品牌如何盡可能地擴大市場規模，同時減少風險？品牌通常會選擇與代理商合作的模式，因為代理商具有當地的市場資源優勢，能夠共同開發市場。那麼，如何合理選擇一位成熟的合作夥伴，從哪幾個維度以及評判标準去分析，這是我們今天話題探讨的重點。

參與讨論成員

冷芸時尚圈讨論9群群友

時間：2020年6月20日

一、零售行業城市拓展需要考量哪些因素？(市場角度)

1. 城市情況（城市大數據、當地院校、産業結構、城市容量等）

2. 商圈發布（核心商圈、已進駐、待考察、當地的潛力客戶等）

3. 商場情況（開業時間、位置、面積、合作條件、競品情況等）

4. 客戶情況（公司的性質及模式、品牌結構、業績規模、發展路徑、三\五年規劃商務條件等）

二、代理商/加盟商素質考察需要針對哪些方面？(代理商角度)

1. 後台組織架構（核心管理層背景、崗位JD判定等）

2. 前端組織架構（管理崗位、職能崗位、銷售崗位）

3. 薪資及獎勵（前後台薪資架構、福利情況、獎勵機制）

4. 财務情況（資産損溢、現金流量、投資回報情況等）

三、如何客觀判斷是否授予及續簽代理商城市經營權？

1.權重評分（硬性指标 軟指标）

莊主介紹：

哒哒-上海-零售，現居上海，東華大學服裝碩士研究生畢業。7年專業服裝行業背景，3年服裝行業零售經驗，主要專注于零售行業内市場拓展。

跟莊副群主介紹：

Kun-成都-9群副群主：

大二在校服裝設計與工程專業學生，現在9群擔任社群運營。

豆包-首爾-9群實習副群主：

一個因疫情休學在家的研究生～現就讀于韓國弘益大學服裝設計專業。在努力的學習社群運營ing～

目前大環境下的零售行業是實體服裝品牌出于自身資金和成本的限制，以及對當地市場的風險控制的考慮，通常都是選擇和代理商共同開發市場。

而決定去哪些城市拓展新的市場，首先取決于對目标城市和當地的商圈商場所進行的考察和考量。

1.城市情況（城市大數據、當地院校、産業結構、城市容量等）

（1）城市大數據

這可以參考《中國城市競争力報告》。在中國，對城市發展影響較大的是政策傾斜（比如深圳、14個沿海開放城市）。其次是城市所處的地理位置，地理位置又分為自然位置和經濟交通位置。

自然位置的優越性可體現在資源上，比如稀土礦和石油資源豐富的城市，典型的城市為克拉瑪依；曆史和自然風光資源優質的典型城市南京和九寨溝等。

而經濟交通位置比如交通樞紐發達地區（如“九省通衢”武漢和遼東半島的腹地大連）。

（2）城市人口情況

除了城市自身的大背景之外，人口的基數也是影響消費力的一個重要因素。其人均工資及收入、就業率以及城市自身的福利水平都是影響城市消費力的關鍵。這些數據都可以從國家或者當地統計局官網獲得。

（3）當地院校

城市當地的院校在很大程度上也影響着一個城市的文化，其與城市的發展有協同效應。當地如果有幾所優秀的大學或者能夠形成集聚效應，也可以很好的拉動區域經濟以及為城市的發展輸送人才。

除了當地城市本身的資源因素，人文因素也起到了關鍵的作用。一個經商氛圍很濃的城市和一個以打工為主業的城市所呈現出的經濟活力是完全不同的。

（4）産業結構

在産業結構方面需要側重考慮第一、第二、第三産業的比例構成，從三種産業的構成比例中能看得出該城市的發展方向。

（5）城市容量

有一些特大城市毗鄰的小縣城其實消費水平也很高。比如北京周邊的北三縣，都是在北京賺錢，北三縣消費。

目前中國很多城市其實消費水平不會因為城市大小有太大的差距（體現在與民生相關的消費上），但是在一些其他類目的消費，比如精神以及服務等方面消費，其實大小城市之間的差距還是挺大的。

（圖片來源：Pixabay）

結合以上幾點，我以目前的網紅城市重慶為例。

首先，重慶是典型的山地城市，因此在重慶的物流費用大多會比其他同級城市高一些，這也是城市本身的特色決定的。但這個城市本身的消費群體是非常時尚的，且城市容量大，像我服務的品牌在重慶市場銷量就是1億/年。

