，

金獎才能代表公司在股東方高層面前發表。總經理級QC發表大會獲獎的小組其各級上司都會為部下獲獎而自豪。

豐田派駐總經理經常對管理者說：“不能很好地培養部下是最大的對不起部下、對部下而言是非常可憐的”。

因為最高層的重視，各級管理者都高度關注改善并在本職場培育改善的土壤，把改善活動納入年度方針管理。

各級管理者為了QC小組在上級面前的發表得到好評，會非常認真地進行指導。

QC小組成員制作發表資料，班組長、系長會全身心參與指導，科長把關并親自指導科内勝出向部長報告的小組，

部長再進行點評、指導，部門最優秀的小組才能參加部門級QC發表大會。

廣汽豐田2018年共産生1400多個QC改善課題，全員參與不僅是全體員工都要參與的意思，

各級管理者都要參與其中，管理者在指導部下的同時自身也在進步。

02

QC小組活動是最好的人才培養利器

本人初入職場時，師傅做事非常認真，可以用鑽牛角尖來形容，連續多年帶着我參加各種改善活動并制作QC發表資料和發表，

那時候計算機尚未普及也沒有投影儀，發表的都是手寫、手繪的資料。師傅當年嚴謹、敬畏的态度對我的影響極深。

QC小組活動不但是改善的利器，同時也是人才培養利器（參考《建立三位一體的人才培養體系》）。

本人有數次指導員工改善和制作QC資料的經曆，為一線員工、管理人員的努力和他們對能力提升的渴望而感動，

在他們身上看到更多的是中國人的聰明和任勞任怨的美德，參與資料制作的員工能力提升都非常明顯。

指導有經驗的員工制作資料非常輕松，指導新員工要花費更多的精力，一次隻能講1-2頁PPT，甚至講到細節的展示效果，

小夥伴隻要機械地按要求制作資料就好了，每次做的好的、尤其是比我想象的做的還好的我都及時表揚，

小夥伴制作資料的水平如脫胎換骨般進步神速，正是因為小夥伴本人不懈的努力和進步，

成功地從物流公司應聘到汽車生産廠，相信小夥伴今後的人生路會越來越寬廣。

管理者激發出員工的潛能，由員工完成改善課題和發表，每個發表的改善課題都是一部優秀的作品，

完成作品的過程是員工的自我雕琢和成長、同時也是人才培養的過程，用下圖來形容非常貼切。

03

幾種常見的錯誤認識

“改善用了1個月，制作發表資料用了2個月，值嗎？”值！

QC小組最後在領導面前的發表給員工搭了展示成果和能力的舞台，能讓員工産生成就感、激發員工的參與熱情，

QC資料制作的過程是活動的總結、梳理和邏輯思維的提煉過程，是人才培養的重要過程。

資料是改善最好的标準化成果、橫向展開的利器，也是培育後人最好的教材。

改善和資料制作從零開始都需要一個逐步提升的過程，開始可以放低要求、放慢步伐，哪怕隻有1-2個小組都好，

初期給員工建立信心和體會到成就感最重要，随着員工不斷改善、制作資料和發表，能力越來越高也會越來越輕松，星星之火可以燎原。

“基層員工在正副總經理面前發表，難道不是越級報告，老總顔面何在？”。

QC小組成員基本都是一線員工，本沒有向總經理彙報工作的可能，如果在QC改善中脫穎而出獲此殊榮，會非常有成就感，由此全身心投入。

運用海恩法則的原理繪成下圖，一個公司級改善的背後會有更多的部門、班組級改善。

公司級QC發表隻有正副總經理才能當評委和點評，部長隻能觀摩，正是因為有如此體制，

才會引起各級管理者的高度重視和視如己出的指導資料制作，從這個角度講，總經理認真傾聽報告并做出點評和對小組提出期待，

是理所當然的，不但是對QC小組成員的尊重同時也是對全體管理者和員工的激勵，

能激發出更多的改善。能有效激發本職場全員的改善激情，是優秀的管理者必備條件之一。

海恩法則的原理繪制成改善層級圖

“好不容易培養出來的優秀員工，最容易離職，還有必要培養員工嗎？”

