作者 | 王澤紅

出品 | 焦點财經

48宗地，流拍25宗。廣州二次土拍結果，再次掀起陣陣寒意。

截至9月27日，22個重點城市二次集中供地已過半。除廈門之外，其餘10個城市土拍均遇冷，與首次異常激烈的奪地情形天然之别。

據焦點财經統計，重慶42宗地有9宗終止出讓，27宗地底價成交，整體溢價率2.02%；蘇州近八成地塊底價成交，整體溢價率1.3%；天津19宗地流拍，流拍率高達34%；沈陽計劃推出46宗地，24塊地停止交易。長春、福州、濟南土地出讓流拍率也均超過了30%。

第二輪集中供地，土地流拍已經成為常态。

一方面是多個重點城市調整了二輪供地出讓規則，拍地門檻提高，增加了限房價、限地價、禁馬甲，溢價率上限不超15%，以及披露購地資金來源等要求；另一方面，在融資難度加大、企業資金鍊偏緊的背景下，企業拿地态度愈發謹慎。

今年對于大多數房企而言，資金鍊的安全比買地更重要。

他們當下的處境，億翰智庫董事長稱之為“三難”：第一，增長難，三線四檔兩觀察再升級；第二盈利難，宅地供應“兩集中”政策實施，一地一策，“競品質”成新要求，房企利潤承壓；第三轉型難，房企轉型多有成功的項目，但少有成功的模式。

旭輝CEO林峰說，行業進入分化淘汰階段，未來70%的企業退出市場也很正常。在能力生存時代房企要做厚做強，跑赢競争對手。

每個人都在争做那30%，房企的發展邏輯已經徹底轉變，由高杠杆、高周轉模式轉向細水長流，在投銷比不超40%的限制下，拿地也在朝 “以銷定投”的模式轉變。當下形勢，規模已是其次，如何活着且健康才是首要。

民營房企的求生欲

何謂活下去，用祝九勝的話來說，就是要避開陷阱、找到餡餅。

“很高興我們還活着。”幾天前，郁亮在萬科秋季例會上如此說道，并講了一個“竹節”故事，用竹子的成長來形容企業發展，克服一次蕭條就像竹子長出一個“節”來，使企業結構變得強固而堅韌。

林中也在強調企業要有前瞻性，一定要在陽光燦爛的時候修屋頂，不能沉醉在過去成功的模式，需要從戰略層面、策略層面做一些調整，否則不可能在幾輪市場洗牌中活下來。對于當前一些房企暴露的問題，在他看來是在過去兩三年甚至是三四年前就埋下的。

孫宏斌用慘烈形容下半年的市場，但是很多企業壓力大與調控政策關系不大，最主要的是企業自身的布局、買地、産品出現了問題。

有的企業正在調整，有的已經成功軟着陸，也有的正處于生死邊緣，房地産進入了新一輪的盤整階段，整合在增多，分化在加劇。

億翰智庫預測，2021年最大的變數是中型房企。因為頭部企業維持其固有的地位，中小型房企依靠合作或者加杠杆方式實現規模的增長，成為最容易爆雷的房企，小型房企生存環境愈加艱難。

克而瑞數據統計也顯示，上半年拿地銷售比高、投資積極性較強的房企以規模房企為主，如金地、金茂、新城上半年投銷比在50%以上；而部分中小房企上半年投資幾乎停滞，拿地銷售比低且投資金額較小。

二輪土拍現象也在印證，央企、國企和規模型房企成為拿地主力軍，土地資源正在向他們集中，以9月28日深圳土拍為例，相比首輪30多家房企參與，此次僅有15家，且75%以上為國企。

對于拿地減少甚至持續沒有土儲入賬的中小房企而言，面臨的是業務收縮和生存的考驗。各種政策組合調控之下，房地産行業已經逐步恢複了理性，正在步入進入低增速、低利潤、低杠杆、低容錯率的階段，企業發展在面臨着規模上受控、利潤上受控、負債上受控，三控的一個局面，這也是行業成熟的表現。

趨勢是明确的，這已經是一個同質化的預判，如何踏準未來的節奏，對于中小房企至關重要。

中小房企的新生存法則

他們的出路在哪裡？

“走艱辛而光明之路。” 龍記泰信執行總裁楊江輝解釋道，艱辛意味着成長型房企并不具備央企、國企以及頭部企業的一些核心競争力。成長型房企要堅持找出适合自己的道路以及打法，幹力所能及的事情，不盲目去熱點區域拍高價地，堅持尋找價值窪地，做北極熊型企業。

北極熊的特點就是生命力頑強，該發力的時候發力，該冬眠的時候冬眠。前提是要把握好市場及政策的方向，做好判斷。穩健修煉内功大于規模增速，同時一定要給企業的現金流留好充分的餘量。這樣子即使在市場下行的情況下，仍然能韬光養晦，能很好的儲備，未來發力。

李彥漪作為二代接管愛家集團後，采取的策略是一邊堅守，一邊破局。退出、轉型、升級是中小房企不得不面對的三種出路，而她選擇的是“升級”，就是以堅持主航道為基礎，積極打造新業務。

她認為就算淘汰和分化還在不斷加劇，但對于打法清晰、方向明确、産品力突出的中小房企而言，還是可以在長期深耕的區域内獲得長線的發展空間。

二次集中供地規則的調整，由原來的限房價、限地價、以價高者得的方式逐步轉變為限地價、控房價、競品質的方式，為開發商提供了合理的利潤空間的同時，也在促使房企調整自己的産品策略。

德信中國總裁費忠敏将這種對房企能力要求的變化，很形象的比喻為射擊運動中的固定靶和移動靶。以前大部分企業打的是移動靶，先開槍後瞄準，對槍法精準度的要求并沒有那麼高，因為以前整體的市場都是在螺旋式上升，波浪式前進，機會很多。對房企的考驗就是對市場周期預判、快周轉和加杠杆的能力。

但是現在行業邏輯變了，需要打的是固定靶，先瞄準再開槍。打固定靶，對運動員自身考驗的是精準度、平衡性和心理的穩定能力，也就是定力。所以對房企來說就是要不斷的夯實自己内功的同時，要考驗其聚焦和深耕的能力。

他認為房企不練内功則會變成内傷，未來比拼的不僅僅是核心競争力，同樣也要考核其綜合競争力。所謂德信今年堅持的是“三不三提高”的原則，即不會去賭政策，也不會去賭運氣，也不會去賭市場的預期；同時不斷提高自己的投研能力、産品能力和安全邊際。

來自溫州的房企國鴻新瑞，将競争力的提升落在了産品力和服務力，其執行總裁張海歐認為，中小企業未來如果在産品裡不具有精細化管理的思維，有可能會掉鍊子。中奧地産采取的則是錯位競争策略，打造自身的競争力長闆。

在這場大變局之下，企業在焦慮的同時也在尋求自身的戰略打法，行業正在步入常态化的新階段，他們必須加緊适應和改變，以防被淘汰。特别是對于一些杠杆用的比較高的企業，危險系數很高。

而在這個過程中，不拿貴地，不拿錯地，以及輪動投資和錯峰投資，尋找價值窪地成為很多中小房企的投資準則，這也成為二輪土拍降溫的因素之一。

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