作者：加裡·皮薩諾

随着組織規模的擴大，組織文化會不可避免地朝着束縛創新的方向發展。它們會變得更加正式，自發性情況越來越少，人人畏懼冒險。

因此，有人提出，無論大型組織如何調整策略和體系，其成為變革型創新者的努力都會失敗，因為它無法擺脫“大公司文化”。

大企業創新文化固然很少見，但肯定也不至于與創新背道而馳。

組織創新文化和組織的其他一切要素一樣，都是人類的創造物。因此，我們可以通過管理之手塑造它們。

既然如此，就讓我們來探讨一下，創新文化有何特征：

容忍失敗：創新需要我們對不确定的未知領域進行探索，因此，把容忍失敗視作創新文化的一個重要特征也就不足為奇了。

樂于實驗：實驗是學習的載體，因此對創新有至關重要的影響。

心理安全感：心理安全感是一種讓人們敢于坦誠公開地談論問題而不擔心被報複的組織氛圍。

合作：運作良好的創新系統不僅需要信息和輸入，還要對各種貢獻來源的付出進行重要整合。

扁平化：通過一張組織結構圖，你可以很好地了解一家公司的扁平化結構，卻鮮少觸及其文化方面的扁平化——人們如何不在意職位行事和互動。

相比于分層制組織，扁平化組織往往能夠利用更廣泛人群的知識、專業技能和觀點，從而為創新帶來更豐富多樣的想法。

上述文化特征是相輔相成的。

樂于實驗要求能夠容忍失敗，對失敗的容忍依賴于心理安全感，心理安全感有助于支持扁平化，而扁平化的益處取決于人們互相合作的意願。

我們可以這樣認為，即所有這些特征結合起來，共同形成了一個強化創新的信念和行為體系。隻關注一個特征是不夠的，你必須拿下整套特征包。

然而，大多數人聯想到的創新特征似乎并沒有如此難以下咽。

容忍失敗、自由實驗、樂于表達、歡迎合作，以及更少的等級制就那麼令人痛苦嗎？

在我看來，上述特征不僅對組織有益（因為它們推動了創新），而且營造了一個相當愉快的工作環境。

我挨個找到這家公司的各個小組，詢問他們是否願意為一個擁有這種文化的組織工作，幾乎每個人都說是。

這個似乎每個人都喜歡的組織實踐怎麼會難以實施呢？帶着這種困惑，我對某家公司進行了更深度的挖掘。

我與一些高層人員交談，問他們為什麼踐行這種文化會如此艱難。這時，某些人沉默了。

誠然，容忍失敗能鼓勵創新行為，但過度容忍難道不會産生花費過高、風險過大的問題嗎？難道不會讓人們變得草率嗎？實驗很棒，但問題是如何讓人們專注于執行呢？

合作很好，但有管理人員認為過多的會議和協調需要會讓公司陷入泥淖。表達自由确實有助于組織挑戰現狀，但它不也會導緻沖突嗎？

原則上，他們很欣賞創新文化的基本認知，但不确定如何“實際” 運用它們。

這些問題乍一看很容易被忽視，因為高管隻是覺得那些影響其權力和掌控的變化給自己帶來了威脅。但我不這麼認為。

思考越深入，我就越發現他們的擔憂可能是成立的。一個問題在我的腦海中形成。也許容忍失敗、樂于實驗、心理安全感、合作和扁平化——雖然都是創新文化的重要特征——本身不足以創造創新文化。

