有一件事十分清楚：我們所有人今天都不是2020年之前的自己了。因此，随着我們員工的變化，我們能夠賦權予他們的方式也需要改變。

在微軟（我們在其人員分析團隊工作），這意味着了解數據在我們的員工如何渴望過有意義的生活方面能夠告訴我們哪些信息。特别是，我們找到了一種新的方法來評估工作中和工作之外的成長，而不僅僅是敬業度。

在本文中，我們分享了我們如何以及為何開始這種評估——以及你自己的公司如何能夠借鑒我們的經驗。

為何成長是新的指向标

在今年之前，我們進行了一次詳盡的年度調查，跟蹤員工的敬業度。這通常需要幾個月的時間來消化和規劃相關的行動。然而，我們在整個公司确立對敬業度的公認定義時始終遇到挑戰。而且，盡管員工敬業度的分數似乎表明一切皆大歡喜，但當我們深入研究調查回複時，員工們顯然在苦苦掙紮。對我們來說，這反映出我們尚未為員工的體驗設定足夠高的标準，這促使我們在評估重要事項方面要做得更好。

因此，我們開始通過每六個月一次的更短但更有針對性的調查來征求員工的反饋，為此我們與員工成功平台Glint進行了合作。這種新方法幫助我們更接近員工的反饋，并采取更明确、更直接的行動來回應。

我們還力圖定義一個不僅僅評估敬業度的新的、更高标準，從許多來源汲取靈感。其中之一是我們的首席人力官（Chief People Officer）凱瑟琳·霍根（Kathleen Hogan）所稱的“5P”。

類似于馬斯洛的需求層次理論（Maslow’s Hierarchy），它将員工的成就感分解為五個關鍵、連續的組成部分：薪酬（pay）、額外待遇（perks）、人員（people）、自豪感（pride）和使命感（purpose）。

在這一促使許多人反思工作和事業在其生活中所扮演角色的時代，至關重要的是要重新調整我們的傾聽系統，以評估我們在實現最終目标——使命感——方面的進展。羅斯商學院的格蕾琴·施普賴策（Gretchen Spreitzer）及其同事們關于“成長是止步不前的解藥”的研究也給了我們啟發。随着我們超越員工敬業度的範疇，我們決定專注于我們自己版本的員工成長。

在微軟，我們将成長定義為“有精力、有權力去做有意義的工作”。這是我們對員工抱有的新的核心願望，這一願望逼着我們每天推動自己，使每個員工都能感到他們在追求那種使命感。我們對成長的關注并不僅僅事關從疫情的影響中恢複過來，或與新冠疫情前的員工情緒分數旗鼓相當。它事關走出困局，甚至做得更好。

成長是何模樣

今年早些時候，當我們的第一次員工調查數據反饋回來後，我們首次開始為我們的成長确定基準。我們不僅着眼于有多少人報告稱他們正在成長，而且根據五分制的回複計算出全公司的平均值——如果某位員工選擇的是“極不同意”，這就會轉換成單獨的一個零分，而“非常同意”則相當于100分。這确保了我們的洞見考慮到了所有積極、消極和中立的情緒。

在分析了結果之後，我們發現整個公司的成長平均分為77分——這個數字我們認為很有分量，但我們仍然可以繼續努力。當我們将成長分解成三個組成部分時，我們看到，有意義的工作（79分）和賦予權力（79分）二者在員工中的得分均高于精力充沛（73分）。

為了解這些數字背後的員工經曆，我們對開放式的調查回複進行了深入研究。三個關鍵主題脫穎而出。

我們所看到的是，成長中和未成長的員工都在談論文化，但談論的方式大相徑庭。

成長中的員工談到的是合作的環境以及與同事的團隊合作、具有自主性和靈活性的包容性文化以及福利支持。這些評論提到了一些例子，比如能夠就困難的話題進行誠實的、非主觀性的對話，關注的重點在于尋找解決方案。

那些沒有成長的員工談到的是他們經曆的各自為政、官僚主義和缺乏合作。在這些評論中，我們聽到的是能動性的缺乏以及身為機器中的一個齒輪的感覺。換言之，這與被賦予權力、精力充沛地去做有意義的工作正好相反。

