濰柴集團世界500強?經濟導報記者 孫秀紅 段海濤 ，今天小編就來聊一聊關于濰柴集團世界500強?接下來我們就一起去研究一下吧!

濰柴集團世界500強

經濟導報記者 孫秀紅 段海濤

每次新聞發布會，他總是神采奕奕、激情澎湃，襯衣穿的一絲不苟，20年了，從沒看見他疲憊的時候。最近幾年，在新聞發布會上，他還偶爾講幾句簡單的笑話。

2018年7月1日，濰柴控股集團在濰坊總部召開“濰柴改革創新發展20周年媒體見面會”，董事長譚旭光接受了包括經濟導報在内的國内數家媒體的采訪。

在中國改革開放的40年間，國企改革進行了20多年，但現在，不管是央企還是地方國企仍然面臨着深化改革繼續市場化的重任。

而濰柴先行先試，在譚旭光的帶領下，銳意改革，專注制造業，以實幹托起夢想，用奮鬥鑄就輝煌，用20年的時間，從瀕臨倒閉的地方柴油機廠跨越發展成為營收超過2200億元的跨國集團，成為國企綜合改革成功的傳奇；譚旭光也由此成為中國企業家成長成熟的代表。

“今天的濰柴，涅槃于1998年，成就于兩個十年蛻變。”回顧20年的改革創新發展，譚旭光總結說，新時代濰柴精神，是敢為人先、一往無前的改革精神，是不争第一、就是在混的創新精神，是走向全球、共赢發展的開放精神，是一天當兩天半用、愛拼才會赢的奮鬥精神，是崇尚人才、相互成就的人本精神。

改革體制機制，

邁出完全市場化的最艱難一步

6月25日，中央企業助力山東新舊動能轉換座談會在濟南召開，國務院國資委黨委書記郝鵬出席會議并強調，要深化國企國資改革，已明确的改革任務可在山東先行先試。

國企改革怎麼改，改什麼？從1997年全國“國企三年脫困”改革至今，這個話題一直備受關注。彼時，很多國企沒能實現“三年脫困”目标，在新世紀到來之前紛紛消失；目前進入“深水區”的國企改革如何突圍？國務院國資委正在研究準備在全國深入推進國企綜合改革試點，以打造一批改革尖兵。

當深化國企改革被提到更高的高度，回過頭來看，譚旭光20年前在濰柴進行的改革，不僅改得早，而且改得徹底，讓濰柴真正脫胎換骨，建立了适應市場的企業内部機制。

1998年6月28日，譚旭光臨危受命，履新濰柴。面對幾近破産的萬人國企，譚旭光在剖析了企業存在的四大問題——思想保守、觀念落後；機制僵化，缺乏活力；治廠不嚴，管理滑坡；人浮于事，作風漂浮後，提出改革是曆史發展的必然，必須深化企業内部改革。

對即将進行的改革的艱難和矢志推進改革的決心，譚旭光毫不掩飾，“改革的道路不會平坦，對此，我們有充分的思想準備，隻要有利于生産力解決，有利于企業發展，有利于改善職工生活，無論在改革的道路上遇到什麼樣的困難，我們都将堅定不移地把改革推向深入。” 在他看來，“改革能否取得成功，成為濰柴走出困境，赢得發展的關鍵問題。”

為順利推進改革，譚旭光對自己及管理層“約法三章”，在員工中赢得了廣泛的價值認同和思想共鳴，迅速凝聚了人心。

之後，大刀闊斧地改革在濰柴全面推開。譚旭光的改革思路包括精簡管理機構下崗分流、推進人事和分配制度改革、進行公司制改造等。

1998年10月，濰柴正式拉開為期3年的機構、人事、用工、分配制度改革帷幕，在企業内部建立幹部能上能下、職工能進能出、工資能升能降的市場化機制，此被稱為“三項制度改革”。

其時，國内許多國企改革折戟，往往栽在人事、用工、分配制度上。可以說，這是國企改革最難啃的骨頭，直到今天亦如此。

“為了企業的發展，就必須從根本上解決這一問題，就必須冒着要麼成功要麼失敗的風險，堅定置之死地而後生的信念，進行一場濰柴曆史上前所未有的改革。”譚旭光下定了啃硬骨頭的決心。

許多國企改革面臨的艱難抉擇、面對的巨大挑戰和潛在風險，濰柴都一一經曆過，但濰柴挺過來了。三年後，濰柴的“三項制度改革”完美收官。濰柴在崗職工總數由14360人減至8000人，減幅達36%，并建立了與企業發展相适應的人事分配機制。

2002年，濰柴進行了徹底的體制改革，成立濰柴動力，引入境内外戰略投資者，公司核心人員持股，實施管理層激勵。這種改革，用今天時髦的話說，是高度市場化的“混改”。

2004年，濰柴動力在香港上市，成為内燃機行業首家在港上市公司，一步打通了國際化道路。

“他不僅謀劃改革，還逼着大家轉變精神狀态和思想觀念。”濰柴的職工說，從1998年下半年開始改革後，濰柴領導團隊常常不分晝夜地工作、學習、讨論、開會。職工的觀念意識在一次次改革沖撞中逐漸改變。

