一、六西格瑪管理的起源與發展

近幾年來，一股六西格瑪管理的風暴正席卷全球，六西格瑪這種新的管理方法在世界許多頂級組織内開始流行，并使這些組織取得了輝煌的成就。

20世紀80年代摩托羅拉公司創建了六西格瑪管理的概念和相應的管理體系，并全力應用到公司的各個方面，從開始實施的1986年到1999年，公司平均每年提高生産率12．3%，不良率隻有以前的1/20。

由于質量缺陷造成的費用消耗減少84%，制作流程失誤降低99．7%，因而節約制造費用總計超過110億美元，公司業務。利潤和股票價值的綜合收益率平均每年增長17%。六西格瑪管理在美國通用（GE）公司更是得到發揚光大，從1996年1月開始實施六西格瑪管理，銷售業績利潤每年一直都以兩位百分比快速增長，例如1999年通用公司利潤為107億美元，比1998年增長了15％，其中，實施六西格瑪而獲得的收益達到了30億美元。同樣，六西格瑪管理在聯信。ABB。東芝。三星等組織中也獲得巨大成功，甚至一些服務領域的組織如花旗銀行。迪斯尼。希爾頓酒店等，通過引入六西格瑪管理，給顧客和股東帶來極大的收益。

武鋼多年來堅持不懈地推進管理創新，從推行全面質量管理。貫徹ISO9000族标準到引入并實踐卓越績效模式标準，使産品質量和經濟效益同步提高。為了持續地提高過程控制能力，增強顧客滿意，武鋼從2003年上半年開始引進六西格瑪管理方法，在中國質量協會有關專家的指導下，以鋼鐵主體為試點，正在推行六西格瑪管理。經過近二年多的推行實踐，對六西格瑪管理有了一些認識，論文就組織如何成功實施六西格瑪管理進行分析。

什麼是六西格瑪？

σ是一個希臘字母，在統計學裡用來描述正态數據的離散程度。目前，在質量管理領域，用來表示質量控制水平，若控制在3σ水平，表示産品合格率不低于99．73%；若控制在6σ水平，表示産品不合格率不超過0．002ppm，也就是每生産100萬個産品，不合格品不超過0．002個，考慮1．5倍漂移，不合格率也隻有3．4ppm，接近于零缺陷水平。

20 世紀 60 年代，日本從美國引入了質量控制的思想，先後多次邀請美國著名質量管理大師戴明。朱蘭等去日本傳授質量管理思想，同時，日本組織認真學習，開創性的實施，使産品質量有了大幅度的提升。

到了 20 世紀70年代末。80年代初，日本産品憑借過硬的品質，從美國人手中搶占了大量的市場份額。美國的摩托羅拉公司在同日本組織的競争中，先後失去了收音機。電視機。半導體等市場，到了1985 年公司瀕臨倒閉。面對殘酷的競争和嚴峻的生存形勢，摩托羅拉公司痛定思痛，得出了這樣的結論：“摩托羅拉失敗的根本原因是其産品質量比日本組織同類産品的質量差很多”。公司高級領導層決定向日本組織學習，以全面提升産品品質。當時，根據休哈特的理論，質量水平達到三西格瑪最為經濟科學，包括日本組織在内的組織一般都把三西格瑪水平作為追求的目标。

為了減少質量波動，顯著提高産品質量，摩托羅拉公司雄心勃勃地提出了産品質量要控制在6σ水平上，這就是六西格瑪管理方法的由來。

六西格瑪管理的科學内涵

目前所講的六西格瑪管理方法已進化為一種基于統計技術的過程和産品質量改進方法，進化為組織追求精細管理的理念。六西格瑪管理的基本内涵是提高顧客滿意度和降低組織的資源成本，強調從組織整個經營的角度出發，而不隻是強調單一産品。服務或過程的質量，強調組織要站在顧客的立場上考慮質量問題，采用科學的方法，在經營的所有領域追求“無缺陷”的質量，以大大減少組織經營全領域的成本，提高組織的競争力。組織實施它的目的是消除無附加值活動，縮短生産周期，增強顧客滿意，從而增加利潤。六西格瑪管理将組織的注意力同時集中在顧客和組織兩個方面，無疑會給組織帶來諸如顧客滿意度提高。市場占有率增加。缺陷率降低。成本降低。生産周期縮短。投資回報率提高等績效。

六西格瑪管理的特點

（1） 是以顧客為關注焦點的管理理念

六西格瑪是以顧客為中心，關注顧客的需求。它的出發點就是研究客戶最需要的是什麼？最關心的是什麼？比如改進一輛載貨車，可以讓它的動力增大一倍，載重量增大一倍，這在技術上完全做得到，但這是不是顧客最需要的呢？因為這樣做，成本就會增加，油耗就會增加，顧客就不一定想要，什麼是顧客最需要的呢？這就需要去調查和分析。假如顧客買一輛摩托車要考慮30個因素，這就需要去分析這30個要素中哪一個最重要，通過一種計算，找到最佳組合。因此六西格瑪是根據顧客的需求來确定管理項目，将重點放在顧客最關心。對組織影響最大的方面。

