編者按

阿米巴經營模式源于稻盛創業早年的困境，就是将整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業、小商店的方式進行獨立經營。

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1932年出生于日本鹿兒島

1955年畢業于鹿兒島大學工學部

1959年創辦京都陶瓷株式會社。（時年 27歲）

1984年創辦第二電電公司。（時年 52歲）

京瓷是唯一經曆4次經濟危機都沒有影響的日本大企業，而且還創造了連續50年從未虧損的奇迹。

這兩家公司都在他的有生之年進入世界500強。

1959年稻盛和夫創立京瓷公司，當時隻有28個人。作為一個微不足道的零部件供應商，為了争取訂單，為了生存，拿到的都是其他公司不做的訂單，硬着頭皮做下去的-----活了下來，但沒有賺到錢！

真正讓京瓷賺到錢的是電腦IC封裝業務，這項業務連續數十年成為京瓷的主要利潤來源-----有了現金池！

闖入通訊領域，後收購其行業公司---創造了高成長和高收益同步增長！

稻盛和夫說：在創建第二家企業的時候，我很擔心一件事，京瓷是憑大家的創業熱情，公司發展很快，但是将來有一天，擔心創業時的激情和欣然合作會随着公司的發展逐漸消失，公司會變成一個俗套的官僚企業，基于此，我想在京瓷内部培養新的企業家！

期間，經營目的做了調整，稻盛和夫與員工之間也就明确為一種夥伴關系。

阿米巴是一種單細胞生物,俗稱變形蟲。變形蟲最大的特性是能夠随外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來适應所面臨的生存環境。稻盛和夫用阿米巴來形容他的小集體管理。

阿米巴

阿米巴經營模式源于稻盛創業早年的困境，當時他一個人既負責研發，又負責營銷，當公司發展到100人以上時，覺得苦不堪言，非常渴望有許多個自己的分身可以到各重要部門承擔責任。于是，他把公司細分成所謂“阿米巴”的小集體，并委以經營重任，從而培育出許多具有經營者意識的領導者。

公司分成若幹個獨立核算小組，自食其力，自負盈虧---讓員工潛力得到驚人的激發，讓隐形機會變為現實，銷售額最大化、費用最小化，每位員工必須懂成本、會經營；這樣使得公司利潤得到大幅度提高！

阿米巴經營模式就是将整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業、小商店的方式進行獨立經營。比如說制造部門的每道工序都可以成為一個阿米巴，銷售部門也可以按照地區或者産品分割成若幹個阿米巴。

阿米巴經營是一種經營方法，簡而言之，就是把組織劃分成一個個的小團體或小集體，通過獨立核算和内部交易制加以運作，在公司内部培養具備經營者意識的領導，實現全體員工參與經營的全員參與型經營。

各個小集體，就像是一個一個的中小企業。在保持活力的同時，以“單位時間核算”這種獨特的經營指标為基礎，徹底追求附加價值的最大化。

阿米巴經營模式成功的關鍵在于通過這種經營模式明确企業發展方向，并把它傳遞給每位員工。因此，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經營的具體模式，包括組織構造、運行方式及其背後的思維方式。

核心是為了解決經營的目的和全員信任統一思想的問題，包括老闆和員工之間、上下級之間、員工和員工之間的信任。

企業規模變大，經營者管不過來，企業就有可能亂套

當企業發展到200多人的時候，經營力不從心

150人定律：人類的社交圈子穩定在150人的規模，超過150人的部落或組織往往就會分裂。

面對浪費，為什麼大部分人不着急

成本過高，為什麼管理者也麻木不仁

市場變化，産品研發、技術部門無法察覺

銷售受困，後台不知如何提供支持

組織結構創新

全員參與所屬阿米巴的經營

通過核算成本、利潤，培養員工目标意識和貢獻

透明經營，自上而下和自下而上的雙向整合

培養領導人和經營賦權制度

總結來說，我們可以将阿米巴經營模式簡單理解為衆多企業經營模式中的一種即可，但是阿米巴經營模式比較特别，一來是經過稻盛和夫提出，二來經過稻盛和夫的親自使用親測有用。

在中國企業經營情況下，也有借鑒的地方。希望這份文檔可以幫助到你，你也可以戳此查看詳細内容。【建議收藏】稻盛和夫的阿米巴經營模式解析.pdf（47頁超幹貨資源）

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