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随着企業界逐步認識到質量所涉及的廣泛領域，出現了全面質量的概念。

1992年由9家美國大企業的主席和CEO、著名大學的商學院工學院院長以及知名咨詢專家聯袂推出了關于全面質量的定義：全面質量是一個以人為中心的管理系統，它緻力于在不斷降低成本的基礎上不斷提升顧客的滿意度。全面質量是一個綜合的系統方法，而非一個孤立的領域和項目，是高層次戰略的組成部分。他橫跨所有的職能和部門，涉及所有的員工，從高層到低層，并前後延伸至供應鍊和顧客鍊。全面質量，強調學習和适應不斷的變化，是組織成功的關鍵所在。

保潔公司采用了一個更為簡潔的定義：全面質量就是組織中的每一個成員為了理解、滿足并超越顧客的期望而進行的堅決而持續的改進活動。

無論用何種語言，全面質量都是基于以下三個基本原則：

第一，聚焦于顧客和利益相關者。

第二，組織中的每個成員的參與和團隊合作。

第三，以持續改進和學習所支撐的過程為導向。

一、聚焦于顧客和利益相關者

顧客是質量的首要判斷者，顧客在購買擁有和接受服務過程中的許多因素都會影響到他的價值和滿意度的感知。

因此企業的努力絕不能隻是局限于使産品符合規範，減少次品和差錯，或者處理客戶投訴，他們必須能夠設計真正能夠使顧客欣喜的産品，還必須能夠快速應對市場和顧客需求的變化。為了滿足和超越顧客的期望，組織必須充分理解構成顧客價值，并決定顧客滿意和顧客忠誠的所有産品和服務特性。

二、參與和團隊合作

朱蘭認為，日本在質量方面取得如此快速的成就的原因之一就是日本的經理們能夠充分發揮員工的知識和創造力。當經理們賦予員工有助于做出良好決策的工具，給他們充分發揮的自由度和鼓勵時，企業注定會擁有更好的過程和更優質的産品，允許員工參與到與他們的工作和顧客相關的決策中。無論是一個人還是團隊的成分，将會對質量作出巨大的貢獻。

換言之，在任何組織中最了解某個崗位、最清楚如何改進産品和過程的人，就是實際從事該項工作的人。

三、過程導向和持續改進

傳統的觀察組織的方式是一種縱向的方式，是按照組織結構圖來思考的。然而工作的成敗取決于橫向的或跨部門的協作，而非縱向的分工方式。組織中幾乎所有的主要活動都會涉及一個跨越傳統組織邊界的過程。例如完成訂單的過程，包括銷售；銷售商訂購；銷售代表将訂購信息輸入公司；電腦系統财務部門進行信用審核；分銷和物流人員提貨包裝店并出貨；财務部門發出賬單；現場服務工程師進行安裝。這一過程如圖所示：

過程與職能

過程将所有必須的活動連接了起來，并有助于提高人們對于組織系統的全面認識，而不是隻是看到一個局部。

持續改進這一概念，既包括那些細小的逐步的改進，也包括那些突破性的巨大的而快速的改進，改進可以是以下現實中的任何一種。

第一，通過新的和改進的産品和服務來增加顧客價值。

第二，減少差錯，缺陷浪費以及相關的成本。

第三，提高資源利用的生産率和效果。

第四，在解決顧客投訴和推出新産品方面，提高了響應速度，縮短了周期時間。這就意味着要在響應時間方面取得重大的改進，可能就必須對生産過程進行顯著的簡化，這常常又會帶來質量和生産率方面的改進。

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