（2） 通過提高顧客滿意度和降低資源成本促使組織的業績提升

六西格瑪項目瞄準的目标有兩個，一是提高顧客滿意度。通過提高顧客滿意度來占領市場。開拓市場，從而提高組織的效益。二是降低資源成本。通過降低資源成本，尤其是不良質量成本損失COPQ（COST OF POOR QUALITY），從而增加組織的收入。因此，實施六西格瑪管理方法能給一個組織。一個組織帶來顯著的業績提升，這也是它受到衆多組織青睐的主要原因。

（3） 注重數據和事實，使管理成為一種真正意義上基于數字上的科學

六西格瑪管理方法是一種高度重視數據，依據數字。數據進行決策的管理方法，強調“用數據說話”。“依據數據進行決策”，“改進一個過程所需要的所有信息，都包含在數據中”。另外，它通過定義“機會”與“缺陷”，通過計算DPO（ 每個機會中的缺陷數〉。DPMO（ 每百萬機會中的缺陷數 ），不但可以測量和評價産品質量，還可以把一些難以測量和評價的工作質量和過程質量，變得像産品質量一樣可測量和用數據加以評價，從而有助于獲得改進機會，達到消除或減少工作差錯及産品缺陷的目的。因此，六西格瑪管理廣泛采用各種統計技術工具，使管理成為一種可測量。數字化的科學。

（4） 是一種以項目為驅動力的管理方法

六西格瑪管理方法的實施是以項目為基本單元。通過一個個項目的實施來實現。通常項目是以黑帶為負責人，牽頭組織項目團隊通過項目成功完成來實現産品或流程的突破性改進。

（5） 實現對産品和流程的突破性質量改進

六西格瑪項目的一個顯著特點是項目的改進都是突破性的。通過這種改進能使産品質量得到顯著提高，或者使流程得到改造。從而使組織獲得顯著的經濟利益。實現突破性改進是六西格瑪的一大特點，也是組織業績提升的源泉。

（6） 遵循 DMAIC 的改進方法

六西格瑪有一套全面而系統地發現。分析。解決問題的方法和步驟，這就是 DMAIC 改進方法。即：

a　O （Define）項目定義階段

b　M （Measure）數據收集階段

c　A （Analysis）數據分析階段

d　I （Improve） 項目改善階段

e　C （Control） 項目控制階段

（7） 強調骨幹隊伍的建設

六西格瑪管理方法比較強調骨幹隊伍的建設，其中，倡導者。黑帶大師。黑帶。綠帶是整個六西格瑪隊伍的骨幹。對不同層次的骨幹進行嚴格的資格認證制度。如黑帶必須在規定的時間内完成規定的培訓，并主持完成一項增産節約幅度較大的改進項目。

六西格瑪管理與ISO9000标準的關系

ISO9000标準與六西格瑪管理是當代組織管理中較為前沿的管理方法之一，優秀組織在追求卓越經營管理模式時，需正确處理兩者之間的關系。

ISO9000：2000版标準和六西格瑪管理的管理原則有許多共同之處。比如，它們都強調：組織必須面向顧客，以顧客為關注焦點；過程的觀點，視任何工作為流程；強調組織領導積極參與質量管理的重要性，提倡全員參與；持續改進的思想；廣泛地應用統計工具；基于數據決策等等。ISO9000标準和六西格瑪管理并不存在互相替代的關系，二者之間既有許多相同之處，也有許多不同之處，對于組織的質量管理而言，前者是基礎，後者是在這個基礎上的超越。一個追求卓越的組織應該是博采衆長，兼容并蓄的，武鋼就做到了二者較好地融合。

ISO 9000标準在組織實施質量管理中的作用

改進和完善後的2000版ISO9000标準，更加明确了最高管理者職責，這使得組織實施ISO9000标準的過程能夠更加順利，有了更多的成功的保障。

ISO 9000：2000質量管理标準強調以顧客為關注焦點，重視顧客溝通，着力于增強顧客滿意度。這裡“顧客”既包括組織外部的顧客，又包括組織内部的顧客，作為下工序的部門。組織或個人都是其上工序的顧客，組織必須同時提高内。外部顧客的滿意度。可以用一個簡單的循環來說明内。外部顧客對于組織的重要性和他們之間的關系：組織向客戶提供好的産品和服務，客戶滿意了，于是訂單增多，組織擴大銷售，收益增長，這樣員工有機會獲得滿意的待遇。工作環境和成就感等，于是工作更加努力，産品質量更好，物美價廉，使得組織獲得更高的客戶滿意度。

ISO 9000标準有着很強的實用性和指導性，它對産品實現的所有過程及其監視與測量過程都作了規定。這些過程包括：設計開發過程。采購過程。生産和服務提供過程。檢驗和試驗過程。搬運過程。貯存過程和交付後的服務過程等。這些都是組織經營活動的各個環節和階段。ISO 9000：2000質量管理标準要求組織必須進行持續的質量改進。随着組織的不斷變化和發展，不可避免地會出現一些新的矛盾和問題，現有的質量管理體系可能已經無法徹底、合理地解決。如果組織在取得ISO 9000認證後就一直保持現狀不變，那麼，當初成功實施的質量管理體系最終就會失去作用，組織也會逐漸在競争中失去優勢。