人才培養的速度大于企業發展的速度，企業才能發展，

如果人才流失不但要檢讨問題是什麼如何解決問題反而更有必要加大人才培養的力度，形成人才培養的良性土壤。

“員工資料制作的水平不高，高薪挖一個可以快速提高QC改善及資料制作水平”，

其實不然，如果企業沒有形成“問題和問題意識”等基本意識，必須由企業最高層先推動意識革命，

QC小組活動以領導重視、全員參與為土壤，沒有了土壤，小樹不但不能茁壯成長、不能成林甚至很快會夭折。

廣汽豐田的人去到其他企業很多都會出現水土不服，改善功力大打折扣甚至離職賣燒雞燒鴨，筆者形容此類企業為人才絞肉機毫不為過。

有人問，為了在上級單位QC發表中取得好成績，集合公司力量把之前已經完成的改善編制發表資料，

甚至把技術改造粉飾成QC資料發表，是否會立竿見影？又經常有人問，

為什麼QC小組活動越做越沒有激情？

本人在合資企業工作期間的真實案例，日本人總經理非常關注QC小組活動，

很固執地認為“QC小組活動本來就應該是年初立項然後嚴格按套路展開改善，改善落地之後做資料、發表。

非真心真意推進QC小組活動有百害而無一益”。

很早之前已經完成的改善、技術改造項目、添加水分的資料統統不會被接受甚至會被批評，

日本人堅持認為這種騙人得來的榮譽不要也罷，解決問題是人生的基本功之一，

解決了現場、公司方針關注的問題，才會推動公司的長久發展，員工能從中真正體會到成長和成就感，這才是QC小組活動能夠深入人心的根本。

在廣汽豐田，QC資料的水平超出了現場真實的水平不但得不到好評甚至會得到差評。

經常有人說，廣汽豐田薪水高招來的員工優秀，所以。。。這種說法完全不對。

QC小組活動的主體是一線管理人員和員工，一線作業人員入廠時的能力可謂平平，

組織一次QC小組活動不難，難的是十幾年甚至幾十年持之以恒的堅持，人才培養決不是“土豆燒牛肉”那麼簡單，

不可能唾手可得、一蹴而就、敲鑼打鼓就能完成的，激發起一線人員發自内心的改善激情，在實實在在的改善中傳幫帶、手手相傳進行人才培養，

改善的指導老師絕不是在教室裡培養出來的而是在現場經過長期的改善浸潤出來的。

廣汽豐田的人才培養可謂煞費苦心，現在一線的中堅力量很多都是建廠之初最普通的一線作業人員曆經十餘年成長起來的。

也有人說，廣汽豐田有專人推進改善活動，工廠适合于推進改善活動，我們是XX型企業，每個人的工作都很忙，不适合推進該活動。

這是完全錯誤的認識，任何崗位和部門都需要改善，廣汽豐田嚴格按QC小組活動的方針推進改善，

任何部門都是日常工作 改善，任何部門都沒有專職的改善人員、人人都是改善能手，每年後勤、管理部門也會産生大量的改善案例。

越是工作繁忙、加班多，越是有改善的必要。

有人問，廣汽豐田改善是否有高額獎勵或晉升？

廣汽豐田對改善活動的現金獎勵可謂毫不起眼，也沒有制度規定得了什麼獎如何晉升，因為各級領導重視、改善達人倍受尊重自然晉升機會更多。

經常有人問，廣汽豐田成為豐田全球标杆工廠，有沒有一招緻勝的秘訣、如何實現彎道超車？

筆者面對一位臨近退休的企業主要負責人，其一次真正的QC小組活動都沒有參加過更沒有組織過，

一腔熱血想在公司内組織起來又充滿不自信，筆者深切認識到“不能很好地培養部下是最大的對不起部下、對部下而言是非常可憐的”，

對其提供力所能及的培訓資源和鼓勵“你已經很優秀了，遠在我當年至上，信心比黃金重要，相信自己、相信員工，

點燃大家心中的改善之火，忘掉不正确的做法，按應有的姿态去做就好了，當今社會，學習的途徑非常之廣，員工隻要想做沒有什麼不可能的”。

真心希望老兄退休前能在公司内點燃改善之火、組織起QC小組活動并在退休之後繼續發揮餘熱将改善之火燎原開來。

最高層關注，各級管理人員共同落實企業方針“高效經營、合作共有、顧客第一、持續改善、以人為本、造車育人、節能環保”，

在改善中進行人才培養，培育标準化 持續改善的企業文化，廣汽豐田的人才流失率比豐田高，

人才培養的力度比豐田更大才能推進企業持續發展并成為豐田全球标杆。

持續改善和在改善中進行人才培養不是短跑，而是超級馬拉松，隻有起點沒有終點，要持之以恒的堅持，把本來該做的做好，企業的基礎管理提升沒有彎道超車的可能。

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