根據過去幾年我對這個問題的研究，我了解到這些易于接受的做法——容忍失敗、樂于實驗、心理安全感、合作和扁平化——隻是創新文化的一面。

創新文化還有更艱澀的一面，雖然不那麼美好，但卻是對那些更令人愉悅的做法的重要補充。

就好比“冰淇淋”隻有在鳕魚肝油裡浸過才有益健康，創新文化由多組看似矛盾的做法構成。

不過，這種矛盾正是維持微妙平衡所需要的。

創新型組織給員工設置了極高的績效标準。它們招募能找到的最優人才，并要求他們表現出高水平。達不到期望值的人要麼被解雇，要麼被轉移到更适合其技能的角色中。

史蒂夫·喬布斯就因為解雇他認為達不到任務要求的蘋果員工而聲名狼藉。在亞馬遜，員工按強制曲線排名，位于分布曲線底端的員工将被剔除。

強勢的績效标準如何能與容忍失敗的文化共存？被解雇的恐懼難道不會讓人們更不敢承擔風險嗎？矛盾的是，容忍失敗的做法要求組織具備嚴格的個人績效标準。

假設你的團隊裡有兩名員工，你覺得其中一個表現很好。他展現出了出色的技術判斷力，并且有一緻的業績記錄。而另一名員工則一直很吃力，他的技術技能不如你雇用他時預想的那樣好，在執行項目時，他的業績記錄參差不齊。

思考一下，你會如何解讀這兩名員工在某項未來項目上的“失敗” 經曆。

我的猜測是，如果表現出色的員工失敗了，你更可能會認為這是該員工經過深思熟慮後采取冒險行動而未能成功的結果，而非其草率行事的結果，因此對待此事你可能會更寬容一些。

而如果能力較差的員工失敗了，你則更傾向于認為這一事件證實了你最初對該員工能力的懷疑。

在大多數組織中，你甚至走不到這一步，你可能不會想讓不太稱職的員工接手有風險的項目。

谷歌能夠鼓勵冒險和失敗，是因為它相信自己的員工大多都非常有能力。

真正聰明能幹的人在嘗試艱難事物時可能會失敗。這是創新與生俱來的情況。

但是，要是你不相信自己擁有“A 級團隊”，你也就無法确定這種失敗是在深思熟慮後采取的冒險行動，抑或僅僅是出于草率執行。

樂于實驗并不是說像某些三流抽象派畫家那樣在畫布上随意圖畫，“畫成什麼是什麼”。

實驗導向型組織——就像真正有成就的抽象派畫家（以及其他藝術家和科學家）那樣——具有嚴格的實驗紀律。

它們以學習價值為基礎，謹慎挑選實驗；

精心設計實驗，讓其産生相較成本盡可能多的信息；

把控實驗成本，尤其是在實驗探索的最早階段，越便宜、周期越短越好。

他們直面實驗結果，而這可能意味着終止一個曾經很有前景的項目，或對其進行重大轉向。

樂于實驗不等于無限容忍糟糕的主意。

回想旗艦先鋒風投公司的例子。實驗研究是其探索過程的核心，但其實驗目标非常明确。

它實行“殺手實驗”，旨在盡可能提供最清晰的證據，表明投機活動背後的科學是否合理可行。殺手實驗，顧名思義，其目标是迅速終止想法，而非确認最初假設。當實驗數據相互矛盾時，風投假設要麼終止，要麼重新制定。