回顧ISO 9000标準本身的曆史演變和發展，也經曆着持續改進的過程。正因為如此，ISO 9000标準才沒有被淘汰，反而得到世界越來越多的組織的承認和青睐。持續改進是ISO9000：2000質量管理标準的精華所在。ISO 9000：2000質量管理體系可以幫助組織規範經營運作環節，減少失誤和糾紛。但是，組織的質量管理體系建設不能一勞永逸。持有了ISO 9000标準認證證書，隻說明組織在按照ISO9000标準規定的模式運作，其管理水平達到了一個最基本的水平，能夠為顧客提供保證質量的産品和服務。組織如果要通過質量管理體系來提升組織的管理水平和綜合競争力還需融合其他先進的管理方法。

六西格瑪管理的管理精髓

σ（西格瑪）是一個反映數據特征（标準差）的希臘字母，現在不僅僅是單純的統計标準差的含義，而被賦予了更新的内容。現在我們談的六西格瑪不僅指過程或産品業績的一個統計量，更是指組織業績改進趨于完美的一個目标，是能實現持續領先的一個管理系統。

應該說對質量的檢測等說法從古代就已經産生了，但真正質量管理開始成為一種科學是在20世紀初期。随着生産越來越複雜，生産成本的提高，在20世紀40年代出現了統計質量控制。到20世紀60年代，前任通用電氣質量總監，通用系統公司總裁　Armand　V． Feigenbaum 寫了名為《全面質量管理》（《Total Quality Control》）的書，提出了全面質量管理的觀點。

日本在20世紀70至80年代運用全面質量管理非常成功，經濟發展很快。與此同時，從20世紀70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競争中先後失掉了收音機。電視機。BP機和半導體的市場。1985年，公司面臨倒閉。激烈的市場競争和嚴酷的生存環境使摩托羅拉的高層領導得出了這樣的結論：“摩托羅拉失敗的根本原因是其産品質量比日本同類産品的質量差很多”。于是，在其CEO的領導下，摩托羅拉開始了六西格瑪管理之路。由于其六西格瑪運動，摩托羅拉不久就得到了外界的認同，1988年摩托羅拉成為第一個獲得頗具影響的波多裡奇國家質量獎的公司。經過10年的努力，到1997年，摩托羅拉銷售額增長5倍，利潤每年增加20%，實施六西格瑪管理法帶來的節約額累計達140億美元，股票價格平均每年上漲21．3%。

在摩托羅拉獲得成功之後，通用電氣和聯合信号等國際大公司也紛紛采用六西格瑪管理法，并且也取得可喜的成績。其中通用電氣公司（GE）也在全公司積極推行“六西格瑪”并取得了市場價值第一的卓越業績，推行六西格瑪到1998年，已經節省7．5億美元，到1999年底，已節省15億美元，2000年有25億美元的回報，這使六西格瑪管理應用實踐不斷推廣。

六西格瑪管理的最大魅力就在于它能夠幫不同行業。不同發展階段。不同狀況的組織提高效益。對于追求頂尖級。世界級的大公司，六個西格瑪是卓有成效的，可以讓公司錦上添花，如通用電氣（GE）公司；對于正處于變革中的組織，六個西格瑪是助推器，可以讓公司盡快步入良性循環的軌道；對于那些正為存在的諸多問題頭疼的公司，六個西格瑪可謂是雪中送炭，可以讓公司獲得新的生命力。

六西格瑪管理是過程能力的測量方法，是解決問題的方法論，提高過程的可靠性和可預測性，并以價值為基礎的一全面且具彈性的系統，可用于獲取。維持和擴大組織的成功。六西格瑪管理的成功導入，以全員參與，倡導團隊合作，緻力于創新與改善，提高顧客滿意度。六個西格瑪管理的驅動要素，在于洞悉顧客之需，基于事實。資料和統計分析，以及關注業務流程的管理。改善和創新。

ISO9000标準和六西格瑪管理的關系

（1） ISO9000标準和六西格瑪管理的目的是不一樣的

六西格瑪管理是關于組織經營業績改進的管理戰略和獲得突破性改進的科學的方法論。而ISO9000标準是關于質量管理體系的一個标準，是質量管理體系建設的基本要求，它告訴組織在建設質量管理體系時，應該考慮的要求和基本方面。許多組織已經通過了ISO9000标準的認證，而這個認證僅向人們表明，組織的質量管理體系達到了ISO9000标準的基本要求。因此，六西格瑪管理和ISO9000标準是用于不同的目的。

