如何做好子公司管控?宏觀财經不能聊，微觀股市也不能聊，就聊聊我自己的公司吧~，今天小編就來說說關于如何做好子公司管控?下面更多詳細答案一起來看看吧!

如何做好子公司管控

宏觀财經不能聊，微觀股市也不能聊，就聊聊我自己的公司吧~

2015年創辦荔枝彙時，我提出過荔枝彙5大核心價值觀：

1、學會獨立思考

2、崇尚自我奮鬥

3、堅持理性理财

4、保持樂觀态度

5、擁有奉獻精神

公司化運作5年來，我也逐漸摸索出5個我司核心價值觀：

1、自由

自由的本質是包容，承認、允許、尊重人的差異性。

别人做你看不慣的，甚至很讨厭的事，你依然可以坦然接受，一笑了之。

不是自己反對的事，就要求所有人都不許做。

我司有很多奇葩。

有人是堅定的女權主義者，可以和重男輕女的親戚一輩子絕交；

有人是資深鏟屎官，家裡養了4個喵星人，其中有個還是不知哪天跑我司門口的流浪貓，直接給收編了……

有人是妻管嚴晚期，每天給老婆早請示晚彙報，還得驅車接送老婆上下班。

有人腰肌勞損，開會時直接躺瑜伽墊上彙報工作。

有人身材火辣，夏天穿吊帶衫上班秀身材。

有人是張哲瀚死忠，“社死”後還替愛豆說話，說他隻是無知……

……

作為老闆，我管理這群奇葩時，隻有兩條基本原則：

一，你的言行不能違法亂紀。

二，你的言行不能影響他人利益。

日常開玩笑可以，但不能有語言或行為上明顯的性騷擾。

不能高聲喧嘩、長時間打電話或聽音樂，影響他人工作和休息。

辦公室不許抽煙。

團建時不許灌酒。

像小寶，酒量不行，還硬打腫臉充胖子，很快就躺屍了，那是你的自由~

2、民主

民主是我日常使用最多的管理手段。

比如客戶送的月餅，是拍賣還是直接大家分了吃，投票決定，少數服從多數。

比如下月去哪裡團建，先自由申報項目，再民主投票。

市内小團建，比如燒烤K歌劇本殺，大家直接舉手投票，效率高。

出國大團建，人均預算好幾千，對利益影響比較大，

為避免出現群體性壓力，比如資深的、強勢的、聲音響的員工，會強力表達自身訴求，導緻新來的、弱勢的，不怎麼敢說話的員工，不得不壓制自己真實想法，形成潛在的“職場霸淩”，

我會微信私下問每個人内心真實想法，無記名投票。

這叫“代表最廣大員工的根本利益”。

當然，團建目的地的選擇，也有一定範圍。

在差不多的預算前提下，比如越南、菲律賓、緬甸裡選一個，但不能去歐美，大方向還是我說了算。

這叫“民主集中制”。

不僅這些細枝末節的小事，具體業務上，我也不設限制，集思廣益，廣開言路，盡可能聽到不同人、不同部門聲音，民主集中，綜合考量，理性決策，絕不幹拍腦袋一言堂的事。

比如本月剛上線的力哥七步定投（場内）懶人組合，在挑選跟蹤恒生指數的基金時，我最開始選的是華夏滬港通恒生ETF（513660），但小林老師堅持認為應該選華夏恒生ETF（159920），我就和他展開一場辯論。

我說，513660走滬港通通道，管理費和托管費合計便宜0.15%/年，而且跨境換彙成本也比QDII更低。

小林老師說，159920走QDII通道，能免除滬港通通道額外收取的10%左右的股息稅。

從費用上整體比較，兩者各有千秋，差異很小。

但我說從過去5年曆史回測看，513660還是明顯跑赢159920，怎麼解釋？

小林老師說，主要是因為滬港通無法買入二次上市的港股，現行規則不改的情況下，意味着513660永遠無法買入阿裡等重要的中概股龍頭。

這一方面導緻指數跟蹤誤差變大，更重要的是，阿裡去年10月就先于其他中概股開始暴跌，而阿裡在恒指中占比超7%，權重不小，這是導緻159920跑輸513660的主要原因。