并且重慶本身當地的院校也非常不錯，能夠給品牌源源不斷的輸送人才，使之更有活力。因此重慶對于零售行業來說就屬于可拓展的市場。

除了以上幾點，很多有品位的店鋪在選址上還會考慮品牌發展的戰略，更偏向于先拓展大城市。

像星巴克這個品牌本身也是一種文化的宣傳，目标的消費群體很大程度上是白領階層，自然在門店設置上也是以一二線城市居多。

因此，線下門店的選址非常重要，和我們現在線上需要流量是一個道理，交通的便利直接影響到線下的流量。

現在國内好多服裝企業都在做市場下沉，搶占市場份額對于現階段品牌發展非常重要。因為這能夠增加店鋪的體量從而加大産品展現能力，提高與線上相争的力度，同時也能為線上線下結合做出更好的鋪墊。

選址如果沒有優勢的話，我們也可以通過附加的推廣進行引流。

引流方式多種多樣，也是零售行業賦能的一種方式。

當品牌要做市場下沉，前提是品牌的業務線較廣，有适合下沉市場的價格帶，比如在4、5線市場如果想要大量鋪開就一定要物美價廉。像我服務的品牌價格帶起點就比較高，更适合三線以上或者海外發展。

有芸友表示華為在這一點上做得就很好。這位芸友發現在同一條步行街上5個左右店鋪都是華為、榮耀，這意味着消費者如果要買手機，很大概率會在其中某一個店鋪購買，隻是選擇購買的店鋪不同。

這對銷售服務的要求還挺高的，很多零售似乎都采用了這種方式，這屬于提升市場占有率，手機行業的競争還是很激烈的。

（圖片來源：Pexels）

2.商圈發布（核心商圈、已進駐、待考察、當地的潛力客戶等）

每個城市都有自己的核心商圈分布，可以分為成熟商圈以及新型商圈。同樣每個城市或者每個省份都有屬于當地的商圈，不會像萬達這樣的全國性分布。

這類商圈是根植于本土的特定商場，是當地消費群體非常認可的商場。像山東區域的銀座，江浙地區的銀泰就屬于這類商場。全國性的商場通常有港資的恒隆廣場、德基廣場、萬達廣場、新鴻基等。

如果說單個商場勢單力薄，那麼商圈的集聚效應就屬于大家抱團擴大影響力。

那麼，成熟商圈和新型商圈具體如何區分呢？

最典型的是以商場開業的時間為區分，背後其實是該商圈能夠拉動多少當地的經濟體量。

新型的商圈可能剛開業的時候客流量會很大，但是時間的長久沉澱下來的商圈業績才是當地消費者對這個商圈的認可程度。

3.商場情況（開業時間、位置、面積、合作條件、競品情況等）

通常我們可以将市場的形式分為百貨、購物廣場（shopping mall） 以及專賣店/街鋪三種形式。

要判斷分析該城市内競争品牌的業績規模，我們可以羅列出月均XX萬以上的店鋪及其年業績規模（數據可以根據該品牌在當地城市的月均業績來判斷），來了解該市場同類競品的業績規模以及自身所處的定位。

（代理商市場規模情況表 圖片來源：莊主自制）

在門店位置的選擇上，每個品牌的要求也不一樣，這需要根據品牌的定位以及商場願意給到的條件來進行綜合選定。

商場對于準許進入的品牌也會考慮其發展的規模、同類商場的樓層排名以及其盈利能力給出不同的條件。通常，商場黃金位置以及議價能力較高的品牌都正對于2樓或者3樓的扶梯入口處。

4.客戶情況（公司的性質及模式、品牌結構、業績規模、發展路徑、三/五年規劃商務條件等）

代理商的業務種類通常不會隻經營服裝類目。如果有經營其他業務的話，也要了解一下代理商經營其他業務的時間長短以及目前的盈利情況、業務占比以及主營業務。

地區性的代理商通分為兩種，一種是單一的業務模式，即多品牌運營（都屬于服裝類目）。這種業務模式下，不同品牌的經營模式不同，比如MLB等品牌屬于托管模式，即品牌總部派人直接在代理商當地進行經營，該負責人通常是本地人。

這種模式品牌方和代理商會一起按比例分當地市場的利潤。我們對于代理商代理的品牌也需要做一個大概的評估工作，對于代理商的具體業務信息可以從下表中的幾個方向來收集。

（圖為代理商業務情況概覽表 圖片來源：莊主自制）

（圖為代理商三年業務發展規劃表 圖片來源：莊主自制）

在我們選擇代理商時，他們不全是服裝行業起家。比如我們也有些代理商是做房地産起家的，有些是建築行業起家的。

在給到他們代理權之前，由于行業發展的不同，我們要考慮到一定的風險性：其他行業對代理的服裝品牌是有協同效應呢，還是會可能帶來資金的占用風險？比如有些行業資金大、回款慢，這就需要問清楚代理商後續的經營重心是什麼。