但是，兩者在一個組織中是完全可以很好的融合的。對一個已經按ISO9000标準建立質量管理體系的組織來說，可以通過六西格瑪管理的實施，來提升質量管理體系的有效性。提升質量管理的水平，幾乎是所有已經取得了ISO9000标準質量管理體系認證的組織的需求。而六西格瑪管理可以幫助組織在質量管理體系。管理職責。資源管理。産品實現和測量。分析和改進等領域産生很好的管理效果，比如，測量。分析和改進方面，ISO9000标準中隻提出了持續改進過程的一般框架和要求，并沒有提出具體的實施模式。每個組織都會有自己的過程方法和體系。而在這方面，六西格瑪管理為組織提供了一套優秀的過程改進模式，六西格瑪的DMAIC流程，以及流程中提供的工具和方法，對組織實現ISO9000标準的要求提供了很好的解決辦法。

（2） ISO9000标準為六西格瑪管理的實施提供了基礎平台

ISO9000标準是将管理過程規範化的非常好的手段，它的應用在很大程度上促進了組織流程的規範管理，對質量管理體系的運行起到了很好的保持作用。而在實施六西格瑪管理的過程中，也非常需要有這樣一個保持體系。特别是在六西格瑪管理項目結束之後，它需要不斷保持其效果，才能持續地産生收益。在這方面，需要依據ISO9000标準建立的質量管理體系給予有價值的支持。用ISO9000标準的基本要求，也可以規範組織的六西格瑪管理推進工作，使六西格瑪管理體系化，從而促進六西格瑪管理成為組織日常工作的一部分，而在組織中很好的保持下來。

但ISO9000标準和六西格瑪管理之間決不是互相替代的關系。并不是有了ISO9000标準質量管理體系就不必推行六西格瑪管理，或者搞六西格瑪管理就可以取代ISO9000标準質量體系。事實上，當組織将它的質量管理與ISO9000标準以及六西格瑪管理很好地融合在一起的時候，會發現它們是相互支持。相互補充和相互協調的，将它們充分融合所建立的綜合管理體系，将使組織在保持和改進的循環中穩步的提升其管理水平。

當然，我們要強調說明的是，六西格瑪是關于組織經營業績改進的戰略，在組織中，它所覆蓋的領域和關注的改進點，比ISO9000要廣泛得多。它對組織的影響的回報也将遠大于ISO9000的實施。

（3） ISO9000标準是組織進入國際市場的“準入證”，六西格瑪管理則是組織“入住”國際市場的“通行證”

在激烈的市場競争中，許多國家為了保護自身的利益，設置了種種貿易壁壘，包括關稅壁壘和非關稅壁壘。随着貿易保護主義和各國對關稅的抵制，保護的天平已從關稅壁壘一側倒向了非關稅壁壘，而其中非關稅壁壘主要是技術壁壘。為了消除貿易技術壁壘，出口商除應按國際标準組織生産外，還要符合質量認證的要求，即符合産品認證和ISO9000标準質量管理體系認證的要求。所以取得ISO9000标準認證證書等于組織得到了進入國際市場的通行證。但是，一個組織如果要想長期。穩定地在國際市場裡占有一席之地，僅僅依靠ISO9000标準認證是不夠的。

通過ISO9000标準認證隻能證明組織已經具備保證本組織生産或提供的産品或服務達到國際基本标準的能力，但這種能力是否能長期保持下去，還需要組織對本組織生産或提供的産品和／或服務以及組織質量管理體系進行持續改進，因此，組織還需采用一些有效的質量管理方法，以确保組織質量得到持續改進，而六西格瑪管理是衆多質量管理方法中非常優秀的一種方法。如前所述，國外許多大公司和中小型組織都已經采用六西格瑪管理，為了在國外市場中生存和發展，我國組織在積極進行ISO9000标準質量管理體系認證的同時，還應該盡可能在本組織中推行六西格瑪管理，隻有這樣，才能夠在激烈的國際市場競争中立于不敗之地。

武鋼推行六西格瑪管理的基本做法

進行分層次、分系統的培訓

六西格瑪管理是領導承諾的全面質量管理，為了有效地推進六西格瑪管理，武鋼管理層利用兩天時間請中質協的專家進行封閉式培訓；專業部門領導帶隊到國内的組織去參觀學習。寶鋼自2003年由IBM公司指導做“六西格瑪項目”以來，2003年共計劃67個項目，完成60個項目，創效3億元；2004年計劃并完成106個項目，并将“六西格瑪管理”納入組織文化及公司方針目标。冶金行業除寶鋼外，韶鋼。太鋼等也在推行六西格瑪管理。這些說明了“六西格瑪管理”已逐步被我國鋼鐵冶金組織認同。在認真學習“六西格瑪管理”理論，了解國内外成功運用該方法經驗的基礎上，武鋼确定三煉鋼廠。熱軋廠。大型廠和軋闆廠作為試點單位。

2004年3月，武鋼請中質協的專家對公司級領導和二級單位高。中層領導進行了為期一周的六西格瑪管理知識培訓。4月份，又請廣州今朝科技公司黑帶大師級專家在公司舉辦的六西格瑪管理高級研讨班授課，對公司選拔的六西格瑪管理骨幹30多人進行了封閉式培訓，為項目正式啟動提供了人力資源方面的保證。