但站在現在時間點看，難道不是跌成屎的阿裡更值得投資嗎？

之前跌越慘，未來潛在漲幅也越大。

以後回港二次上市的中概股越來越多，513660都不能買，太可惜了。

我仔細想了下，覺得小林老師說法更有道理，最後改成159920。

3、公平

我多次解釋過“公平”（fair）和“平等”（equal）的區别。

“平等”包含着平均主義、中立主義、完美主義傾向，所有事都要一碗水端平，不能有絲毫傾斜。

名言“人人生而平等”，英文原話是“All men are created equal”

意思是所有人都被平等創造，中文翻譯故意忽略了兩個核心含義。

一是這句話是被動語态，人不是自然而然出現的，而是被刻意創造的。

二是被動語态背後的那個主體被省略了，就是God。

上帝創造人類，從靈魂上說，的确equal，但從身體上說，很不equal。

有人一出生就先天殘疾，自強不息，拼命奮鬥，還是無法達到一個普通人的生活水平；

有人一出生就含着金鑰匙，随時躺平，依然一輩子衣食無憂。

老天爺瞎眼了？請問哪來的平等？

自然界根本不存在平等的事，一件都不存在。

公平不是平等，不是平均主義吃大鍋飯，而是和古人說的“中庸”、“中正”異曲同工。

大家别以為“中庸”就是不偏不倚，完全中立，中庸之道帶有人文關懷和處事智慧，中間稍微偏一點點。

往哪裡偏？不一定，視情況而定，講究的是不斷動态再平衡，而非死心眼。

“中正”也一樣，大公至正，“中正”是名，字“介石”，古人名和字是對應的，仔細想過“介石”什麼意思嗎？

“澤東”和對應的“潤之”，則體現了和“中正”完全不同的價值觀傾向，大家仔細品一品。

fair的翻譯，不僅是公平的，我更喜歡翻譯成合理的、适當的、恰如其分的。

和justice意思很接近，不僅是正義的，也是合情合理的，理所當然的，做人就應該這麼做的。

比如美國去打阿富汗伊拉克，自诩是正義戰争，結果搞得人家民不聊生，老百姓日子越過越差，這個“正義”就要打個問号。

再比如孝敬父母，不應是一種交易，你養我長大，所以我給你養老；

或者說你死後遺産歸我，所以我要給你養老。

如果父母沒啥遺産，是不是就能名正言順遺棄老人呢？

撫養孩子，也不應是一種交易，我養你長大，你給我養老送終，養兒防老。

不對，孝敬父母和撫養孩子，和利益交換無關，和愛與責任有關，因為這是正義的，理所當然的，不證自明的。

我日常用“公平”理念管理公司。

女本柔弱，男女天生就有很大生理差異，完全用平等理念不合适，隻能用公平，男人适當謙讓女人，才是對的。

在我的帶頭示範下，我司女性地位普遍高于男性。

女性每月有一天帶薪例假，基本每個女員工都會請，你說每月大姨媽來的時候，都會嚴重到無法上班嗎？

以我對女性生理的了解，當然不是~

但我願意給女員工這個“特權”，以示公平，對不同女員工一視同仁，以示平等。

再比如，前幾天有個會員給我們公司寄了兩箱猕猴桃，我數了下數量，再問了下有誰不喜歡吃的，去掉這些人，把剩下的猕猴桃平均分配，每人2個，多出來3個，誰都不給，自己帶走。