濰柴的每周六天工作制，也在這時候确定。“公司領導每周工作六天，休班一天，拿出更多的時間研究企業決策。”從此，濰柴管理部門的工作時間從每周五天變為每周六天，雷打不動，直到今天。

回顧濰柴的改革曆程，在企業最艱難的時刻，譚旭光以國際化的視野和勇于創新、敢于擔當的精神把改革的着力點和落腳點放在了體制機制革命上，轉換企業内部機制，為後來企業的長足發展奠定了根基。在國企綜合改革試點的今天，體制機制改革仍然是最艱難、最關鍵的，毋庸置疑，濰柴的這種徹底改革意義十分深遠。

對内對外開放，

用中國動力嫁接全球資源

通過改革東山再起的濰柴，2004年實現銷售收入100億元，站在了新的曆史起點上。此時，譚旭光給濰柴又框定了新的目标——從100億起步。

從100億元起步，走向哪裡？譚旭光在2004年底舉行的新聞發布會上沒有揭示答案。許多人在疑惑中等待。

2005年8月，濰柴動力力挫各路資本将湘火炬收入囊中，并于2006年9月通過戰略吸收合并湘火炬，實現了濰柴動力A股上市發行，開創了内地、香港兩地上市公司合并的先例，被譽為中國資本市場全流通條件下最富創新價值的第一并購案例。

湘火炬控股陝重汽、法士特和漢德等多家企業。重組湘火炬,使濰柴擁有了一條國内最完整的重卡産業鍊，從發動機、變速箱、車橋到整車，幾乎在每個領域都做到了數一數二。對此，譚旭光坦言：“吸收合并湘火炬，給我們帶來了中國惟一的一條重卡黃金産業鍊，帶來了清晰并相互支持的三大業務闆塊，帶來了其他企業不具備的優勢，這不是能夠用錢來衡量的。”

但譚旭光并不滿足于一條黃金産業鍊。不同于其他制造業，發動機制造是一個高度市場化、國際化的行業，國際巨頭早已深入中國并安營紮寨，分享着高端市場的盛宴。中國企業如果不走出去，沒有整合全球資源的能力，在國際市場上就難有核心競争力。 在國内領先的濰柴期望向全球領先轉型。

2008年的全球金融危機給中國企業帶來了國際并購抄底的機遇。經過鬥智鬥勇的較量，2009年，濰柴并購法國博杜安動力公司，彌補了濰柴16升以上高速發動機的空白，獲得26個國家市場渠道資源，并積累了海外并購與整合經驗。

接着濰柴戰略重組世界最大的豪華遊艇制造企業——意大利法拉帝集團、德國凱傲集團和林德液壓公司，上演了歐洲并購“三部曲”。凱傲是全球第二、歐洲第一的叉車供應商，濰柴借此拓展了産業鍊，加速了産品結構調整和産業技術升級。“得液壓者得天下”，林德液壓讓濰柴打破了高端液壓國外長期壟斷的格局，快速擁有了高端液壓技術，進一步推動濰柴戰略轉型。

2016年，濰柴通過凱傲集團收購美國德馬泰克，搭建起了“凱傲物料搬運設備 德馬泰克自動化物流”智能物流産業鍊，逐步從技術領先的裝備制造企業向整體解決方案服務商轉型。

2017年4月,濰柴動力戰略控股可替代動力提供商美國PSI公司,正式進入北美動力系統市場，完成北美“二重奏”。

“2017年，濰柴集團收入的40%、利潤的30%來自海外業務，标志着濰柴正式跨入國際化企業集團行列。”譚旭光說，濰柴的并購，都是為了補齊核心技術短闆，圍繞戰略結構性調整進行的，掌握核心技術、提升中國制造能力，是濰柴海外并購考慮的最重要因素。

海外并購，是全球金融危機爆發後，許多中國企業實施國際化的戰略選擇。但海外并購熱潮退後，許多人才發現，真正會“遊泳”的中國企業并不多，許多企業甚至受累于海外并購而陷入泥沼。海外公司真正盈利的不多，像濰柴一樣，所有海外并購企業都盈利的更屈指可數。

梳理濰柴國際并購的經驗，譚旭光認為，并購必須以做強主業為目标，圍繞戰略結構調整進行，用中國動力嫁接全球資源。濰柴的國際并購以發動機先行先試，夯實當地運營之本，接着動力總成協同出海，複制黃金産業鍊，之後其他資源逐步滲入，充分發揮協同優勢。“就是在各個細分市場要快速占有一席之地，各個擊破，挑戰全球第一。”