六西格瑪項目的選定與推進

武鋼六西格瑪管理的“DMAIC”模式，即以項目為載體，每個項目分“D－定義。M－測量。A－分析。I－改進。C－控制”五個階段推進的模式。導入方式為：項目培訓與項目實施結合進行，因此六西格瑪培訓過程實際上也是項目實施過程。DMAIC五個階段，每個階段第一周集中培訓。其餘三周學員在崗位進行項目實踐，兩次培訓間進行一次輔導，持續4～6個月，每個黑帶不間斷地邊學邊做，每一階段都對項目進展情況進行檢查回顧。培訓目标：完成一個六西格瑪黑帶項目，按項目計劃給組織創造50萬元以上的财務收益。

2004年5月份，中質協專家對三煉鋼廠。熱軋廠。大型廠和軋闆廠的領導和技術人員進行了篩選項目的專門培訓。對選定六西格瑪項目的原則。方法。流程步驟，以及篩選标準和工具進行講解。确定了14個“六西格瑪管理”項目（三煉鋼9個。一熱軋3個。大型廠1個。軋闆廠1個）。所選項目都緊密結合公司發展方向，如熱軋廠圍繞矽鋼。HiB鋼。降廢減損；三煉鋼廠圍繞降廢。降低消耗。提高産能等；大型廠圍繞提高高線産品質量；軋闆廠圍繞提高常化一次性能合格率等等。

武鋼大型廠實施六西格瑪管理做法

武鋼大型廠高速線材生産線是武鋼在國家“九五”期間籌資10億建立起的國家重點工程，在國内冶金行業中第一次軋制出鋼中極品－－－鋼簾線，填補了國内空白。高線在過去7年的生産中已取得了較好的成績：質量方面，SWRM8。H08。WDT47A。45#等多個“雙高”品種獲得國家産品實物質量金杯獎；産量方面，年産量從40萬噸穩步上升到70萬噸；市場方面，以SWRH82B（制預應力鋼鉸線用）。72A－L（制鋼簾線用）為代表的50多個“雙高”新品種已實現批量生産，市場前景良好。但是，自2002年以來，高線效益品種鋼的訂貨量增長緩慢，用戶對産品質量異議量有所增加。因此，大型廠決定把提高高線産品質量作為試點的項目。按六西格瑪管理的五步循環改進法：定義（Define）。評估（Measure）。分析（Analyze）。改進（Improve）。控制（Control）方法，或稱為DMAIC方法，本次改進工作開展如下：

（1） 定義顧客需求（Define）

确定目标為：以降低中間軋廢提高正品率和成材率，快速向用戶交付産品，提高用戶滿意度，攻關目标值為：正品率由＜93％提高到＞96％。（合格率提升到＞99．45%的水平）

（2） 評估當前績效（Measure）

大型廠搜集了2003年高線軋鋼廢鋼支數，并針對工藝廢鋼和設備廢鋼進行了分類統計如下表：

表4．2 大型廠2003年高線軋鋼廢品統計表

對現狀評估如下：

抽樣次數 正品數 正品率（%） 每百萬次産品缺陷次數DPMO 合格率（%） σ績效值

333344 307543 92．26 220016 99．01 3．21σ

由上表中的數據得知，高線一級品率的σ績效值為3．21σ，屬于中間層次的σ績效值，亦說明在高線提高成材率上我們有許多的工作可以做，用戶的滿意度可以進一步的提高。從上表統計數據我們可以看出，設備因素所造成的廢鋼是次要的，占34%。而主要的是工藝因素廢鋼，占72%。為此，大型廠應用六西格瑪管理确定：以降低工藝因素的中間軋廢作為提高一級品率和成材率的優先次序予以解決，攻關目标值為：正品率由＜93％提高到＞96％。（合格率提升到＞99．45%的水平）