深入研究這些數字的時候，顯而易見，每個人都有要扮演的角色。在微軟，我們長期研究了經理的重要性，我們知道他們的作用比以往任何時候都更重要，因為他們幫助自己的團隊渡過了不确定性。看到我們的經理們在這樣的困難時期大放異彩，實在鼓舞人心。“我的經理以尊嚴和尊重待我”得分為93，這意味着幾乎每個員工都選擇了“非常同意”——但這也意味着我們仍然需要确保這是每一個員工的體驗。我們還看到，高分出現在對經理的工作成效抱有信心（87分）以及經理對職業生涯的支持（85分）方面，這表明大家強烈感覺到經理們在幫助他們的團隊在公司取得成功。

雖然我們把這些分數看作是優勢，但它們是我們希望繼續樹立的優勢，以确保所有員工有積極的生活體驗。

當我們考慮如何支持成長時，重要的是要把它與工作-生活的平衡區分開來。成長注重的是在你的角色中有精力、有權力去做有意義的工作，而工作-生活的平衡也反映了員工的個人生活。員工将自己對工作-生活平衡的滿意度評為71分，雖然看到工作-生活平衡的改善令人鼓舞，但它尚未完全恢複到新冠疫情之前的水平。有些時候，成長和工作-生活的平衡會走向不同的方向。

比如，從工作時間和工作量的角度來看，處于職業生涯早期、覺得自己的角色沒有得到充分利用的員工可能實現了很好的工作-生活平衡，但在工作時卻感覺不到活力，也沒有受到自己所從事工作的意義和影響所鼓舞。另一方面，有些時候，人們會因在一個大項目上取得進展所付出的辛苦努力而得到成長，并感到如此有成就感，以至于他們可能在工作-生活平衡方面做出短期的權衡。

我們知道，工作-生活平衡可能會有起有伏，但對于那些對工作-生活平衡給予高分評價、同時又表示自己是在生活中專注于工作的那部分成長人士，我們希望從他們那裡了解信息。因此，我們将我們員工中那56%表示自己在成長并聲稱工作-生活平衡水平更高的人與那16%正在成長但對工作-生活平衡評分更低的員工進行了比較。

通過将感想數據與去除了識别信息的日程表和電子郵件元數據綜合考慮，我們發現，那些兩全其美的人工作周時長少了5個小時，合作時間少了5個小時，專注時間多了3個小時，内部網絡規模少了17名員工。這進一步強化了我們從早期的工作-生活平衡研究和網絡規模分析中了解到的情況，那些研究和分析向我們證明，合作的增強确實對員工在工作-生活平衡問題上的看法有負面影響。這也證實了協作并非天生就是壞事——對許多員工來說，那一次次密切的團隊合作以及為共同目标而付出的努力可以助力成長。然而，重要的是要注意緊密的合作會如何影響工作-生活的平衡，領導和員工都應該提防這種緊密度變成無時無刻的存在。

未來途中成長所面臨的挑戰

随着越來越多的企業密切關注他們如何傾聽和幫助自己的員工，重要的是要花時間了解你的指向标是什麼——并确保它與作為企業的你正試圖推動的結果相聯系。如果你不傾聽——或者你想傾聽的東西沒有随着他們以及他們工作方式的變化而變化，這個混合工作制的新時代就不會對員工奏效。世上不存在一個單一的、一體萬用的解決方案，但密切關注你的員工如何成長是一條前進的道路。

我們知道，這隻是我們在自己企業中了解這一問題的開始。全面審視那些沒有成長的人給出的書面答複，可以得到更多的線索，讓我們知道還可以在哪些方面為我們的員工做出改進。比如，雖然員工對“我覺得自己在我的團隊中得到包容”的評分高達86分，但在那些沒有成長的人中，最大的共同點是被排斥的感覺——從缺乏合作到感覺被排斥在決策之外，再到與政治和官僚主義作鬥争。我們會繼續專注于确保包容性在所有團隊和組織中被人認為是我們文化的一部分。

最終，每一個分數，無論是高還是低，都給了我們一個基線，讓我們繼續傾聽、了解、改進和适應那些必定要發生的新變化。随着我們進入混合工作制時代，我們很高興能繼續更加深入地研究這些數字，以了解如何才能在不同的工作地點、職業和工作方式中開啟成長。

唐·克林霍弗（Dawn Klinghoffer）伊麗莎白·麥丘恩（Elizabeth McCune） | 文

唐·克林霍弗是微軟的人力分析負責人。伊麗莎白·麥丘恩是微軟員工傾聽系統及文化評估事務主管。

劉隽 | 編輯

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