推廣活動不管是對線上還是線下來說都是達成業績的關鍵，因此合理規劃下一年的活動至關重要，我們可以結合每月推廣活動的同時再制定全年的運營提升方向。

此外，代理商還需要對公司三年的業績目标以及增長系數進行規劃，從而更好的規劃公司未來的發展目标。

（代理商全年業務活動規劃表 圖片來源：莊主自制）

1.後台組織架構（核心管理層背景、崗位JD判定等）

前端的組織基礎配置必須有一個現場能力把控較強的店長，同時，對于中等及以上規模的店鋪，需要對銷售人員進行梯隊式培養。

資深的銷售們作為店鋪的第一梯隊，着重維護店鋪内主力VIP；第二梯隊的銷售則是對第一梯隊缺乏經曆維護的VIP進行補充，将VIP的資源進行充分的挖掘；第三梯隊通常VIP資源較為薄弱，承擔着店鋪納新VIP的責任。

通過這樣合理的人員階梯分工，可以充分挖掘利用店鋪的VIP資源達成業績指标。

（中等規模的代理商的組織架構 圖片來源：莊主自制）

2.前端組織架構（管理崗位、職能崗位、銷售崗位）

我服務的品牌屬于大女裝類目。女裝行業裡面，根據目标消費群體的年齡範圍不同，其針對的服裝定位也是不同的。

比如少淑裝，其消費的目标群體主力在18-25歲，代表品牌有諾曼琦、CCDD、淑女坊、lulualways；中淑女裝的主力在26-35歲，代表品牌有江南布衣、播、LILY；大淑女裝主力集中在35歲以上，代表品牌有雅瑩、哥弟、歌力思等。

少淑類的服飾通常依賴于店員的臨場抓客能力，因為少淑類的女裝受流行趨勢的影響較大，同時單價偏低，90後相對于80後來說對品牌的忠誠度會更低一些；而大淑女裝更多的是會員的維護，因此對會員的管理和分析是非常重要的。

通常代理商的後台組織會配備該品牌直屬管轄的區域經理或者督導、貨品專員、陳列師，上述三個崗位是确保生意能基礎運營提升的标準配置。

同時代理商崗位JD的梳理能夠幫助員工明晰自己的崗位職責和KPI，能夠幫助代理商合理有序地運行品牌。

對于規模較大也更為成熟的代理商則需要增加培訓師的崗位，不斷輔助店鋪員工增強在産品以及銷售培訓方面的知識，給銷售業績的提升賦能。

代理商的核心管理層最好是具備同類服裝大類背景的，因為同一大類的服裝其波段上貨、訂貨會等頻次以及VIP的維護管理方式都是類似的。

（圖片來源：Unsplash）

3.薪資及獎勵（前後台薪資架構、福利情況、獎勵機制）

代理商的薪資架構的搭建也是決定店鋪團隊穩定的一個重要因素。

除薪資外，晉升通道需要同時打通，多久進行一次考核以及達成什麼樣的KPI我們可以進行考核或參考同行業相關做法，這些都是店鋪運營提升的因素。

4.财務情況（資産損溢、現金流量、投資回報情況等）

淨利潤是衡量企業經營效益的主要指标，反映的是公司的盈利能力和盈利增長情況。

代理商的年度利潤可以同比去年及前年等進行比較，如果出現異常的漲幅以及跌幅，則可根據當年的政治、經濟、社會環境以及技術的發展進行大環境分析。

同時對當地市場的競争對手進行關注: 是否有新的動态以及是否有新的對手進入？對于市場動态都要時刻保持關注。

經營性現金流直接反應代理商的運營能力，體現了其償債能力和抗風險能力，良好的現金流能夠很好的抵禦風險。比如受今年的疫情影響，很多現金流表現不好的公司舉步維艱，也有很多商場就出現了連續3個月不和代理商結算回款以及提高商場扣點的情況。