（3） 原因分析（Analyze）

A 由于人員的經常變動，操作水平的參差不齊，加上工作态度不認真，責任心不強，是造成堆鋼的根本原因。

B 操作人員導衛安裝方法不當，造成導衛磨損嚴重或搭鐵，而又不能及時發現處理，是造成堆鋼的又一大問題。

C 操作人員在設置輥縫時不正确。後果是：輥縫大，軋件尺寸大，進口導衛損壞，堆鋼；輥縫小，軋件尺寸偏小，下一機架進口導衛不能有效夾持倒坯堆鋼，

D 軋件變形量增大，變形阻抗力随之增大，造成輥環局部溫度快速增高而爆裂堆鋼。

E 由于輥環的安裝不正确，錯輥，或者在軋制過程中卸壓，也是導緻堆鋼的原因；冷卻水中的夾雜，堵塞冷卻水管，緻使冷卻強度降低導緻輥環爆裂而堆鋼；

F另外在設備上也有可能出現問題。比如：立式活套機構故障。側活套進入口導輪的調整，油氣潤滑以及活套掃描儀（HMD）不正常也會導緻堆鋼；

（4） 改進措施（Improve）

A 實行競争上崗制度，對崗位實施兼并和優化組合，組成工作上的互補。

B 嚴格實行經濟責任制考核，落實分解責任到崗位到個人。．

C 推行和全面實施标準化作業，制定和完善工藝調整辦法，納入B标準管理。

D 在全線崗位推行生産過程控制， 落實公司工序控制點的檢查。加強軋線各機架間變形量的控制，防止軋件變形阻力過大而堆鋼。

E 推行全面設備點檢制度落實。正确安裝輥環。導衛及冷卻水管，并在停機時着重檢查。

F 長期性培訓計劃，鍛煉大工種作業能力，配合機動。電氣人員對立式活套等設備進行檢查，确保其工作狀态完好。

表4．3　對策實施進程表

（5）控制實施（Control）

A 成立以車間主任為組長的培訓小組，制訂詳實的培訓計劃，提高軋鋼人員的技術水平。

B 車間技術人員加大對生産崗位的工藝紀律檢查力度，保證生産過程的有效控制。

C 落實上線的備品件的裝配到位，導衛。水管。輥環質量符合軋線要求，完善統計台帳。

D 輥縫設置納入綜合管理，生産數據記錄可查。

E 加強控制和抽檢，保證活套工作正常。

F 實施全線生産過程控制，保證軋件走向順暢。

2004年我們制定對策并嚴格按照實施後，取得了明顯效果。下圖是我們對2004年6月至12月廢鋼情況的統計。

表4．4 大型廠2004年6～12月份廢品統計表

通過抽樣，現狀評估表：

抽樣次數 正品件數 正品率（%） 每百萬次産品缺陷次數DPMO合格率（%） σ績效值

84837 81723 96．33 38130 99．47 4．87σ

（6）武鋼大型廠實施六西格瑪管理的成效

（1） 由于6σ的成功應用實施，高線正品率由92．26％升到96．33%（合格率提升到＞99．45%的水平），工藝廢鋼比率由72%下降到61%，績效明顯。

（2） 提高了高線設備的作業率和産品的成材率的質量指标的進一步提高，産能優勢得以進一步提高。

（3） 質量指标的提升為我們的合同兌現和及時迅速交貨提供了保障，給用戶的滿意度增加。

（4） 軋制廢品的減少，使高線的生産成本降低，産品的市場競争力加強，拓展了高線的市場占有率。

（5） 以顧客為中心的策略和持續的6σ管理法的應用改進，市場反應良好，顧客回頭率提高，高線的訂貨量持續增長。

經濟效率計算：

創造效益＝直接效益＋間接效益

直接效益＝年産量（噸）×正品提高率×正材與廢鋼差價（元）

＝700000×（96．33%－92．26%）×600

＝1709．40萬元

間接效益＝廢鋼處理時間（按考核指标5小時/月*12月/年＝60小時）×小時産量（噸/小時）×噸鋼效益（元/噸）

間接效益＝60×120×600＝432萬元

創造效益＝1709．40＋432＝2141．4萬元

武鋼成功推行六西格瑪管理的實踐體會

在實施六西格瑪管理中應避免的認識上的誤區

（1） 誤區之一：隻有優秀的組織才能成功地實施六西格瑪管理

我國的許多組織在推行六西格瑪管理方法時，普遍存在一種擔憂：六西格瑪管理是國外優秀組織采用的方法，而國内的組織科學管理基礎薄弱，許多基礎的管理工作都沒有做好，不一定具備推行六西格瑪管理的條件。存在這種擔憂是可以理解的，但是，我們知道，六西格瑪管理是一種管理的理念和方法，不再是一種單純的質量指标，它的核心思想是過程的優化，通過提高組織核心業務的過程能力，使過程的輸出與顧客的期望之間的偏差降至最低，從而有效減少過程中因彌補缺陷而造成的成本和生産周期的損失，同時，顯著地提高顧客滿意度和組織的收益。因此，是否能夠成功實施六西格瑪管理與組織目前的質量水平關系不大，“隻有優秀的組織才能成功實施六西格瑪管理”的認識是不正确的。

不論是管理基礎好的組織還是管理基礎相對薄弱的組織，也不論是大組織還是小組織，在推行六西格瑪管理戰略時，都需要有一個成長的過程，需要在這個過程中構建實施六西格瑪管理的基礎，使自己不斷具備将六西格瑪管理推向深入的條件。國内管理水平。質量水平較低的組織更應在總結優秀組織推行成功的經驗的基礎上，實施六西格瑪管理管理理念和管理方法，給自己提供了一種自我升華的階梯和機會。

（2） 誤區之二：實施六西格瑪管理關鍵在于統計技術的應用

我國組織在推行六西格瑪管理中普遍存在的一個認識上的誤區就是：實施六西格瑪管理關鍵在于統計技術的應用，其結果是六西格瑪管理推進變成了大規模的統計技術培訓。誠然，由于我國質量管理發展的曆程中，跨越了統計技術階段，統計技術的應用成為組織的一個非常薄弱的環節，無論在貫徹ISO9000标準還是在組織其它的質量改進活動中，許多組織都希望提高統計技術的應用水平。