這個分桃子策略，我先用公平，再用平等，最後用民主集中制~

制定薪資标準時，也遵循公平原則，既要看資曆、能力，也要看過去對公司實際貢獻，還要看當下工作成績，綜合考量，獎罰有據，以理服人，讓大家都沒話說。

不僅物質分配上遵循公平原則，精神層面也是。

我是基督徒，一個基督徒當老闆的小型私企，很容易搞出小集體。

一方面，老闆天然會更喜歡員工和自己信仰一緻（三觀合），這是本能；

另一方面，懂溜須鑽營的員工，也會故意迎合老闆，體現出對基督教的強烈興趣和好感。

久而久之，基督徒群體就會在企業裡形成氣候，有意無意排擠不信的人，造成歧視性的辦公室氛圍。

所以作為老闆，我不會主動在辦公室給員工傳教，最多科普點宗教知識（基督教、佛教、伊斯蘭教都講，一視同仁），開拓下大家的認知視野。

畢竟我們之間本就處于不平等地位，更需要用公平的方式（老闆自我約束），保障員工信仰自由。

當然，你受我影響，願意信基督，我們自然有更多共同語言，私交更好，但不影響我對你的工作評價和薪資評定。

公私分明。

4、市場化

市場競争是個好東西，能自動讓資源配置最優化。

最典型的案例，是中秋月餅拍賣活動。

有人不愛吃月餅，有人很愛吃，還有的有送禮剛需，一盒月餅成本和市場價是确定的，但對每個人價值卻有天壤之别。

隻有通過市場競争方式，才能讓這盒月餅給到需求最強烈的人手裡。

願意出最高價的，自然是需求最強烈，效用最大的。

這也符合理财原理，要讓有限的錢，盡可能實現我們一生生命滿足感最大化。

同樣100萬，有人買保時捷滿足感最大化，有人買房子滿足感最大化，也有人周遊世界滿足感最大化。

但發月餅本是福利，所以拍賣所得，通過搶紅包方式，給到其他沒拍到月餅的人，相當于福利直接折現，省了交易成本，還很刺激~

像我以前公司，每年中秋發張哈根達斯冰激淩月餅券，月餅外面一層厚厚的巧克力，熱量超高，每次還得找黃牛賣掉，讓黃牛賺差價。

5、自我驅動

我認為最好的公司管理模式，應該是“結果優先，兼顧努力”。

首先要考慮的，是工作能不能出成績。

不能看起來每天準時上班打卡，甚至主動加班到很晚，老闆每次看到都在電腦前認真工作，實際上隻是裝樣子，磨洋工，老闆一走就追劇網購打遊戲，忙各種私事，導緻工作成果一塌糊塗。

所以我從來不盯着大家幹活，我隻給一個最管用的KPI，KPI和個人收入直接挂鈎，為了自身利益，迫使你不得不自我驅動，拼命工作。

比如會員部各位班主任，唯一的KPI就是續費率。

續費率低，獎金敲掉，甚至可能會被替換；

續費率高，獎金很高，甚至還有額外獎金。

而要提升續費率，你就必須不斷提升專業知識，提高溝通技巧，花更多時間服務好會員。

由于沒有任何銷售提成，更不可能昧着良心推薦任何理财産品。

真正做到“全心全意為會員服務”。

當然，如果隻看KPI，無視外界大環境變化，員工再努力也很難達成，就會挫傷工作積極性。

這就要求KPI的制定必須合理化，人性化，不能拍腦袋，一刀切，一言堂。

我給小寶小貝制定KPI時，都會根據市場大環境和公司實際發展狀況，從長計議，找到一個壓力和動力、挑戰與希望并存的平衡點。

比如我并沒要求所有部門業績必須每年正增長，實在大環境不行，隻要确實盡力了，負增長也能接受。

盡人事，聽天命。

這就叫“兼顧努力”。

如果真盡力了，也要給予一定肯定和鼓勵。

從學習效率和效果上看，“要我學”和“我要學”有天壤之别。

工作也一樣，一個有自我驅動力的人，能在工作中獲得強烈的自我成長、自我肯定和自我成就感，覺得自己的工作有價值，有意義，越幹越有勁。

首先，我找的得是一個有上進心的人；

其次，我得把這人安排在一個他喜歡且擅長的崗位上，讓對的人做對的事；

最後，再配上合适的管理考核機制。

都說一家公司的DNA，是由創始人性格和三觀奠定的，我們看騰訊和阿裡做事風格上的巨大差異，就能明顯感覺到。

我沒讀過MBA，上面這些管理思路，都是根據我的性格、三觀和經驗，逐漸摸索出來的。

雖然有些實操細節，大公司沒法直接拷貝，但這5個基本原則，是通用的。

推而廣之，治大國若烹小鮮，很多道理，放大到更大維度，也一樣。

懂？

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