對于現金流的評估，我們也可以将其與上年同期的情況進行對比，并且與同行業進行比較從而得出更客觀的數據。

總而言之，代理商也不是說幹就能幹的，需要的硬條件不比專業領域的公司少，需要這樣的綜合評估才能決定是否給予代理權。

1.權重評分（硬性指标 軟指标）

對于是否進行代理商的續簽工作，可以從曆史的合作表現和未來的發展潛力兩個大的方面進行評估：

（代理商評價體系 圖片來源：莊主自制）

以上這個思維導圖，是我根據自己的經驗總結，可以作為大家在評估是否給代理商授權時的參考。整個評價體系就可以按照這個思維導圖來評估，這些指标都是有權重占比的。

根據這一思維導圖，我再給大家展開談一談關于判斷代理商成熟度的方法。

(1）曆史的合作表現可以分為以下3個方面，并且根據各個品牌情況對各方面權重來打分：

貨款達成指标（10%）

終端營運（50%）

市場影響力維護（40%）

貨款指标達成方面控制的範圍可以劃定在80%～100%，每年的訂貨會代理商貨款指标的達成都直接影響了公司當年的現金流情況。

公司會根據今年的戰略布局以及增長情況去進行财務測算，從而決定當年代理商買貨的現金流量。

綜合營運評估包含日常客戶行為規範、客戶營運能力、客戶财務類以及客戶是否有違規記錄等。

終端營運方面包含四個參考方面：營業指标的完成、綜合營運的評估、商場的樓層排名、店鋪的成長性。

其中樓層排名是零售裡面反應店鋪在商場裡面業績能力非常重要的指标。樓層排名是指品牌所屬樓層，那有些受到品類限制的品牌怎麼辦？商場的這些布局都是有目的的，比如兒童品牌在有些商場裡會安排在四樓，五樓。

這是因為要買童裝的客人目的會非常明确，所以即使樓層高了，客流還是會上樓買童裝，但是相對于首飾、護膚品、女裝這些，則偏向女性消費者的沖動消費。因此，童裝一般都在高層，金飾等都在一樓。

而店鋪的成長性則是指相對于同期的的營運标準是否有所提升。

在講品牌市場影響力維護之前，我們先來看看品牌形象維護對品牌市場影響力的重要性。

舉個例子，之前LV在上海恒隆門店有一次直播。雖然這并不是品牌級别出品的直播，所以這場直播所表現的門店的形象，尤其是個人方面的行為不能代表品牌層面。但從消費者的角度出發，仍會将其與品牌形象聯系在一起。

我們從下方直播截圖環境來看，絲毫看不出這是在上海，而且還是在上海恒隆廣場，更代表不了LV本身的品牌價值。這樣的直播對于品牌而言，無疑會對其品牌市場影響力造成不利。

（LV恒隆門店直播 圖片來源：微博截圖）

市場影響力維護方面包含三個參考方面：店面裝修形象、面積位置與商場的匹配度以及市場容量匹配度。

店鋪的形象決定了新顧客對品牌的第一印象，因此是否根據品牌的要求進行定期的裝修也是考量代理商對品牌的配合程度。

因為品牌會随着發展的需要進行形象的升級更新，所以與品牌形象保持同步，也是跟上品牌發展非常重要的一步。其中門店櫥窗是一個店鋪的“臉面”，對于吸引新客人而言非常重要，有些店光看櫥窗就會讓消費者有想進去的沖動。

有些代理商考慮到自己資金情況，往往忽略了對品牌的門店形象及時進行升級換代。這種情況下，如果品牌的消費者在其他地區看到了該品牌的新形象，自然心理就會落差很多。

因此代理商也很被動，有時會有額外的支出。但即便如此，店鋪形象的更新維護仍是必要的。

而市場容量匹配度我們上文提到過，體現在代理商的開店數量、商場定位以及開店間隔符合該市場應有的擴張規模以及發展速度等方面。

(2）代理商未來發展潛力可以分為以下兩個方面：

行業規模（50%）

誠信合作意願（50%）

在客戶合作潛力評估方面，包含代理品牌運營要求及數量、對于客戶代理的品牌數量以及質量、以及各個品牌的等級和營運情況。

跨區域代理是指客戶是否有能力和經濟實力進行異地代理經營，并且在當地設立有分支機構。

營運團隊的建設，可以用來判斷代理商是否有完善的團隊來支撐經營，組織架構的搭建是否合理，團隊級别中間是否出現斷層。比如有些代理商隻有執行層面的人員，但是缺少中層管理方面的人員。

我服務的一些代理商也有很多是由于團隊架構搭建不合理導緻運營困難，不僅和總部的溝通成本變高了，而且基層的執行也不能很到位。

什麼樣的團隊搭建運營更便捷呢？

首先團隊的搭建不能出現斷層：決策層-高級經理層-執行層，這些的架構都不能少，另外中層最好是有同類品牌的工作背景的。

在客戶拓展渠道的評估方面，我們可以參考公司的注冊資金以及相關的融資渠道，看其是否有本行業之外的業務作為現金流的支撐，以及是否有相關的資産，通過這些因素進行綜合評估。