六西格瑪管理确實與統計技術的應用有着密切的關系，它是一種基于統計技術的過程和産品質量改進的方法，大量運用統計技術是其一個非常明顯的特點。統計技術就好像大黑帶。黑帶手中的顯微鏡，它可以幫助他們把工作重點放在問題的解決上，但這并不意味着實施六西格瑪管理的關鍵在于統計技術的應用，筆者認為關鍵在于做好實施六西格瑪管理的策劃工作。

不容質疑，再好的統計技術工具不與改進行動相結合，是不會産生作用的，說到改進行動自然就想到了改進程序，這就要做好策劃工作，解決好實施六西格瑪改進活動中的5W1H問題，隻有策劃充分我們才能把正确的事一次做正确。因此，組織策劃推進六西格瑪管理要與組織的經營管理相結合，特别是要與組織的經營戰略相結合，隻有從戰略的層面來考慮何時。何地。何人。做什麼和應用什麼統計工具做的問題，才能給組織帶來好的回報。而這些決不是統計技術所能解決的問題。

（3） 誤區這三：實施六西格瑪管理就是選項目做項目

六西格瑪管理方法是基于項目來實施的，組織在剛開始導入六西格瑪管理時，是以能夠為領導關注的。大家共識的。影響大的。較易成功的六西格瑪項目為開端的，并取得了顯著成效。但由此而将組織實施六西格瑪管理活動等同于選項目。做項目，這種認識是錯誤的。不全面的。

組織實施六西格瑪管理活動的一個基本環節就是根據組織不同階段的經營戰略，選定六西格瑪管理項目，并組織實施。但這不是推行六西格瑪管理活動的全部，六西格瑪管理工作還包括其他重要内容，從早期構建六西格瑪管理支持基礎，包括組織經營過程的架構。量化業績測量體系的建立。組織文化的變革等來支持六西格瑪管理的實施，到中期将推進六西格瑪與組織的發展戰略結合，再到将六西格瑪理念融入到組織的日常工作和員工的行為方式中，成為組織文化的一部分，這些都超過了六西格瑪項目所涉及的範圍。

六西格瑪管理之所以被稱為一種戰略方法，是因為它應用于組織的戰略層次，它要使每一個改進項目緊密地與組織的發展戰略結合起來。因此，六西格瑪管理的外在表現是大規模的群衆做項目的“運動”，實質上是組織追求精細管理的一種戰略，一套正确做事的方法。

組織推行六西格瑪管理成功的必要因素

由于實施六西格瑪管理，能夠給組織帶來豐厚的回報，因此，它受到了衆多組織的喜愛，目前已經成為西方組織界的一種管理潮流。在我國，海爾。聯想。寶鋼。武鋼等許多知名組織，也在積極推行六西格瑪管理。如何成功實施六西格瑪管理，許多組織面臨的實際問題，就是在實施六西格瑪比較普遍的西方國家也不是立竿見影地給組織帶來豐厚回報的，那麼，對于管理水平相對較低的我國大多數組織來說，如何成功實施六西格瑪管理呢？論文從以下四個方面提出建議，供組織實施過程中進行參考。

（1） 提高組織高層管理者的執行力

組織戰略正确不能保證組織成功，成功的組織一定是在戰略方向和戰術執行力上都到位。組織實施六西格瑪戰略，不隻是對産品質量的改進，還涉及到組織流程的改進，甚至組織架構。組織文化的變革，這些都需要高層管理者的執行力作為源動力，需要他們持續的支持和熱情，否則，六西格瑪管理戰略實施是不可能獲得完全成功的。提高組織的執行力就要求高層管理者常抓不懈，對政策的執行始終如一，并且要有嚴格而合理的管理制度作為保證。縱觀成功實施六西格瑪的組織，他們的成功無不折射出高層管理者執行力的作用。

通用電氣（GE）公司，在1996年開始實施六西格瑪的時候，韋爾奇以特有的激情，全身心地投入六西格瑪行動中，并且動員整個公司全力以赴，通過施加強有力的影響，重構組織組織架構以及改變員工的态度，他以親自動手的方式給予支持，比如到下層參加每周和每月的六西格瑪評審，每周通過總結報告監視項目進展，等等。正是管理者執行力傳遞到各個部門，使各部門領導了解到公司最高層的決心，積極學習和推廣六西格瑪，從而使六西格瑪在通用電氣（GE）公司得到成功實施，并紮根于組織文化。

組織就是一個執行的團隊，作為六西格瑪管理團隊的領袖，就要以身作則，在執行/推進方面親力親為才能成功。思科（Cisco）全球副總裁林正剛曾說，思科的成功不在于技術，而在于執行力。可見，僅有戰略不能讓組織在激烈的競争中脫穎而出，而具有執行力可使組織創造出實質的價值。武鋼由公司領導出任六西格瑪管理項目明星，就是為了提高推行過程的執行力。