旗艦風投不允許糟糕的想法繼續磨蹭滞留，或者像耶稣門徒拉撒路那樣奇迹般死而複生，卷土重來。

紀律嚴明的實驗還有另一個關鍵維度，即保持實驗成本相對低廉而實驗周期較短。在旗艦風投，風投假設的測試成本通常不到100萬美元，耗時不過幾個月。

不要将紀律與行動遲緩或官僚主義相混淆。事實上，情況正好相反。

紀律意味着事先了解清楚推進、修改或終止某個想法的标準，紀律能夠提高決策速度。如果在終止失敗項目時能夠做到有條不紊、有理有據，那麼嘗試新事物的風險就會降低。

亞馬遜做了大量實驗，同時也終止了大量項目。終止項目和重構想法都需要紀律，因為你必須願意承認自己最初的假設錯誤。

自由無憂地說出自己的想法，這樣的感覺我們都喜歡——我們都希望被傾聽——然而，心理安全感是雙向的。

如果我可以安全地批評你的想法，那麼你批評我的想法也必須是安全的。

大多數人都更樂于給予而非接受批評。我親身體會過強勢犀利的反饋帶來的“歡樂”。

過去30年來，作為學者，我在許多研讨會和學術會議上展示過自己的研究。這些場合的準則就是，讓觀衆挖掘展示中的漏洞，質疑研究數據、方法、邏輯和結論就是他們的任務。

我們都知道，這種反饋對于改進學術工作至關重要。對于學者來說，沒有反饋就不會成功。

但是，如果有一個人說他喜歡在一屋子同行面前受到徹底打擊，他要麼是在騙人，要麼是有一種扭曲的愉悅感。

收到強勢犀利的反饋就像是吃魚肝油一樣，有益處，但不好吃。

毫無保留地坦誠對創新有着至關重要的意義，它是發展和進步的途徑。

我觀察或參與了衆多研發項目團隊會議、項目審查會議，以及董事會會議，發現不同組織對坦誠的接受程度差異很大。

在創新方面，前一種類型的組織每每都能勝過後一種類型的組織，後者混淆了“禮貌”“友善”和尊重之間的區别。對人坦誠和高度尊重個人，這兩者并不矛盾。

事實上，我認為提出和接受坦誠的批評本身就是尊重的一種體現。

隻有當你尊重反饋提出者的觀點時，你才會聽取他對你的觀點提出的毀滅性嚴厲批評。當然，坦誠不意味着斥責或貶低（這兩個概念經常被混淆）。

我前面提到的兩位工程師彼此極其尊重，他們的“鬥争”從來都不涉及個人，而僅針對設計、熱傳導、熱效率，以及其他工程參數。

他們（在公開場合）挑戰彼此的邏輯、數據和分析，但是他們從來沒有哪怕一秒鐘暗示對方不是個好工程師。

他們在乎的從來不是赢得争論，而是設計出更好的冷卻系統。然而，盡管有此重要警誡，這還不一定是最舒适的工作環境。

對外人或新人來說，這些組織中的人可能看起來很有攻擊性或者鋒芒畢露。在這些組織中，所有人都對數據、邏輯、方法、設計理念、戰略、設定或市場看法直言不諱。

任何人說的任何事都會受到仔細檢查，沒有人能讓任何事物蒙混過關。而我們大多數人都很在意自己的想法，攻擊我們的觀點和攻擊我們本人之間的界限很微妙。

極其坦誠的反饋對于創新至關重要，但它同時也是難以下咽的苦口之藥。

好的團隊合作且具有集體責任感。“我們榮辱與共。”但是，集體責任感并不妨礙人們承擔個人責任。

合作與共識不同。獲得大量參與者的幫助和投入是合作，而且如前所述，它對創新意義非凡。但快速決策對創新也很重要。

從速度的角度出發，沒有什麼比共識決策更糟糕了，尤其是在遇到複雜問題、各種觀點嚴重偏離正确道路的情況下。

當然，共識能夠鼓舞人心。發現一些同事和自己持有同樣觀點，這是件好事，它讓執行變得更加容易——不需要向懷疑事實的人“推銷”自己的觀點。

不過可惜的是，共識無法時時反映，也不一定能反映最佳決策。

本田等公司的航空工程師普遍認為發動機不能被安裝在飛機機翼之上，但藤野道格證明這一共識是錯誤的。

在福泰公司，事實證明關于執行哪個項目的共識選擇是錯誤的（幸運的是，該公司沒有使用共識驅動型方法: 約舒亞·博格和福泰總裁維姬·薩托決定了要執行的項目，沒有跟 着共識走）。

創新文化融合了合作（以及與之相伴的共同目标）和個人對決策的責任。

委員會可能會審查決策，團隊可能會提供知識或意見等資源，但最終，總有那麼幾個人要負責做決策，他們需要做出關鍵設計選擇、決定取消(或保留)哪些功能、明确使用哪些供應商、判斷哪種分銷渠道策略最有效、識别哪種營銷策略最好用等等。

皮克斯創建了幾種提供坦誠反饋、幫助其電影導演的方式。但最終，導演是對電影完全負責的人。

他們要決定接受或忽略哪些反饋，他們“擁有”自己負責的電影，最終他們要對各自電影的表現負責。

有一個相當簡單的方法，可以讓你了解自己是否處于一個高個人責任的文化中。

找個項目，思考其不同階段的關鍵決策，列一份清單，然後就每個決策提出問題:“誰做的決定?”