并購之後的融合是中國企業面臨的另一大挑戰。許多中國企業的國際并購失敗不是輸在資金短缺上，而是文化融合上，在具體的融合過程中，會面臨着工會組織監督維權、政府監管與審批、項目管理複雜、關鍵人才流失、政策風險、項目盡調風險等多種風險，哪個環節把控不好都會出問題。因此，國際并購一定要規避多重風險。

創新驅動發展，

從奮起直追到并跑乃至領跑的跨越

這是中國最早市場化、國際化的領域之一，濰柴不論在國内還是國外，都必須面對與國際巨頭的全球競争。與國際巨頭相争，靠什麼？

大道至簡，創新是永恒的動力。

“關鍵核心技術是國之重器、企業命脈，必須牢牢掌握在自己手中。”在譚旭光看來，現在中國還沒有太多能在世界上立得住的高端制造業強企，歸根結底還在于創新不夠。就制造業而言，在經曆了漫長的引進、消化、吸收的模仿和追随後，我國的制造業技術多已實現質的跨越。但在全球化競争時代，關鍵、核心技術用錢是買不來的。要想不受制于人，就必須強調和重視基礎研究。

于是，濰柴無論在經營困難時，還是高速發展期， 腳踏實地，加強基礎研究，堅持創新驅動發展，是其一以貫之的理念。最近10年，濰柴每年研發投入占比超過5%，僅發動機闆塊研發投入就超過150億元。2008年，濰柴的研發團隊隻有250人，目前全集團國内企業研發人員4300多人；2008年，濰柴隻有300項科技專利，目前已達到3150項。

對标國際一流，濰柴建有國家級企業技術中心、國家商用車動力系統總成工程技術研究中心、行業唯一的内燃機可靠性國家重點實驗室，具備了世界一流的研發實力。

濰柴的創新也取得了不俗的效果。譚旭光說，現在的中國重型汽車動力總成完全不需要進口，已經由追趕實現了并跑，濰柴現在在國内發動機的銷售，比美國康明斯在中國的價格還高10%，“過去被别人瞧不起，現在他要仰着頭看我們，這就是一個變化”。

放眼全國，有一點我們不得不承認，科技創新即使有大規模的資金投入，也不見得一定開花結果。中國與世界高端制造業的差距，不僅僅在資金投入上，在企業内外部生态環境建設上，中國企業還有很長的路要走。

濰柴對此有深刻的認識，系統創新，機制保障，才有了企業創新能力的不斷提升。

“我們堅持問題導向，引入創新激勵、項目管理、組織變革、虛拟産值等工具，搭建了目标導向的考核激勵機制，建立了更加适合創新創造的研發體系。”譚旭光将研發機制的改革成果列入了濰柴近10年以來取得的主要科技創新成就。

比如，濰柴将“雙創”理念深入到發動機産品設計各環節，立足自身發展需求，聯合６０餘家有研發能力的零部件供應商成立了濰柴産品研發共同體，并自主建設了供應商協同設計平台系統，實現了研發共同體網絡化運作，形成了可供不同國度、不同語言、處于不同時段、使用不同工具的研發工程師協同創新的“雙創”模式。

在成立濰柴産品研發共同體的基礎上，濰柴設立了相應的組織架構開展日常管理工作，以保障該研發共同體的正常運轉。同時，創新業務運作模式，将售前市場營銷部門、産品研發部門、成本控制部門、質量管理部門以及供應商通過流程串聯，利用信息化手段，形成有效的産品研發共同體機制，通過該機制，濰柴極大地降低了研發成本，提高了研發創新能力和銷售收入，形成了互惠互利的系統創新研發的良性循環。

多年的創新與變革，濰柴的研發機制營造起了鼓勵探索、寬容失敗、尊重人才、尊重創造的氛圍。在任人唯賢、唯才而非資曆、背景的機制下，濰柴的科研隊伍呈現出了年輕化和精英化的特點。公平透明開放的機制，也吸引了不少行業高端人才、海歸精英投其麾下。

除了大膽革新内部的研發機制，濰柴還在“引入外援”。6月20日上午，濰柴動力（東京）科技創新中心揭牌成立。這是濰柴繼在美國芝加哥、德國阿莎芬堡建立科技創新中心之後，在海外成立的又一科技創新中心。濰柴已搭建了覆蓋中、美、法、德、意、日等國的全球協同研發平台，正彙聚全球前沿科技資源，搭建起輻射全球的前沿創新體系。

在“打造開放合作創新模式，整合全球資源為我所用”思路的指導下，濰柴探索出“以我為主，鍊合創新”的研發模式——以産品為載體，建立開放、共赢的關系，形成具有強連接效應的利益共同體。

“今天的自主創新，已不是單一企業的行為，而是整個産業鍊的共同行為。鍊合創新就是讓每一個環節的創新實現同步，通過聯動創新，變創新個體為創新體系，以此提升創新的整體水平。”譚旭光說。

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!