（2） 實施六西格瑪管理是一場組織文化變革，需要變革管理

組織導入六西格瑪管理理念，就意味着導入了六西格瑪管理文化。六西格瑪管理理念是以顧客為中心，提倡不斷改進來統一員工的思想，以系統的方法為員工提供統一的工作和改進方式（DMIAC模式），這些要求對任何組織都是一種挑戰，要求組織在推進六西格瑪管理戰略的過程中，組織要克服各種阻力，學習新方法，并讓組織的員工接受這種新方法，以應對内外環境的變化。組織要做到這一點，需要改變員工的觀念和行為。

沒有做事方法的改變，就不會有結果的改變，六西格瑪管理作為一種突破性戰略，它的引入需要改變組織員工的觀念和行為，這就會涉及到組織價值觀和文化的改變，也會涉及到組織組織結構和體系架構的根本性改變，就會産生強大的變革阻力，它們表現為技術阻力。管理阻力。文化阻力等等。這就要求組織要加強變革管理，通過增強和保持溝通。激勵和教育，使全體員工在觀念和行為上接受六西格瑪管理這一新理念。

（3） 建立激勵和認可系統

員工是六西格瑪管理活動中最重要的群體，組織絕大部分的改進項目由他們來承擔，組織要成功地推行六西格瑪管理，必須建立激勵和認可系統，通過該系統的運作最大程度上激發組織員工參與六西格瑪管理的責任感。激情和熱情，這是六西格瑪管理成功實施的關鍵。一些研究表明，實施六西格瑪管理績效處于前幾位的公司中，有61%的公司将其激勵與公司的戰略目标聯系起來，而低績效的公司建立的這種聯系卻很少。比如，GE公司，韋爾奇在管理層全體大會上非常認真地對各級管理人員說：“……所有的經理都要成為綠帶，所有經理半年内不能成為綠帶，将不能在公司内晉升”。同樣是這個公司，主管們的激勵工資中，有40%與主要的六西格瑪成就聯系在一起。組織的激勵措施可以是物質的，也可以是精神的，結合各個組織的特點靈活制定。

（4） 建設一支以黑帶為核心的骨幹隊伍

六西格瑪管理的一大特色是要創建一個實施組織，以确保組織提高績效活動所必備的人力資源，必須有掌握六西格瑪管理技術的人員，尤其是骨幹人員，如黑帶大師。黑帶。綠帶等。能否建立起一支掌握六西格瑪技術。以黑帶為核心的骨幹隊伍是六西格瑪成功實施的又一關鍵因素。這個隊伍的素質決定着六西格瑪管理方法能否實施成功。建設骨幹隊伍的方法就是對人員進行精心挑選和持續培訓，質量管理“始于培訓，終于培訓”，通過持續培訓，使一批精心挑選的人員掌握了六西格瑪管理方法的精髓，六西格瑪管理方法在組織内的成功才有了保證。

黑帶的挑選和培訓是骨幹隊伍建設的重中之重。六西格瑪管理是通過一個個項目的實施來實現的，作為項目領導者的黑帶的素質和水平對項目的成功起着決定性作用。因此，挑選和培訓黑帶對于一個組織成功實施六西格瑪管理來說尤其關鍵。著名的六西格瑪管理專家Ronal D． Snee先生在總結六西格瑪管理的成功經驗時說：“成功的組織選擇最好的人擔當六西格瑪黑帶角色，并且将六西格瑪黑帶作為組織未來的領導人來培養，在他們結束了黑帶使命後，将走上領導崗位”。

以成功實施六西格瑪而著稱的通用電氣（GE）公司的目标是：“在未來幾年内，組織中層以上領導人中，有過六西格瑪黑帶經曆的要達到100%”。這些說法和做法對武鋼也有所啟發，武鋼二級單位廠長或總工任黑帶，即培養了他們分析問題。解決問題的能力，也培養了他們管理團隊的能力，便于他們成長或提升為公司級領導。

（5） 與組織ISO9000标準質量管理體系相結合

ISO9000族标準為組織的質量管理工作提供了一個基礎平台，而六西格瑪管理給組織的質量管理工作帶來了一個新的。垂直的方法體系。ISO9000标準為組織實現質量管理的系統化。文件化。法制化。規範化奠定了基礎。而六西格瑪管理作為一種現代質量管理理論，還具有更豐富的内涵，尤其包含了組織長期的經營管理戰略。它是指組織為保證産品質量，綜合運用一整套質量管理思想。體系。手段和方法，進行的系統的管理活動。因此，ISO9000标準和六西格瑪管理的正确關系是相輔相承，互為補充。對于任何一個組織來說，應該依據ISO9000标準建立質量管理體系，進而加強組織質量管理的基礎建設工作，同時實施六西格瑪管理，以便推進和加強組織的質量改進工作。

武鋼推行六西格瑪管理最深刻的感受是：企業推行六西格瑪管理可以給企業帶來顯著的經濟效益，可以給企業帶來持續改進，這是六西格瑪管理給企業帶來的最直接的功效，從深層次上講，企業推行六西格瑪管理意味着在企業中不斷貫徹一種追求完善的理念，意味着培育一種質量文化。

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