（圖片來源：Pexels）

最後我想跟大家分享服裝行業的痛點：庫存問題。

就環保角度來看，大量庫存就是浪費資源，但品牌銷售又必須保障有一定的庫存。庫存是一個令整個行業頭疼的問題，一方面産量過剩，另一方面産品與客戶的匹配度不夠高。

并且服裝行業的庫存很難處理，一旦過時過氣就變成垃圾了，所以探索什麼樣的銷售模式可以減少庫存很重要。

庫存的數量受到前期商品研發以及後期門店上貨方式及銷售方式的影響。如何合理的保證銷售的貨賣足了，又能把庫存控制在合理的範圍之内，不同的品牌的庫存處理方法是不一樣的。

比如在聖迪奧經營的門店結構中，在生産銷售環節采取了小批量的生産試銷，而不是大批量地進行生産。

首先這樣會減輕資金的風險，顯示試探市場的流行走向；同時庫存周轉率保證在2-3個月周轉一次的頻率；此外在貨品管控、加盟以及直營方面，所有的貨品都是由品牌的商品企劃部門進行統一調配管理，前期給經銷商發的貨品都是進行前期試銷并且有比較良好的市場反應。

如果經銷商産生了庫存積壓，商品企劃部門就會幫助經銷商進行貨品調配。同時為了保證門店産品的多樣性，聖迪奧會設計出特定的款式作為補充。

聖迪奧這種模式總結來說，是屬于對商品和市場反應速度的強管控，對品牌産品研發弱管控。

而我服務的品牌對自己的産品風格有多年的積累以及品牌的定位，因此該類的品牌更多的是重研發，首先确立本季度需要開發多少個SKU以及每個波段的SKU分布。

同時，品牌采用一年兩次訂貨，由代理商買斷的模式，而且貨品管控方面是由代理商自身負責的。因為這對全盤貨品的市場适應能力，以及代理商選貨的眼光都有很高的要求，所以在訂貨會之前，必須要結合代理商的往年銷售數據和下一季度的銷售目标，進行分析來判斷今年訂貨的SKU。

這種方式就屬于在企劃階段的強管控：直接買到一盤适銷的貨品，後期賣起來會容易很多，從而避免大量庫存産生。

除此以外，我們可以采取多渠道多方式來消化庫存。大品牌一般都非常注重前期的企劃和買手（商品）工作，小一些的品牌處于風險考慮會有一部分的試探市場的貨品。

而對于庫存的處理，這些品牌可以将庫存放在奧萊店或者下沉到四五線城市進行消化。

同時，當下電商和直播盛行，很多品牌都利用直播或拼多多這類平台來消化庫存。直播的确可以在一定程度上給品牌消化庫存，但是一定要選好直播的渠道。

比如抖音平台是開放式的直播渠道，面向所有公衆，新顧客居多，因此我不建議将抖音作為成為消化庫存的渠道；而騰訊直播是私域流量，這樣針對的消費群體更多是老顧客，也更适合做庫存消化。

一、零售行業城市拓展需要考量哪些因素？

1.城市本身的因素

考慮城市本身的消費能力可以從城市的政策扶植、當地的院校、産業結構、人文氣息四個主要的方面來了解即将拓展的城市市場。

（1）城市本身的大背景（國家戰略背景、交通地理環境）

（2）當地院校的集聚程度，越成規模化越能為成熟輸送活力

（3）一二三産業的比例構成，能夠決定城市的未來的發展

（4）城市業務容量、人均GDP等決定了業務在該城市的天花闆

2.商圈、商場的因素

商圈的選擇要根據品牌的自身情況和目标消費群體去選擇相應的商圈。

（1）目前線下門店主要有3種形式，百貨、shopping mall 以及專賣店/街鋪，進入市場前必須清楚同類競争品牌在當地市場的規模。

（2）根據品牌自身的定位以及商場的合作條件選擇門店的位置。

（3）客戶的業務模式可以分為單一業務模式以及多行業運營模式，代理前首先要全方位了解其業務和規模，同時制定好全年活動規劃、運營提升方向以及三年發展規劃。

二、代理商/加盟商素質考察需要針對哪些方面？

1.代理商的經營理念及資金風險

2.後台和前端組織架構

3.薪資方面

4.财務情況

三、如何客觀判斷是否授予及續簽代理商城市經營權？

對于是否授予代理權可以對代理商進行權重評分，主要分為曆史業績表現（貨款達成指标（10%）終端營運（50%）市場影響力維護（40%））和未來發展潛力（行業規模（50%）誠信合作意願（50%）），并且在二級分類中再去進行細化最終進行客觀評價。

#品牌營銷策劃#

（圖片來源：Unsplash）

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文字整理：孟琪潔

審核：Cherika Chen

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