如果你聽到了“營銷”、“研發”、“項目管理委員會”、“高層人員”之 類的答案，那麼你可能處于一個低個人責任的環境中。

在這裡，做決定的是委員會和團體。而在高個人責任的環境中，決策可以追溯到特定的個人。

對基于低個人責任模式運行的組織而言，向高個人責任模式轉變可能很有挑戰性。

要是人們不習慣或者根本沒有能力做決定，那麼這種高個人責任的文化會很危險，他們可能會産生威脅感(在決策能力很糟糕的情況下，這種感覺并非完全沒有根據)。

創新天然帶有某些風險，這讓培養對創新決策的高度個人責任感尤具挑戰性。

有一個貫穿全書的理念，即在創新方面，失敗比成功更常見。它意味着在高個人責任文化中，你的決策中有相當一部分将被證明是錯誤的。

擁抱失敗成了當今最常見的創新口号之一。你應該“慶祝失敗”(這句話迅速攀升為被濫用最多的商業套話之一)，這種勸勉并不真誠。人都不太享受失敗，我們都更喜歡做得好、做得對。

事實上，如果你已經升職為高管，那麼你失敗的經曆也可能相對較少。面對現實吧——失敗不會讓你成為高級領導。

在一個高個人責任的文化中工作，你必須能夠安然接受一個事實，即你（而不是團隊）會成為“慶祝”失敗的那個人。

無層級結構不等于缺乏有力領導。矛盾的是，扁平化組織比分層制組織更需要強大的領導力。

沒有領導層明确戰略重點和方向，扁平化組織會陷入混亂。

亞馬遜非常扁平化。

回想一下，亞馬遜網絡服務的想法産生于零售團隊内的一個小型計劃，它的孵化團隊相對較小，并且其(當時的)領導者是一位相對年輕的經理(安迪·雅西)。

亞馬遜的團隊總是小規模而具有創業精神的。這家公司有一個“兩個比薩原則”——意思是沒有哪個團隊可以擁有分食 兩個比薩的人數。

然而，亞馬遜擁有極其強大且富有遠見的領導力，其首席執行官傑夫·貝索斯對公司的整體方向及其（包括文化）運作方式有明确的想法。

另一個例子是谷歌。谷歌的創新是高度分散的，這裡的工程師有時間從事自己的創造。但和貝佐斯一 樣，谷歌的拉裡·佩奇和謝爾蓋·布林都是強大的領導者。

福泰的約舒亞·博格希望裝卸碼頭的人能夠對臨床試驗有所思考，但最終，他是那個一錘定音、決定選擇哪個項目的人。

除了傳奇的創始人兼首席執行官，強大的領導者/扁平化組織的原則也适用于整個組織。

強有力的項目負責人（不是協調員或項目經理）設定優先級、明确目标、确保團隊獲得所需資源（人力和資金），從而為獲得授權的團隊奠定基礎。

創新文化很難得。培養創新文化需要面對幾個明确的挑戰。

首先，創新文化并非根植于一兩個諸如容忍失敗或樂于實驗這樣的做法，盡管我們經常在“創新需要什麼”的讨論中聽到它們。

創新文化是複雜的組織體系，由一系列做法組成。

其次，創新文化是矛盾的。

它使用的某些做法将組織推向兩個看似矛盾的方向，這可能會讓那些素來被教導應該保持一緻風格的員工和領導者感到困惑。

不過，正如前面讨論過的，這些“矛盾”并非矛盾。

創新文化需要在不同的價值觀之間維持微妙平衡，而領導者的任務是實現這種平衡。

最後，并非所有創新文化的做法都能讓所有人感到愉快自在。

創新文化營造的并不總是令人愉快的工作環境，它需要一些強效的苦口良藥，它不适合所有人。

決定培養組織的創新文化之前，你要确保自己理解它的各種實際情況，并且思考你和你的組織是否願意在吃冰淇淋時加上适量魚肝油!

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